神马文学网秋叶谈开小公司
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/29 11:29:44
秋叶
秋叶谈开小公司：小公司发展不容易，很容易活不下去。
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秋叶谈开小公司
秋叶谈开小公司——活着的最低成本（01）
秋叶
我们先看看至少得挣多少钱才能让公司活下去。
秋叶写了个《秋叶谈创业》系列，一共16篇，很多朋友看，觉得还不错，你如果还没有看，可以去点链接。
很多朋友看了，想请教我问题，其实我也不是什么企业管理专家，也不懂什么深奥的理论，我就是把自己遇到的事情，原本的记录下来，希望对大家有参考价值，仅仅如此。
最近有了几个新的想法，就再写几篇，顺便回答一些朋友的问题。
假如你的公司创业成功，已经进入第二年，那么恭喜你，在开始之前，我们还是先看看，你至少得挣多少钱才能让你的公司活下去吧。
要计算维持一个小公司的最低成本，我先做三个假设：
1、你的公司是服务业，这样名义上征收的税率最低，只需要5.8的营业税＋2.5的所得税（国税）。
2、你公司就你一个人，你是老板＋员工＋会计，不办社保，不搞工会，不搞关系。
3、你公司没办公地，暂时蜗居在你家里。
最后说一点，我这边的计算是武汉，一个刚刚被定位为中部龙头城市的地区价格。
表一：维持一个小公司的最低成本（本预算以武汉市为例）
按这个表计算，你要能把一个公司办下来，一年最少需要收入2万，这个前提还是你不请会计，不给税务疏通，不雇佣员工，不外出跑业务，老板拿的收入比打工还低的情况下。
假如你请了会计，打点下税务，你这个成本就达到了2.4万，相当于一个月进账2000。
所以你要维持一个人的小公司生存一年，只要准备2.4万现金，假如要发展，扩大员工，至少要按一个员工的工资费用×2的预算来核定自己的运营成本，工资是刚性成本，考虑管理费用、员工业务活动成本还有应帮你赚取的利润，按2倍算已经很低了。
下一篇，秋叶谈谈为什么要算这些帐，这就得谈一点关于开公司做老板的财务知识。
秋叶谈开小公司——老板关注的是什么帐（02）
秋叶
有经验的创业者会尽量选择能平衡现金流，有利润，资金周转快的项目启动。
秋叶谈开小公司——老板关注的是什么帐
上篇谈到要关注公司一年不做业务需要的成本，当然是有原因的。
第一，这意味着一个公司什么都不做，一个月平均要开销2000元，如果你每个月现金收入不到2000，你公司就得关门了。
但即使你每个月现金收入2000，你还是得关门。
因为这些钱不是可以分摊到每个月去还，有的是集中在年头年尾一下子要花掉的，也就是说，有的月份需要6000元支出，如果你每个月只有2000元进账，你就出现2个月现金流亏空，要么你关门，要么你就得去借钱先补上窟窿，等赚到钱再还，不过你得支付利息。
到这里，你就应该学到财务的第一课，现金流一定要平衡，不是现在这个月平衡，至少要在一个较长的自然周期内（例如一年）是平衡的，那么你对现金的用途一定不光要看到现在的用途，也要看到将来的用途，你的公司才不会有风险。
很多人做了房奴，其实也是自己无法判断现金流风险的缘故，过于相信自己的能力，没有精细地计算风险。
现金流要平衡，就要求你在外面赚的钱要比你做业务直接支付的成本高，否则你做业务花费了1000，收入1000，你的现金流是0，哪还有钱去交那2000的费用？
所以必须做业务花费1000，收入3000，才有2000的费用，这个费用叫什么，对，叫毛利。
做老板的财务第二课就是，一定要有利润，没有利润的生意就会造成亏空，导致现金流出现问题。
但为什么说利润是毛利呢，因为按照税法，如果利润当季没有被成本抵消完，那就是纯利润，就必须缴纳所得税，这有25%的比例，相当的高。所以企业老板还得操心成本帐要和利润帐尽量持平，这样可以合理避税。
即使有利润也未必是好事情，因为假如一笔钱10000元，投进一个项目可以挣5000，但要做一年，另一个钱1000元，投一个项目挣200，但一周就赚到了，那么后者一年假如能做30次，可以挣6000，超过这一万的收益，这个叫什么呢？
叫资金周转率，假如你的资金周转率不高，那意味着你的公司要做大，在现金流方面会遇到很大的问题。
所以有经验的创业者会尽量选择能平衡现金流，有利润，资金周转快的项目启动，赚到钱再去折腾需要现金流消耗，但做大了能从资本或其它渠道获得巨大回报的生意。
假如找到这样的生意，小老板就得考虑扩大销售，但做销售就有成本支出，这个成本该怎么对待呢？
这就得谈谈开小公司要学的下一点，如何管理自己的公司成本。
秋叶谈开小公司——如何控制公司的成本（03）
秋叶
老板总想把给员工的钱变成可变成本，当然他们把这个叫激励，员工总想把老板的钱变成固定成本，当然他们把这个叫投资。
秋叶谈开小公司——如何控制公司的成本
干什么都费钱，开公司就更不用说了，特别费钱。一年什么都不干，都要一万，这种不管你做不做业务都必须花费的成本，叫固定成本。
秋叶以为所有公司固定成本的特点有两个：
1、必须固定的出
2、总是越来越高
所以老板做成本总想把固定成本做小，这样对现金流压力就小，那外出做业务都要花钱怎么办？做成可变成本。
什么是可变成本？
比如说老板告诉你，固定工资是600，这是每个月他为你付出的固定成本，然后告诉你通讯费，差旅费，都从你的提成中支出，不过提成比例很高喔。
这个提成就是可变成本，有可变成本之处，说明一定有业务进来，钱赚得进，花就不怕了。
所以老板总想把给员工的钱变成可变成本，当然他们把这个叫激励，员工总想把老板的钱变成固定成本，当然他们把这个叫投资。
两边搞来搞去的叫博弈，或者内耗，都可以，就这么回事。
不过很多小老板并不清楚成本还有两种，没有设计好合理的激励机制，自然员工也做不好，不过一般来说现在做员工的人都期望自己遇到一个好老板，结果做了老板的员工似乎对员工还更加狠，不晓得这是为什么呢？
【很好理解，屁股决定脑袋嘛。做过员工的老板更加知道员工还有多少智力与体力及时间可以利用。www.xyzlove.com注】
秋叶谈开小公司——什么时候去找帮手（04）
秋叶
没工作环境没归属感的公司，肯定留不住人，留不住的人，招来干什么？
秋叶谈开小公司——什么时候去找帮手
对创业老板而言，企业的生存就是靠自己的能力了，一旦打开局面，不可能事事亲为，必须考虑选拔帮手来帮助自己。
很多小老板一看到事业的曙光，就想着抓住机会，一想到抓住机会，就想到处挖人请人给自己做事，我就遇到一些小年轻，非常羡慕手下几个人，喊自己某某总的感觉，似乎很有成就感。
这些都是虚的，一个没钱的老总不如一个有钱的打工仔。真正会做老板的人一定是把现金流放在第一位的。
在计划招兵买马之前，我建议小老板问自己三个问题：
1、你招来的人做的工作你咬咬牙是否可以做下来？如果你能做下来，还是不要先忙着请人，自己做总是赚到原始积累，请人就未必了。
2、你招来的人对现金流的压力是否在你的控制范围内？不要指望人多业务自然就会上升，往往是人多成本先上升。如果你没有把握，我建议再积累积累更妥当。
3、你是否考虑要搞一个像样的办公室，否则没有一个工作的环境，员工是没有真正的归属感，没工作环境没归属感的公司，肯定留不住人，留不住的人，招来干什么？
当然这些找人和找办公室，搞基本的办公设施，都是一笔开支，你得规划好你的现金流。
如果这些问题答案你都通过压力测试，你的业务已经发展到你透支体力都无法完成的话，你是应该考虑找帮手来帮助你了。
秋叶谈开小公司——找怎样的员工来帮你（05）
秋叶
管理成长的第一步，合理区分自己的业务活动和类型，找合适的人来帮助自己完成。
秋叶谈开小公司——找怎样的员工来帮你
这个问题让很多小老板痛苦，对秋叶自然不是问题。
因为秋叶的答案是：
找不怎么样的员工来帮自己，然后逐步把他培养成能做事的人。
但很多小老板不这么想，好不容易看到一个发展的机会，请一些没有用或者说没有本事的人来帮自己，自己还得教他们，管他们，不是累死？
这个没办法，得现实一点。假如你是李开复，你搞创新工场吸引第一流人才我也不怀疑，但你不是李开复，你是蜗居在一个城市角落没有任何人气的小老板。
好人才替你打工，哪怕他是你亲戚，你觉得概率高吗？所以不如现实点，找些可靠的普通人来帮自己。
所以我如果是小老板，会先对自己的工作进行划分，一类是有技术含量，但有专业资源可以做的，我选择外包，自己腾出精力做自己最有比较优势的事情。这样的工作内容很多，例如快递，代理记账，都是类似的服务，现在是看看自己的业务中有没有可外包的部分。
外包的好处是在不降低质量的情况下获得生产力，不过要支付相对高的成本，影响业务重要和紧急的事情，要么亲力亲为，要么外包，不能省钱或省心。比如找房子，我习惯找中介，自己安排人跑，信息缺，效率低，最后还是找到中介。
另外一类工作是可以标准化，没有技术含量，但有工作量，请帮手就是干这个的，把自己精力解放出来，让帮手干这个工作。
但很多小老板的问题在于：
第一，没有想清楚哪些工作是工作量型的，哪些是技术含量高需要外包型的，结果找来的人工作量型的吃不饱，外包型的工作一团糟，自己成了救火车。
第二，工作量型的工作搞标准化分解，所谓标准化，就是固定程序，固定工时，固定检查，绩效捆绑，这些都要设计清楚，第一个好处是可以控制质量，第二个好处是找来的人不容易降低质量标准，以求完成工作量。
不搞标准化就容易导致服务质量出现所谓的递减现象。越远离创业者，服务的质量和态度就越差。
不过对大部分创业者而言，能否想清楚这个标准化的关节，却不是一件容易的事情，这也是管理成长的第一步，合理区分自己的业务活动和类型，找到合适的人来帮助自己完成。
要是这关都过不了，创业成功，基本和中大奖概率差不多，当然吃关系的创业族永远例外。
秋叶谈开小公司——寻找现金流客户（06）
秋叶
什么是现金流客户？就是这些客户能够在一段时间内让你稳定的获得一定的资金。
秋叶谈开小公司——寻找现金流客户
假如有了帮手和新的资源，小老板的精力多少会得到一些释放，既然有了员工，必然会带来彼得效应，员工总会告诉你需要更多人手才能完成现在的工作量，你所需要的团队会越来越大。
【xyzLove补充说明一下：“彼得原理”是指人们在某一个岗位取得一定成就以后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，就可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任其职的人所占据（详见：劳仑斯·彼得和雷蒙德·霍尔合著的《彼得原理》）。
本文作者在此所说的“员工总会告诉你需要更多人手才能完成现在的工作量”，指的是彼得针对帕金森的“爬升金字塔”（帕金森假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势）提出异议的那种情形——
彼得认为帕金森的“爬升金字塔”的理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功），但正如彼得原理显示的，许多或大多数主管已到达他们不胜任的阶层。这些人无法改进现有的状况——因为所有的员工已经竭尽全力了——于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是再一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。www.xyzlove.com注】
我想，这一方面的原因是业务确实发展得太好，这个可能性是有的；另一方面员工天生都倾向于在老板面前把自己说得很辛苦，要老板多招个人来帮自己，顺便自己也就变成小领导或者老员工，可以把工作甩给更新或更下层的员工做。
反正你做员工的话，会主动告诉老板我工作量不饱满吗？
所以规模一大，难免出现员工出工不出力的情况，很多小老板就想抓抓管理，不是说管理出效益，管理出效率吗？
秋叶要告诉你，大错特错！
小老板在创业阶段不要相信什么管理大师，管理体系，这都不是成败关键，关键是你是否拥有现金流客户。
什么是现金流客户？就是这些客户能够在一段时间内让你稳定的获得一定的资金，比方在两三年内，至少一年内可以提供你维持生存的资金，让你可以在一段时间内不至于要操心生存，然后才能谈得上去发展。
很多公司生存很多年了，我还是当它是创业公司，为什么呢，因为他的公司根本没有稳定的客户，今年做了市场，明年还得重新做新市场，否则没有稳定可靠的资金来源。就算规模再大，门面再光鲜，说垮就垮，有什么稀奇的。
所以小老板腾出精力就是专注客户最有价值的工作或关系，想办法把他变成一种稳定的关系或者服务，变成长期合作，没有这个客户存在，你的公司永远在创业。
这个现金流客户的开发过程，时髦的说法就是寻找商业模式。其实很多时候商业模式一目了然，关键是如何说服有资源的人选择你，你又用行动证明他们的选择没有错。
【xyzLove补充说明一下：名词“商业模式”第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。
目前相对比较贴切的“商业模式”定义是：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。www.xyzlove.com注】
至于内部管理，永远是解决了生存压力后的事情，创业投入太多精力做内控基本是无价值的内耗，创业公司要凝聚一切能力去响应客户，把客户忠诚度，哪怕是短期的培养起来，这很重要，也是关键。
秋叶谈开小公司——哪些业务不能交给员工做（07）
秋叶
创业不是让很多事情给你手下亲历，而你继续开始无经验的下一次创业。
秋叶谈开小公司——哪些业务不能交给员工做
既然是老板，再小的老板也是老板，就别把员工当兄弟，这叫江湖，不是企业。
公司得有公司的样，员工只要不是老板，就永远不会和老板的心思一模一样，这个道理，做老板的都想过，只怕头脑发热的时候，还有不灵光的时候。
假如你明白这个道理，你就不会：
1、让员工知道公司的财务机密，比如在忙不过来的时候让员工去办理一些银行会计事宜
2、在关系没有彻底搞定的情况下，让员工负责核心客户的商务工作
3、在客户还没有依赖你的服务的情况下，就让员工接手负责全面业务
4、和员工大谈特谈你的商业梦想，也许是梦想，其中包含了你的商业核心创新点
5、让员工拿着公司合同章去盖合同
6、让员工替你招人，甚至面试还有培训
7、让员工设计部门制度和流程
我不是教你诈，我只是说，不管什么时候，把底牌给自己多留一刻，或者记得一个创业者之所以会觉得创业有价值，是因为创业让你亲历很多事情，而不是让很多事情给你手下亲历，而你继续开始无经验的下一次创业。
秋叶谈开小公司——到哪里才能借到钱（08）
秋叶
开公司的时候想想资金周转不灵的话，可以向谁借钱，可以借多少，他们需要多少时间筹集或者走流程。
秋叶谈开小公司——到哪里才能借到钱
开公司总要考虑现金流，但现金流也会遇到麻烦。
首先秋叶得告诉做老板的人，借钱并不是什么坏事，只不过是现代经济中的一种金融工具，用得不好，像老美搞出金融危机，用得好，像中国政府放四万亿提供信心。
但小公司一旦要扩展业务或者暂时周转不灵，借钱的渠道还真不多。
1、亲朋好友，或者更简单一点，父母，只怕穷人的朋友都是穷人，借无可借。
2、银行，如果没关系，中小企业很难借到钱。
3、政府机构，每个部门都有对口的中小企业基金支持，不过你要会写文案，肯花时间疏通关系，所以最后这些钱基本上给了那些规模不大不小，有专人和精力能折腾这事的企业。
4、典当行，第一次可以当手机，第二次可以当车，第三次可以当房，然后第四次就可以等着被砍了。
5、民间高利贷，这真的是还不起要被砍的，报纸上很多这样的金融借贷机构（或黑社会）。
6、一些政府最近才许可的金融融资服务机构，例如阿里巴巴最近好像就获得了给网商提供贷款的业务。
7、生意上的伙伴，与其说是借，也可以说是欠，就看你的信用度多高了。
不管怎样说，开公司的时候想想资金周转不灵的话，可以向谁借钱，可以借多少，他们需要多少时间筹集或者走流程，是否需要认识一些关键人物，这些平时多留心，真遇到事情时，才不至于措手不及。
秋叶谈开小公司——小公司如何留住人（09）
秋叶
所谓感情，就是把员工当人，有什么事情放在心上，就这么简单。
秋叶谈开小公司——小公司如何留住人
公司留人的方式，有人总结得很好，所谓：“事业留人，环境留人，待遇留人，感情留人”。
其实这些都是大公司的做派。
你刚一创业的小公司，能算事业吗？看看创业时期的马云，还有陈天桥的故事，那个时候谁看好这些人，甚至说他们是疯子。
所有的光环，不过是当你成功后，你当初不经意做的每一件事情，都被人总结得意味深长而已。
即使你选择了正确的方向，谁能证明你能正确的活下去？所以不谈事业。
再说环境，小公司的办公环境想和大公司比，甚至和稍微正规一些公司比，都不现实，一般而言走上正规的公司要把环境装饰得像办公场所，而小公司却追求一种像家一样的随意性，也许这种随意性反而能吸引一些员工。所谓走差异化生存路线吧。
待遇呢？不谈好像不行。
这几年物价不是上涨，而是猛涨，但公司赚钱却越来越难了。现在每个员工在高房价，高物价，医疗教育都是无底洞的情况下有心理压力，原来说成为百万富翁很好，现在在大中城市拥有一套房就成为百万负翁了！
员工都希望工资高，但绝大部分小公司无法做到这点。
而且做小老板的人，一定要知道五个在小公司通行的潜规则：
1、不管你为员工发多少工资，他们永远不会领情，他们认为你挣得更多；
2、不管你为公司生存如何殚精竭虑，员工永远以为你很闲，老板坐在办公室发号施令，活都是他们干的；
3、老板假如能拿到高回报，是因为承担高风险和高投入，而不是高工作量；员工们可不是这么想的，他们习惯比工作量。
4、员工只算每月到手多少钱（拿到手的税后总金额），他们对不能立即变现的福利基本不算公司付出的收入。比如小老板决定给员工上5险1金，员工不会领情的，员工认为这些不过是一家正常公司的依法开支，你没有做是没良心，做了不过是守法公司，我为什么要感谢你？
5、员工基本上认为保底收入才是可靠的收入，提成收入他们认为很不靠谱。所以一个员工愿意长期留在一个公司干的基本线就是保底收入靠近所在城市的平均线。
所以当老板累，很多小公司老总和秋叶沟通说这几年办公司真不如炒房，比做事业赚得多得多，还图个清净。
不过既然选择做事业，还是得坚持，待遇留人对小公司很难，但也不是不能操作，把握以下几个原则就行了：
1、员工工资水平和当地同行业平均水平保持一致，不要说什么高出10～20%的话，这需要现金流做后盾的，开始创业的时候，保守一点好。
2、如果可以不交五险一金，拿一半钱做为工资发，员工更高兴，员工会主动建议你一定要去违反《劳动法》。
3、想让员工长期留下来（或者稳定留一段时间），把保底收入调整为在整个城市的平均收入线，不要搞那种月薪3000（600底薪，加2400提成）的忽悠制度，反正员工会认为你是忽悠。
4、就是借钱也要按时发工资。
5、假如公司发展很顺利，可以给20%的骨干加工资，另外80%不要让他们分享公司的发展红利，记住，要建立标准化体系，当你是铁打的营盘流水的兵，谁怕谁？
6、如果继续做大，以上法则有的通行，有的失效，你自己再结合你公司发展情况斟酌。
还有一招小老板别忘了，感情留人，不是和员工称兄道弟，将来做大问题多，但不是不和员工博感情，没有感情现在就问题多。所谓感情，就是把员工当人，有什么事情放在心上，就这么简单。累了给他倒杯茶，困了让他去休息，病了主动去看看，低落了和他谈谈梦想，亢奋了和他谈谈现实，你还是小老板，你能付出的不是钱，而是同甘共苦的时间。
感情这东西沾了钱不好谈，所以干脆用有感情的自家人创业，是一条现实的选择，所以家族企业创业阶段往往比几个人合伙生存得好，就是有感情没猜疑，反正赚到谁口袋都是自家人口袋，不在乎这个。
秋叶谈开小公司——小公司如何招到人（10）
秋叶
一分钱一分货，根据你想出的工资水平和发展前景选择你的人。
秋叶谈开小公司——小公司如何招到人
公司再小也是要人帮的，要找帮手还得招聘。
有的老板喜欢自己去通过关系和渠道找人，这样的渠道无非是亲戚朋友，这里我先提点意见，如果不是特殊资源，或者重要关键岗位，不建议找朋友亲戚圈子的朋友亲戚来做。
假如对方胜任工作，但觉得待遇不合理，你的名声会不好听；假如对方不胜任工作，碍于朋友亲戚面子，解聘时也要考虑很多业务外的因素，一句话，麻烦。
不如找前程无忧一类招聘渠道去发广告招人，这个时候你就体会到为公司起一个好名字和租一个好办公室是很重要的，否则招聘广告打出去，蛮多人是靠名字和办公地点判断来不来你们公司的。不过一定要知道因为好名字和好办公地点才来应聘的人，对工资待遇期望值会比较高，别相信他们说的愿意从底层干起，他们想的不过是“如果没有更好的工作的话，先在你这里猫着做底层，一旦我发现更好的机会，我会毫不犹豫的走人”。
假如广告效果不错，你至少会收到50份简历，这个时候是刚做老板的人很有成就感的一个瞬间，一下子觉得自己是在为社会创造就业了，有的人会想，这么多简历，我先挑一挑，然后再请他们来，这是完全错误的方法。
正确的方法是，选择一个大家比较合适的时间，例如周六上午，把这50个电话都打出去，请他们都来，至于简历，除了名字和电话，其它信息根本看都不要看，那东西，纯属包装产品，必须当面拆开才晓得内容。
至于为什么打50个电话，因为一般会有10个人可能接电话就不愿意来（各种原因都有，最主要就是时间冲突），还有40个人答应来，但最终来的大约只有20～30人，也许更少。
即使这样，最后通知每批来的人都错开半小时时间，避免一下子来很多人，你公司接待都出现问题，另外一定要确定他们是否知道怎样走，很多人就是因为找不到路而不来的。
还有一招，故意把面试地点放在偏一点的地方，比如要转两次车，这样肯来的人意愿都比较强，但这样的风险是浪费很多简历。
现在假如人来了，济济一堂，你该用什么标准选人？
很简单，一分钱一分货，根据你想出的工资水平和发展前景选择你的人。
很多老板第一次招人，对很多人很有兴趣，面试搞得很长，其实很简单，凡是你看上去就不喜欢的，立即聊上三分钟，收下简历，请他走，节约他的时间也节约你的时间，这样也许会错过很适合你的人才，但基本上你一开始看不顺眼的人成为你的忠诚下属是极小概率事件。
如果简历和第一印象看上去很优秀的，可以侧面通过他们了解一些你有兴趣的信息，然后请他们走人，因为他们不可能为一份一千多的工资给你卖命，他们在招聘时表现良好只是因为已经背熟了面试问题宝典而已。
像秋叶这种人，真要找个工作，能不和你谈待遇，谈工作职责，谈权力边界，谈运营思路吗？他们不是不想谈，是暂时还没在职场上进化到可以有资本谈的阶段而已，但他们会用行动投票，别在意这些优秀的人才，除非你和你的公司发展得足够优秀，他们才会到来。
即使是后来很大的公司，起步阶段用的人往往也普通，否则为什么有那么多公司大了，要请职业经理人，要对老臣搞“杯酒释兵权”呢？就是因为当初创业功臣在能力和知识结构方面大部分是有缺陷的。
还有两点，一定要了解有工作经验的人前一份工作基本待遇，凡是你的待遇降低比较大，比如10%以上，你基本可以不考虑，很少人可以接受收入降低很多的现实。一定要了解前一份工作强度，如果你的强度比原来大很多，你可以不考虑用，他们一旦干了往往会觉得老东家还是不错的。
不过很遗憾，也许好的不来，差的不要，中不溜秋的你看不顺眼，结果是合适的人一个都没有。这个时候业务压力很大，你可能会在矮子里拔长子，先选一个顶上，对不起，你又错了！
大公司可以承担一些员工不合适不胜任的风险，你承担不起，你只能选对人，否则全部放弃，继续放广告面试人，有些事情，着急是不能解决问题的，除非你找对能解决问题的人。
有身体机能障碍的人，假如工作能力能胜任，不妨给他们机会，因为他们珍惜，珍惜工作的人会比正常人干得更好，从工作能力上看，所谓正常人往往是残疾的，身体机能有障碍的人却往往发挥120%的潜力。
下岗职工，年纪偏大的人，小创业公司确实不好用他们，他们不是不能吃苦干活，是年纪大了，家里事情多了，牵扯比较多，很难工作家庭生活兼顾到位，这个社会对他们确实不公平，但自己的公司去解决国家的问题，可能把自己也搞死了，没办法，自己先活着要紧。
秋叶谈开小公司——新员工如何试出金（11）
秋叶
不合适的人，小公司一个也不能用，勉强用了，将来也一定后悔，还是要赶他走，那个时候就是请神容易送神难。
秋叶谈开小公司——新员工如何试出金
据我的经验，很多公司招聘时对人千挑万选，其实都是一种面试资源浪费，对大公司，随便从一些学校选100个人来培养，最终结果和千挑万选的100个人，我看差不了太多，当然关键的岗位不在此说。
这个原因很复杂，就说我们中国大学的教育质量吧，出来的人就那个水平，业务能力你指望不上的，这要靠公司自己慢慢培养。职业素质，也别指望的，还得靠公司自己慢慢培养。
唯一要挑选的，就是所谓情商，情商这东西，面试时是很难全部看准的，中国这个国家，拿国外的情商理论来用是很成问题的。
老外，特别是福利国家，有社会保障，每个人相对自由，天性肯写在脸上，从他行为判断情商高低相对靠谱。
中国人从幼儿园就开始竞争，自小就学会了玩深沉，讲政治上正确，偶尔出一两个按自己想法活着的人，群众领导一律会评价做人太天真。
反正说假话不对，说真心话也不对，在中国做人就这么难。所以你面试的人即使是20冒头的大学生，某些方面忽悠人的能力不见得比你差。
大公司进100人，选择到合适的人概率是一定的，加上岗位不重要的话，是体制保证质量，不依赖人保证质量，所以他们不费心挑风险不大，但小公司不行，折腾不起，但进来的人是否合适，还得经过试用关。
试用期如何快速判断出一个人合适不合适，是非常重要的，有没有办法，我有一些土办法，很土，但有效。
办法很简单，强化考核，大胆淘汰。
比如假如准备用2个人，就试用7个人。必须淘汰5个人，这样留下来的人，觉得自己是经过努力才留下的，相对容易珍惜工作机会。
淘汰也有技巧，在头三天签试用合同这个阶段，给新员工一堆资料，很简单都是要背的，然后第三天考试，答题不需要发挥，只需要记忆，凡是记得多的，留下，及格线是90分。未达标的全部干掉，当然你改卷，90分左右的可以自己略微灵活掌握。
但凡不肯下力气记和背的，肯定不是你要的人，不管他多聪明，问题是你是小公司，需要一些实诚心眼的人，肯背的，多少算实诚的。背资料是每个人熟悉业务的基本功，这一关过不了，肯定不行，但记住，要背的资料要厚，我一般给20页A4资料，但一定不需要发挥，需要发挥的岗位不是通过这个环节去考察的。
三天就淘汰出不合适的，可以节约很多麻烦。不过一次可能还不能淘汰得只剩两个人，还得在第7天，再安排个考核，继续淘汰，到了第一个月，可以最终确定留下的人选了。
要让留下来的人有过三关斩六将的感觉，就要不断设计高强度的考核，当然要结合业务，这样考核下来了，员工也就培养出来了。
而且考核压力大，员工的潜能就被激发到战胜业务上去了，就没空胡思乱想了，这样到了一个月，上班的勤奋也培养出来了，他也就成为你的人了！
这样考核严格的后果有没有呢？
当然有，比如把人吓走了，比如淘汰得一个都没有了，但记住，不合适的人，小公司一个也不能用，勉强用了，将来也一定后悔，还是要赶他走，那个时候就是请神容易送神难。
小公司用人其实是真正讲和老板有缘分的，没缘分，没感觉，宁可错杀一千，不可放进一个。
面试这关并不可靠，毕竟是小老板，看人不会那么有观察力，必须通过试用期狠狠考核才能找到帮你打天下的人，当然，我也希望你是一个值得托付的小老板。
对员工下狠心去严格考核，是很多新老板做不到的，他们太富有同情心，殊不知市场是没有同情心的。
做老板要有霹雳手段，也要有菩萨心肠，这两者如何完美结合，秋叶谈理论没问题，但天性不喜欢折磨人，所以秋叶做不了老板，只是希望看了秋叶文字有启发想做老板的人，别忘了，有霹雳手段能让你富，但能否持续，还得想想菩萨心肠这四个字。
秋叶谈开小公司——提高员工对公司满意度（12）
秋叶
能不能留住合格的员工，是建立公司竞争力很重要的法宝。
秋叶谈开小公司——提高员工对公司满意度
既然是小公司，人才反而更重要，能不能留住合格的员工，是建立公司竞争力很重要的法宝。这就要想一些办法让员工提高对公司的满意度。
秋叶说的办法都是土办法，都是在小公司创业过程中观察到的，有效但未必上台面，当然提高满意度都要付出成本的，不过秋叶的办法，相信花费不多。不花钱让员工满意，这种老板，让他去死吧！
办法1：
为办公室配一个带电和过滤器的饮水机，然后在旁边放上茶叶和速溶袋装咖啡（建议为每个人每天发一包，这样可以控制滥用，这样过年过节收的那些礼品就有用途了。特别提醒，有的政府边上小卖部可以低廉买到好茶叶和好咖啡，不妨多去打听打听）。
办法2：
为员工每个月发一卷卫生纸，质量一定要好过员工自己家用的，不要用那个质量不好的。（10个员工，一个月也就20元钱）
办法3：
坚持天天安排洗办公室的卫生间，并配上明亮的灯光和密封性好的门，很多员工一进自己公司的厕所就想吐，特别是外面来的客户，更是如此。（这个不花钱，但感觉非常好，一个重视厕所的公司一定会重视自己的员工和客户）
办法4：
中午坚持为员工提供工作餐，偶尔允许他们在8元的标准上，订一次10元的，把订餐权交给他们，你付费，这种福利对员工影响巨大。（这个成本有点高，规模不大的时候，3～5个人完全值得，节约工作时间，而且顺便交流工作想法，其实是创造一种非正式沟通的场合）
办法5：
为每个员工每月报销50元话费，考虑到本地资费越来越便宜，对大部分员工，他们几乎都用不完，所以凭票报，实报实销，这样员工在外面打电话时凭空多了一股豪气，我的可以报销，你去打。（如果觉得该给员工加薪了，请先加这些项目，收上来的票还可以帮你做财务成本）
办法6：
提供一次当天往返的公交车费，这样不用转车的刚好，转车的也觉得很体贴。（请员工提供的士或公交卡充值票，可以做财务成本）
办法7：
逢年过节给员工发100～500元购物卡，他们会很开心。一年发三、四回就很好了。
办法8：
在时令季节，到果蔬市场买一大批廉价水果，让员工带回家和亲人们分享。10个员工，每个人买20元的批发货就很多了。再多他们带不动了。
办法9：
给所有员工统一配笔和本子，本子厚点，可以管一年，笔可以按月发1只。
办法10：
假如交不起社保，为员工办理一个团体医疗险。一个人其实一年只要30～50元，注意虽有报价，把可以把回扣谈下来，花费并不高。
办法11：
每个月请员工带朋友搞一次家庭聚餐（这样便宜，每个人可以分享一道自己的拿手菜），然后一起去唱歌，唱歌其实很便宜。
办法12：
经常组织员工参加一些体育活动，尽量利用自己办公室周边的区域免费进行，比如，羽毛球就很合适，有块空地就可以开始了。
办法13：
在公司订几份有档次的期刊或报纸，大家可以带回家或午休时间去借阅。订3种一年花费顶多300元。
办法14：
在办公室把灯光弄得明亮一点，光线不好也会降低工作效率，制造压抑的情绪，你并不划算。
办法15：
假如要装空调，先为员工装，他们会非常感谢你。
办法16：
坚决不拖欠员工工资，绝对保证按时足额发放。这个是关键中的关键。
这些方法都很简单，也好操作，假如你有兴趣，不妨组合几种适合你的办法试试。
不过还得提醒下，小公司用这些招数，等公司大了，该上保险上保险，该加工资加工资，这些是根本的！
秋叶谈开小公司——别把员工当朋友（13）
秋叶
公司不是家，不能把员工当朋友，要让大家都按公司的规则制度办事。
秋叶谈开小公司——别把员工当朋友
前一篇秋叶说提高员工满意度的16个方法，其实是为了让员工更积极努力工作，为公司创造利润，或者说就为老板你自己创造价值，如果没这个前提，提高满意度干什么？
而且千万记住，不要以为提供了这些配套措施，员工就会感谢你，把你当好老板，他们会认为，这是应该提供的福利。
没有对比就没有差距，也没有办法感受你的付出，所以对员工要恩威兼施，逐步改善，一步到位是犯傻，属于不了解人性。
谈到人性，不是说人性本善，将心换心？所以很多老板说我对员工很好，讲的就是平等，大家在公司即是搭档又是朋友，有事情坦诚沟通商量，一起把事业做起来，这样对不对，好不好？
这样肯定不对，如果是朋友一起玩票或做个项目讲平等可以，或者纯智力型，艺术性业务讲讲尊重可以，但对大部分公司而言，老板也好，员工也好，要清楚商业游戏规则是：
公司不是家，不能把员工当朋友，要让大家都按公司的规则制度办事。
朋友之间的游戏规则是社会规则，讲感情亲疏，弹性很大，这样管理公司很快就陷入人情化操作，什么事情都是看老板关系和脸色，这就没办法搞了。
小老板说实话不习惯管人，总当Y型人，指望大家自动自发，自己不用做恶人，这是不行的，员工不怕老板的话，这老板就别混了。
【xyzLove补充说明一下：本文作者此处所说的所谓“Y型人”，疑指凡事容易点头，习惯说“好”的人（say yes person）；而懂得说“不”的人，则为“N型人”（say no person）。www.xyzlove.com注】
像我这人就是心软型的，思想清楚，但感情上做不来，所以自己开公司，一个员工都不用，全部用合同外包，这样也简单，要对员工狠一点，就是我这个老板对自己狠一点，好控制。
一定要明白老板和员工是不可能平等的，公司做大了，是你的，不是员工的，公司做亏了，也是你的，不是员工的，你发工资让员工赚利润，员工拿工资帮你挣收入，责任不同，压力不同，回报不同，目标不同，心态不同，怎么可能交朋友？
人格平等那是普世价值，我看“有钱能使鬼推磨”也可以算普世价值呢。当老板有时间和员工交朋友，认亲戚，收干儿子的，不如去研究如何制定好的制度。
不过要提醒老板，不能和员工做朋友，不代表不关心员工，大家都是人，同类之间应该有点同情心，把员工当人用，不是当牛马用，做不成朋友，也要让他们发自内心尊重你。
也顺便提醒下老板，有空读读MBA，蛮多老板都是进去找新朋友的，一个圈子的人才能玩得来啊！
或者玩的时候喊上秋叶这种独立身份的自由人，我是全垒打，什么人都可以陪着吃喝玩乐，当然两个前提条件，一、没有AA，全程你付费；二、祸国殃民的事情别拉我下水。
秋叶谈开小公司——如何提高管理水平（14）
秋叶
有一套管理办法的老板很少，有很多套管理方法的老板很多，所以管理往往管不好，方法太多，等于没自己的方法。
秋叶谈开小公司——如何提高管理水平
上一篇刚说到老板花时间和员工交朋友，不如花心思搞好管理制度建设，谈到管理，老板都有兴趣，因为都想被别人夸：你的管理有一套。
其实有一套管理办法的老板很少，有很多套管理方法的老板很多，所以管理往往管不好，方法太多，等于没自己的方法，都是今天看书，明天问人，东拼西凑的学问。
不过小老板要提高管理水平也有一些好办法，秋叶就随便说几招。
第一招：亲自写管理制度
所谓管理制度，其实无非是上班考勤制度，财务报销制度，工资绩效制度，收入提成制度，固定资产管理这五大类，这些管理制度一定要亲自写，写的时候问自己五个问题：
1、这个制度是想达到什么管理目的？
2、为什么这个制度能达到这个目的？
3、我现在的企业需要管理这个问题吗？
4、这个方法适合我现在的企业水平吗？
5、能不能让制度写得让人一看就明白？
坚持这样写完所有的制度，你这个老板就是没读过MBA，也比大多数MBA强，他们除了会一些工具和分析方法，其实都没有认真思考过最基本的制度和人性的关系，但这个是一个想做老板的人，必须认真思考的学问。
第二招：别和员工坐在一个房间
公司小要挤在一起当然是没办法，但有的老板为了亲民，搞开放式办公，大公司搞这一套叫文化，小公司搞这一套就是犯贱。
你和员工坐在一起，第一个问题，你要表现得很忙还是很闲？
你忙，员工闲，你生气，员工不得不表现出很忙，也许是真忙。
你闲，员工忙，员工气，老板不得不表现出很忙，也许是假忙。
第二个问题，有些业务问题，要不要回避下员工？你和客户讨价还价这些话要不要挡一挡，哪些被人找上门来催这费那费你当孙子的时候是不是要躲一躲，给员工留下点信心要不要？
第三个问题，员工遇上业务麻烦，你指导还是不指导？不指导，你坐边上坐得住？一指导员工还有积极主动性？
做小老板要想市场，想成本，想用人，不要和员工一起想这件事情怎么做，那是培训，也属于用好人的一块。
总之和员工坐一起好处不多，坏处很多，不都说：距离产生美吗？
第三招：设置中层防火墙，记得要保护中层
刚开公司的小老板是没管理者感觉的，想管人却不晓得怎么管，看到员工有什么问题总是很少说，期望他们自己看暗示觉悟。
只怕这样下去员工自由散漫，连老板都不怕了，这时候老板急了，开始训人了，这下新的问题又出来了，老板一管人，就直接面向员工的问题，没有退路了。
要么有超强个人魅力，让员工服服帖帖，要么就把员工所有不满和矛盾都集中对准你这个新手老板，真遇到一个愣头青员工当面和你理论是非曲直，你这老板肯定郁闷死，暴怒下肯定是炒员工维护自己的权威算了。
其实办法很简单，不要直接面向员工，哪怕公司只有5个人，也搞个中层经理，一般的事情请他去处理，你呢就不要骂普通员工，去骂你的中层，然后你的中层自然会去骂普通员工。不过这中层待遇也必须是中层，不能和底层一碗水端平，而且他情商要好，知道自己是唱白脸的，领导需要唱红脸，这戏才能玩下去。
日本人很会这一套，他们公司总经理很少训斥底层员工，对底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥中层，让普通员工很爽，但真普通员工犯什么事情了，找总经理也不行，他会说按流程处理，请直接领导负责处理。
所以我们还得记住，任何时候员工投诉中层，要记得维护中层的威信，把中层骂废了，就等于员工直接面向你了。当员工面骂中层，是做戏，不能经常搞，偶为之，让中层处理员工矛盾，是制度，要按规程处理，不插手。
假如中层做得不对，单独沟通，事后补救，这样中层的管理能力和意识也就慢慢上来了，你有这样的中层，你的管理水平也会上去的。
第四招：大事慢断，小事立定
做老板最怕别人说自己优柔寡断，像一些小事情，今天去哪里吃个饭，员工聚会搞个什么形式，要么放权手下处理，要么手下请示，立即决策，这是分分钟的事情。
但如果把这些不影响业务的小事情决策作风引入到对公司业务发展有重大影响的事情上，绝对要出大问题，而且你决策越武断将来栽跟头的机会越大。
记住很多时候：慢比快快。
大问题求找对方向，而不是效率，小事情求尽快处理，而不是目标。
特别是员工给老板告状投诉，客户投诉员工服务，财务投诉员工报销玩心眼时，不要立即轻信某一方的话，一定要多问几个相关人员。你可以学电视里老板或领导的做法，说：好，我知道了，等我马上了解下情况，几天之内给你回复。
这一问，估计你犯错误的概率就大大降低了，这不就等于管理水平提高了吗？
第五招：习惯开例会
公司不论大小，一定要坚持开例会，是一个月还是一周，甚至是每天，可以自己去定义。
但是开会，通过设计会议议程，准备会议主题，讨论工作问题，提供解决办法，开例会的关键是一定要总结上次例会谈到的问题解决了没有，形成对业务的持续监控和反馈。
假如你对自己脑袋记忆力没信心，请每次认真做例会笔记，我建议老板还是相信烂笔头比较好，这个过程不断坚持，你的管理水平就会不断提升。
很多小老板是不忙时想起开会，忙时就不开了，这样不行，必须找时间坚持开，任何制度只有你尊重它才会成为制度，否则就让大家都明白了，老板说的事情，是今天想起来了就问，明天忘了就不记得了，他们自然就晓得如何对付你了。
有这五招，坚持一年形成习惯，你就等着被人称为一位年轻有为管理规范的小老板吧！
秋叶谈开小公司——抓管理不如抓提成（15）
秋叶
能长期调动员工的方法就一个，人为财死。
秋叶谈开小公司——抓管理不如抓提成
上篇文字谈小公司别把员工当朋友，和员工交心不如提高自己的管理水平，其实提高自己管理水平不如研究如何调动员工积极性，调动员工积极性最简单的方法，就是设计大家有信心去做的提成制度，这当然主要针对销售岗，但如果销售岗都没信心，其它的岗也别扯了，皮之不存，毛有屁发言权？！
满意度不如先抓好管理，但向管理要效益，不如直接让员工看得见努力的效益，这就是激励制度。
我看过很多小公司的提成制度，一个字，累！
又不是跨国公司，把方方面面考虑周全，员工搞不懂，老板算不清，反正一个原则，我搞多少钱进来，成本不能超过多少，提成大约是多少，不妨粗线条一点。
比方我做100万回款，记住小公司一定要和回款挂钩，不要和销售额挂钩，成本可以报销多少，提成是多少，这个收入在同行是否是一个平均水平，甚至略好，就够了。
粗的好处是大家努力做，做到了自然知道回报，坏处是不够精细，难免成本核算也粗，但这个是小问题，一认真就产生管理成本，小公司一尝试管理行为加强核算就一样和大公司一样产生内耗。
大公司业务快速发展很难，大家有力使不出，不内耗公司就容易跑变形了；
小公司业务发展慢了就死，大家要拼命做事，一内耗公司就容易耗干净了。
要让员工把精力放在公司的业务扩张上，最好的办法是让每个员工的绩效制度直接和业务挂钩。
一般来说，公司员工希望得到的利益与公司或老板的想法是不一致的，经常会有冲突。比如老板希望员工按时按质完成工作，完不成加班加点都是应该的，这是责任心。但员工认为为了工作搞到天天加班，偶尔可以，经常就不行，应该给加班费，否则就消极怠工。
指望公司员工长期牺牲个人利益去成全公司利益是根本不可能的，所以老板得多从激励制度上想办法。如果让负责的员工收入和项目回款挂钩，那么他们如果做得快，做的好，客户容易满意，就容易回款，他们自己会考虑要不要抓紧做完，多挣钱。
记住，能长期调动员工的方法就一个，人为财死。至于“士为知己死”这话，第一现在不是春秋战国时代，古风不存，第二员工不是士，你也不是孟尝君；第三装门面的话是用来装门面的，关键得给里子。
不过很多老板喜欢在这方面玩小心眼，因为员工是新员工，什么都不懂，他们喜欢玩如下招数：
1、超低工资＋高额提成，但其实挑战的是不可能完成的任务，所以特别喜欢激励，讲成功学；
2、搞很多管理条例，这里犯错扣，那里犯错扣，现在的员工犯错的机会也多，一个月扣下来蛮惨，这叫军事化严格管理；
3、大搞年终奖制度，但年终奖具体操作条款模糊不清，比如发放2个月工资，这工资是基本工资还是年平均工资？到处都有弹性。
4、随时修正提成制度，美其名曰发现管理上漏洞，很多确实是管理上的漏洞，被员工钻了空子，但每次调整都会让认真做事的员工觉得公司是针对他们的。
5、提成设得高高的，让员工承担营销成本，而市场难做，新员工往往白白替公司垫付了市场推广的路费和宣传费。
6、表面上看起来公平合理，其实利用员工不了解行业同岗位待遇情况，制定了偏低的工资水平。
这些老板是制定游戏规则的人，员工是没有什么办法的，只能说遇到一个相对仁慈的老板，慢慢一起能发展起来，就是运气，指望小老板发慈悲心，那是不合理的，他们在市场上，可没人对他发慈悲心呢。
不如我们认真研究老板的规则空间，尽量把自己的长处发挥到规则中，在工作阶段争取最大的利益回报，同时让公司业绩成长，让老板重视你，这才是职场之道。
秋叶谈开小公司——让员工养成书面化作业习惯（16）
秋叶
小公司＝新员工＋糊涂老板，往往都喜欢用口头沟通，要慢慢养成做事认证据，留凭证的习惯。
秋叶谈开小公司——让员工养成书面化作业习惯
小公司＝新员工＋糊涂老板，往往都喜欢用口头沟通，过去自己做事情，这样还好，但成立公司后还是要慢慢养成做事认证据，留凭证的习惯。
说斯文点，就是养成书面化作业的习惯。
具体来讲：
1、重要票据移交，应由移交双方有一个签字确认，否则万一找不到了，也可以搞清楚是谁保管的责任？
2、工作汇报应形成文档，特别是重要的工作如果有汇报，会议，都应该做记录，把要点和要落实的工作写清楚。
3、市内外出工作应登记，外地出差应提供备忘录，不然老板哪里知道员工去哪里，办什么事情，该不该报销相关费用？
4、物质发放应签字记录，不仅仅自己的工资要签字，代领工资物资都要签字。
5、会议结论应成文确认，别以为嘴巴落实了就是落实了，你的员工也会用嘴巴执行的，还是写成文，无可抵赖，自然要去做的。
养成书面记录的习惯，未必要用很多纸张，现在电脑普及，完全可以利用网络平台做记录，分享，即节约成本，又便于分享，很低碳，很绿色。
不过要求员工这样做，老板自己就要做到，否则员工也难以坚持下来，很多新员工，就是在这些创业小公司学了很多不职业的习惯，自己觉得方便，去了大单位不适应不胜任，这都是不懂规章的小老板给害的！
秋叶谈开小公司——让自己公司规范起来的方法（17）
秋叶
让公司和员工都变得职业，什么是职业化，很多都体现在细节中。
秋叶谈开小公司——让自己公司规范起来的方法
上一篇谈到让公司老板和员工都养成重要事情形成文字存档的习惯，也就是为了让公司和员工都变得职业，什么是职业化，很多都体现在细节中。
细节随处都有，但很多小老板自己都不注意，秋叶这里列一些小问题，这些小问题做得到，可以大大提升公司的规范形象。
1、统一公司邮箱和电话，不要每个人用自己的邮箱，这个很多较大点的公司都不注意。统一公司名片上的邮件地址，不允许带个人地址，另外请务必留当地主流电信公司（电信或联通）的座机号码，座机号码不是用来让别人找你的，现在都有手机，而是让别人相信你有固定办公地点的。
2、用相对好一点的纸印公司名片，哪里省不出这点钱？一包烟就可以让你整个团队的名片纸张上个档次。
3、给公司做一个合适的网站，网站不一定花费贵，而是内容和图片设计符合自己的业务定位。在公司网站最伤形象的还不是首页，虽然中国大部分网站都不是很美，但最让秋叶反感的是，内容页面错乱无章的排版，乱七八糟＋错别字连篇，非常伤形象。
4、设计标准的传真表头，网上有模板，微软的Office Online网站上也有模板，不费事，就是要记着这点，使用规范的模板还不容易遗漏关键信息。
5、为公司的重要文档建立统一的模板，特别是需要提供给用户的计划，备忘录，方案，采用统一的风格和排版，会给客户留下专业的印象，很多小公司的老板几乎没有排版的审美能力，一看他们的方案就知道是一个小团队的作品，根本卖不出价格的。
6、做一个好的公司介绍PPT，没有大楼，不等于没有精彩的PPT，可以谈你的业务，谈你的服务特色，产品特色，经营方向，这些都是可以让你讲的故事出彩的内容，为什么不去下点工夫？这个不花钱，但要用脑筋，一个老板如果连这个门面工夫都不肯动脑筋，估计公司也不成气候。
7、给员工配统一的服装，这会花钱，但效果不错的。不过这个最好是老板自己坚持穿西服打领带做表率，员工就愿意接受工装，另外做工装尽量用好料子，否则样子好像还行，但仔细一看就掉价。在这个社会上，认衣服不认内涵的人是多了，不是少了。
8、假如没钱，就给员工配带照片的胸牌，这个立竿见影提升形象，工服也不能天天穿，那得做多少套才够换啊。
9、假如员工数量有点规模，给他们配统一的带公司LOGO的笔和本子，其实成本贵不了多少，假如购买量大，和非定制的笔和本子的价格是一样的。
10、坚持办公室搞4S管理，5S，6S的就不用了，毕竟太麻烦，其实就是要求办公室桌面下班前自己整理赶紧，员工养成物归其位的习惯，就非常好。
11、假如会议室有报纸夹和杂志，注意更新，有烟灰缸，注意倒干净，有上次会议的遗留物，应该在上次会议结束立即清洗。
12、不允许员工在办公桌上吃饭，脏是小事情，时间长了一定招老鼠。
其实正规专业看表面功夫就是看细节，一个公司总能把细节管理好，绝对不容易，说他规范不为过，小公司，总给人一看就是乱的感觉。
秋叶谈开小公司——建立流程不如选好中层（18）
秋叶
小公司建立流程目的是什么，不就是为了多做业务做好业务吗？如果从目的出发，还有一个更快出效果的办法，培养好中层。
秋叶谈开小公司——建立流程不如选好中层
小公司抓规范建流程有没有必要，当然有，只要是公司，就有必要。
但小公司建立流程目的是什么，不就是为了多做业务做好业务吗？如果从目的出发，还有一个更快出效果的办法，培养好中层。
培养中层首先要明白用中层干什么？
其实选拔中层无非三个作用：
1、和一线员工之间建立防火墙，避免矛盾直接由员工面对老板解决，老板一点退路都没有，中层首先是防火墙；
2、给一线员工设置监工，很多工作并不是因为难，而是需要责任心，人这种动物不监督往往就容易责任心缺位，有一个好中层给你监工，即可以起到避免直接监工的矛盾，中层为了获得老板信任，往往工作还更卖力，让老板省心省事。
3、为一线员工树立业务标杆，中层能被提拔上来，最好是业务上能有两把刷子，员工有什么问题可以请教咨询，员工直接问老板是不敢也不合适，有个中层实际上就是培训主管。不过话说回来，小公司中层也不会有什么关键或核心的业务，只要熟悉了就都可以上手，不是那么要紧。核心关键的业务都在老板手上捏着呢，岂能轻易让员工接手？
明白这些道理，就知道该如何选拔中层了。
第一是从哪里选，要么从内部选拔，要么从外面引进。
小公司我不建议从外面引进人才，第一真是人才不会优先选择小公司，要去小公司他们要求创业合伙人资格或者干脆就自己创业。所以从内部选拔比较合理。
那么在内部选人的时候用能力强的还是能力弱的？
一般人肯定认为选择能力强的，能力强自然服众，秋叶以为这个未必，当然能力强最好，但最重要的是人有责任心，有公平心，这两点非常重要。
怎么理解，从两个细节就看得出来，第一，事情没搞好他主动接着搞完，搞完再发牢骚，这是好主管的苗子；第二，不管做什么事情，能考虑到别人的难处，要求别人吃的苦，自己也带头，这也是好主管的苗子。
能力强是充分条件，不是必要条件。我们不是选大公司的总经理，希望面面俱到完美无缺，希望他人品好，又希望有管理头脑，还希望他业务方面独当一面，同时做事还有职业操守不贪不拿，这样的人在你这个小公司，还有你这个小老板发言的空间吗？想想你自己是多么不“完美”的一个人吧？
所以简单说从普通员工中选主管，他一定是能吃得了亏，能吃得了苦的人。
普通员工都没有做主管的经历，刚开始做，难免毛躁冲动，出现错误，给昨天还是同事的普通员工呛得想哭，这很正常，所以要有胸怀接受委屈，要有好的心态接受磨练。
人的能力不是天生的，对大多数人，是放在这个位置，给他压力，他就可以成长起来，无非是成长的速度快慢而已。
你给普通员工一个舞台，也许他跳不出精彩的探戈，但带领大家做好集体操，让你省点心，集中精力做大事，这点还是没有问题的。
秋叶谈开小公司——订制度要考虑可操作性第一（19）
秋叶
好的流程和制度一定要可操作，而且严格执行，才能成为公司的法律，否则所有的制度都会被慢慢突破，不严格遵守了。
秋叶谈开小公司——订制度要考虑可操作性第一
中国人有个坏毛病，一谈到工作就喜欢给人用道德教条，治理国家也一样，喜欢谈道德经，这样反映到公司治理中就是总要求员工应该是好人（且不说是圣人），制定的流程都是好人执行没问题，坏人执行全是漏洞。
我倒建议小公司的老板和员工都记住一句话：水至清则无鱼。我还有一句，人至善则装B。
这个世界非黑即白的看法是错误的，时间是混搭的，是白天你不懂夜的黑，白天也不是白天，天空是灰色的。
人也不是简单的分为好人和坏人，你听话的时候是好人，你惹事的时候是刁民，人是讲利害和利益的，不是讲道德和理想的。理想主义者适合搞艺术，现实主义者才适合搞公司，公司是靠妥协生存下去，所以体现在制定流程，要考虑可操作性。
例如，有的公司规定员工迟到三次就无条件辞退，结果员工八点半就到大楼了，电梯每次排队半个多钟头，经常迟到，给老板一解释，也能理解，就不计较，这样的话这个制度就是形同废纸。
好的流程和制度一定要可操作，而且严格执行，才能成为公司的法律，否则所有的制度都会被慢慢突破，不严格遵守了。
我认为大部分制度之所以被扭曲变形很重要的原因就是制度在制定的时候就不具备可操作性，所以不得不妥协，既然如此，就不要定那些不能操作的制度。
我观察中发现在公司不容易操作的制度往往有很多，以下都是从各个公司日常管理制度中找到的（类似的还很多）：
1、禁止员工上网聊天，你要么干脆封QQ，要么用专用的聊天工具，像我一朋友公司要求用Skype，不用QQ。
2、禁止员工上班时间看和工作无关的网站，这个边界太模糊，不如用业绩来考核。
3、禁止员工用公司电话打私人电话，很难监控，抓住一次漏掉多数，被抓的不服气。现在电话费便宜，不如封了长途功能，或者提供电话录音功能。
4、禁止员工在工作时间和工作场所睡觉、吃零食、串岗、聊天、大声喧哗或做其他与工作无关的事情。
5、任何人不得代替他人签到。这个不如搞个指纹打卡机，就解决了，或者和工牌绑定。
6、员工在休假前，应将手中紧急的业务向适当的同事交接清楚，如因未交接或交接不当而延误业务或影响其他人的工作的，扣发当月绩效工资的5%。如导致客户投诉的，扣发当月绩效工资的10%。关键是“交接清楚”不易界定。不如简单要求办理一个交接单，双方签字确定即可。
7、员工应时刻维护公司的利益，禁止任何损害公司利益的行为。从公司拿办公用品回家用算不算侵犯公司利益？大家都是这么干的。
8、不得打听同事工资，违者罚款，我几乎没看到不打听的，真有不打听的，都是待遇比一般人好很多的。
9、不得在公司电脑上插入私人U盘。不如封电脑的USB口，开了就难禁止。
10、严禁拷贝公司文件到私人电脑，不如装加密软件管理系统。
11、每次电话通话以三分钟为限，这个不可能操作的。
12、长途电话的使用必须经过部门主管的批准，你这部门主管真没价值，就干这些事情。
办公司订制度要考虑人是活的，业务是活的，具体事情是复杂的，公司很多日常经营活动，除了守住几条必要的底线之外，大部分时候不得不随时做各种各样的变通，凡是经常要变通的，不建议做成刚性的制度。
好的制度设计是让大家的工作行为产生的业绩和公司的管理目标匹配，不是让大家产生不必要的监控成本，相互猜疑和不平等的心理。
制度源自人性。
秋叶谈开小公司——离职员工还得防（20）
秋叶
人要是死了，其言也善，人要是离职，其言往往偏激。
秋叶谈开小公司——离职员工还得防
员工离职不管是主动的还是被动的，说起来都不是好事情，但事情不管好不好，总不以人的意志为转移，铁打的营盘流水的兵，讲的是好合好散，将来彼此都发展了，未必不是生意上新的合作资源。
但员工离职好合好散的少，一肚子怨气的多，有怨气会如何？无非四个麻烦：
1、借公司的物品不归还。
公司押着工资奖金不兑现，我借公司的笔记本电脑就不还，这样的事情我看得多了，最后是员工拿笔记本电脑跑了，公司把该报销的，该发的奖金工资扣下了。员工要是主动把东西交了，就是没谈判筹码了，在中国，小公司不规范的地方多，这个事扯起道理来说不清。
2、拿公司的资料跑了。
公司的资料大多无用，但员工习惯是能复制的就复制了，这个没办法，好在员工能拿的资料也没什么值钱的，只要关系和技术核心不泄密，就不怕。
3、人之将走，其言也偏激。
人要是死了，其言也善，人要是离职，其言往往偏激，问题是对底层员工而言，他们相信同类，不相信老板，特别是一些玩小勾当的小老板，员工本来就不满，员工离职一说，兔死狐悲，觉得自己也该离职走的大有人在。
别太担心，普通员工没这么大煽动力，他们没下家不会轻易走。所以做老板的碰到员工要离职，我建议快刀斩乱麻，立即清退，不给他在公司过多的工作交接时间，最好一天搞完（小公司也应该没那么多要交接的事情吧，怕是一起大聊公司老板的阴暗面！），公司略微吃点亏，钱的地方看开点，和减少负面言论相比，值得！
如果是重要员工，不如开个欢送会，留下彼此感念的余地，将来也是生意场上合作伙伴。
4、想挖公司的客户。
有些员工走是为了自己干，这个时候公司的客户会不会被他们带跑，很难讲。老板如果知道负责客户的员工离职，必须马上主动和客户沟通，防止意外。
每当有重要员工离职，还建议小老板们和其它员工做一次一对一的较为深入的沟通谈话，了解把握其它员工动态，防止出现连带离职效应，那样就麻烦了。
秋叶谈开小公司——千方百计降成本（21）
秋叶
凡是节约成本的方法员工都讨厌，老板都喜欢。
秋叶谈开小公司——千方百计降成本
公司是现金为王的，所谓现金为王，一靠赚钱，一靠省钱，赚钱的办法可能很多，省钱的方法却不多。
省钱办法无非三条：
1、降低用人成本
正好有网友说自己开了一个小公司1年多，员工从一年前的3人增加到目前的10人，人员在增加，有一定的流动性，员工到手薪水是1400－1800（说明是含保险补贴），但是，没有签劳动合同、没买五险。请问这种情况如何处理合同、五险问题？
我知道的办法很简单，不直接和员工签合同，而让员工和劳务派遣公司签合同，这样所谓合同纠纷，五险一金问题都甩给劳务派遣公司。
这当然不是正规的办法，是公司发展过程中阶段性节约成本的方法，员工用这种方式操作是没有安全感的，所以最简单的办法是提供比竞争对手高的工资，争取做好业务将来还是给员工上五险一金。
2、合理避税
关于合理避税说实话最好操作的就是做成本（关于做成本的办法可以看看《秋叶谈创业——收集成本票据（14）》）。
如果做成本空间已经没有多大的空间了，就必须走政策路线了。很多小老板根本不关心国家和地方税务政策，或从未结交这方面的专业朋友，导致很多信息都不知道。
随便说一点，税务规定，免费维修，买一赠一发生的成本都是要纳税的，不是你说免费或白送就不需要纳税的。
当然除了纳税的，还有不纳税的，比如：
1）租金收入在武汉2010年起可以一次入账，分年计税，这对有长期物业出租合同收入的公司流动性是个好事情；
2）有些收入可以申报免税收入，例如国债利息，股息红利，国内非营利性组织的收入（现在晓得为什么那么多人搞非营利性组织了吧，免税），但这些收入必须在五年内作为企业生产成本投入花掉。
3）不征税收入，例如财政拨款，行政性事业收费，政府性基金，这些收入经申报后不用征税，但也不允许这方面的支出做企业的成本。
那么企业的税收总额＝收入总额－不征税收入－免税收入。
假如你符合小型微利企业的条件，年纳税超过3万，在武汉还可以申请所得税减50%的地方政策优惠，所以你把报税设置到地税还是国税还是很重要的，享受政策空间有很大的不同。
这方面的政策变化非常快，我们讲治大国如享小鲜，在中国简直就是做煎饼，随时给你翻个面，所以这方面还是经常请教懂本地税务的专业朋友为好。秋叶只是给小老板们提个醒，其实这些政策对很小的公司很可能都完全用不上，即使符合条件你去申请也把你拖成自我放弃算了。
但你还是可以考虑申报一些定额报税的方式，降低管理成本，也是可行的。
3、控制日常开支
说白了就是节约，这方面的创新太多了：
最常见的：纸张双面打。
最健身的：不坐电梯走楼梯。
最卑鄙的：在武汉，夏天员工不许用空调，吹电扇，老板在房间自己享受空调。
最无聊的：打电话不得超过3分钟。
最喜欢的：公司免费提供5元一份的超值地沟油午餐。
最讨厌的：凡是节约成本的方法员工都讨厌，老板都喜欢。
秋叶谈开小公司——小公司的出路（22）【小结篇】
秋叶
小公司的出路本来就是不管你怎样努力，99%的可能性是三年内死掉。
秋叶谈开小公司——小公司的出路
我曾经写过一篇《小公司是什么死的》，现在看，还是一样的评价，写得好。
先转载当时的文字到这里：
我刚创业成立了一个做网络整合传播的小公司，招兵买马得了几条枪，应该说发展很顺利，一开年居然就已经签下了4个合同，如果不出意外，春节前再下一个大的也没什么问题。
就目前这些合同，让公司09年生存下去不成问题，对于创业的公司，生存是第一要务。
昨天带公司几个小伙子一起吃年饭，就和他们谈了公司的发展规划问题，我说小伙子们要努力啊，你们能力不上来，我还有几个项目都不晓得能不能接，也许到上半年，我就可能完成全年目标计划，大家说接不接？
有员工表态，那肯定接！我笑了，我说小公司发展不容易，很容易活不下去。
大部分小公司是因为没赚到钱，垮了，当初还是把市场想得太好，把自己想得太牛，把伙伴想得太美，没规划没计划，没合同没现金，这是“饿死”。
有的小企业倒是有市场，但太贪心，见了合同就接，远远超出自己的管理能力，结果被活活“撑死”。
还有的企业领导有危机意识，有项目也不轻易去做，但管理能力总没突破，看着市场就是吃不下，企业总是长不大，员工没信心，就选择离去，几番反复，创业者心灰意冷，公司给“憋死”。
我说从市场来看，我们公司不会饿死，但是能否不撑死和憋死，一看大家个人能力成长，二看我们几个领导内部管理规划标准化是否可以跟上，否则，我们不要因为眼前有几个好项目就忘乎所以，好的开头不代表好的结尾。
当然我们这个公司也死了，死的原因倒不在上面，是“内斗”死了。
内斗的原因很简单，就是有点钱了，合伙人对利益分配不满意，谁不满意？我不满意。我认为我得到的和贡献不成比例，每个人都是这么看自己的，所以矛盾就难免。
我这个人是这样的，要是利益分配总想突破约定的规则，那就算了。
做人要是太精明往往就不聪明，我潇洒退出，把股份都转给他信得过的人，离开，我另外找到一片天地，当时要是不离开，我是否有这么多精力研究PPT，不好说。
这就是所谓塞翁失马焉知非福，不过我走了，那个公司的市场能力就一直没有建立起来，坚持了一年，现在还在努力，能否起来，我看难。
假设我还在，一起努力，能否做大，我也不敢乐观，小公司的出路本来就是不管你怎样努力，99%的可能性是三年内死掉。
离开后我又开了一家小公司，很简单，就是我一个人，接到业务就外包。
理论上皮包公司最赚钱，因为它只赚关系价值的钱，做事情都累的，但现在也计划关了，原因很简单，我的工作太多了，兼顾不来，接的项目虽然别人都接不到或者接不到我的价格（远高同行），但分散精力太多，专注一个方向，比每个方向都投入要好得多。
何况我现在即使关了，也不算专注。
小公司生存，一般活过第一年，就能撑3年，一般能撑过3年，到第7年遇到坎，如果第7年突破，能活过10年，是想死也不容易，等到第二个七年，可以搞搞人事地震了，因为要二次创业。
关于创业小公司的管理系列，先写到这里吧，假如大家还有问题，就在这篇博客后提出你的问题，或者发邮件给我邮箱：zhangzhifs@gmail.com。
不过我希望你的问题有具体背景，别来一个很大很空的问题，比如，小公司怎么赚钱，小公司怎样接单之类的，这叫我怎么回答呢？
（作者：秋叶；QQ：44691732；MSN：zhangzhifs@yahoo.com.cn；电子邮箱：zhangzhifs@sohu.com）
秋叶谈开小公司：小公司发展不容易，很容易活不下去。
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秋叶谈开小公司
秋叶谈开小公司——活着的最低成本（01）
秋叶
我们先看看至少得挣多少钱才能让公司活下去。
秋叶写了个《秋叶谈创业》系列，一共16篇，很多朋友看，觉得还不错，你如果还没有看，可以去点链接。
很多朋友看了，想请教我问题，其实我也不是什么企业管理专家，也不懂什么深奥的理论，我就是把自己遇到的事情，原本的记录下来，希望对大家有参考价值，仅仅如此。
最近有了几个新的想法，就再写几篇，顺便回答一些朋友的问题。
假如你的公司创业成功，已经进入第二年，那么恭喜你，在开始之前，我们还是先看看，你至少得挣多少钱才能让你的公司活下去吧。
要计算维持一个小公司的最低成本，我先做三个假设：
1、你的公司是服务业，这样名义上征收的税率最低，只需要5.8的营业税＋2.5的所得税（国税）。
2、你公司就你一个人，你是老板＋员工＋会计，不办社保，不搞工会，不搞关系。
3、你公司没办公地，暂时蜗居在你家里。
最后说一点，我这边的计算是武汉，一个刚刚被定位为中部龙头城市的地区价格。
表一：维持一个小公司的最低成本（本预算以武汉市为例）
按这个表计算，你要能把一个公司办下来，一年最少需要收入2万，这个前提还是你不请会计，不给税务疏通，不雇佣员工，不外出跑业务，老板拿的收入比打工还低的情况下。
假如你请了会计，打点下税务，你这个成本就达到了2.4万，相当于一个月进账2000。
所以你要维持一个人的小公司生存一年，只要准备2.4万现金，假如要发展，扩大员工，至少要按一个员工的工资费用×2的预算来核定自己的运营成本，工资是刚性成本，考虑管理费用、员工业务活动成本还有应帮你赚取的利润，按2倍算已经很低了。
下一篇，秋叶谈谈为什么要算这些帐，这就得谈一点关于开公司做老板的财务知识。
秋叶谈开小公司——老板关注的是什么帐（02）
秋叶
有经验的创业者会尽量选择能平衡现金流，有利润，资金周转快的项目启动。
秋叶谈开小公司——老板关注的是什么帐
上篇谈到要关注公司一年不做业务需要的成本，当然是有原因的。
第一，这意味着一个公司什么都不做，一个月平均要开销2000元，如果你每个月现金收入不到2000，你公司就得关门了。
但即使你每个月现金收入2000，你还是得关门。
因为这些钱不是可以分摊到每个月去还，有的是集中在年头年尾一下子要花掉的，也就是说，有的月份需要6000元支出，如果你每个月只有2000元进账，你就出现2个月现金流亏空，要么你关门，要么你就得去借钱先补上窟窿，等赚到钱再还，不过你得支付利息。
到这里，你就应该学到财务的第一课，现金流一定要平衡，不是现在这个月平衡，至少要在一个较长的自然周期内（例如一年）是平衡的，那么你对现金的用途一定不光要看到现在的用途，也要看到将来的用途，你的公司才不会有风险。
很多人做了房奴，其实也是自己无法判断现金流风险的缘故，过于相信自己的能力，没有精细地计算风险。
现金流要平衡，就要求你在外面赚的钱要比你做业务直接支付的成本高，否则你做业务花费了1000，收入1000，你的现金流是0，哪还有钱去交那2000的费用？
所以必须做业务花费1000，收入3000，才有2000的费用，这个费用叫什么，对，叫毛利。
做老板的财务第二课就是，一定要有利润，没有利润的生意就会造成亏空，导致现金流出现问题。
但为什么说利润是毛利呢，因为按照税法，如果利润当季没有被成本抵消完，那就是纯利润，就必须缴纳所得税，这有25%的比例，相当的高。所以企业老板还得操心成本帐要和利润帐尽量持平，这样可以合理避税。
即使有利润也未必是好事情，因为假如一笔钱10000元，投进一个项目可以挣5000，但要做一年，另一个钱1000元，投一个项目挣200，但一周就赚到了，那么后者一年假如能做30次，可以挣6000，超过这一万的收益，这个叫什么呢？
叫资金周转率，假如你的资金周转率不高，那意味着你的公司要做大，在现金流方面会遇到很大的问题。
所以有经验的创业者会尽量选择能平衡现金流，有利润，资金周转快的项目启动，赚到钱再去折腾需要现金流消耗，但做大了能从资本或其它渠道获得巨大回报的生意。
假如找到这样的生意，小老板就得考虑扩大销售，但做销售就有成本支出，这个成本该怎么对待呢？
这就得谈谈开小公司要学的下一点，如何管理自己的公司成本。
秋叶谈开小公司——如何控制公司的成本（03）
秋叶
老板总想把给员工的钱变成可变成本，当然他们把这个叫激励，员工总想把老板的钱变成固定成本，当然他们把这个叫投资。
秋叶谈开小公司——如何控制公司的成本
干什么都费钱，开公司就更不用说了，特别费钱。一年什么都不干，都要一万，这种不管你做不做业务都必须花费的成本，叫固定成本。
秋叶以为所有公司固定成本的特点有两个：
1、必须固定的出
2、总是越来越高
所以老板做成本总想把固定成本做小，这样对现金流压力就小，那外出做业务都要花钱怎么办？做成可变成本。
什么是可变成本？
比如说老板告诉你，固定工资是600，这是每个月他为你付出的固定成本，然后告诉你通讯费，差旅费，都从你的提成中支出，不过提成比例很高喔。
这个提成就是可变成本，有可变成本之处，说明一定有业务进来，钱赚得进，花就不怕了。
所以老板总想把给员工的钱变成可变成本，当然他们把这个叫激励，员工总想把老板的钱变成固定成本，当然他们把这个叫投资。
两边搞来搞去的叫博弈，或者内耗，都可以，就这么回事。
不过很多小老板并不清楚成本还有两种，没有设计好合理的激励机制，自然员工也做不好，不过一般来说现在做员工的人都期望自己遇到一个好老板，结果做了老板的员工似乎对员工还更加狠，不晓得这是为什么呢？
【很好理解，屁股决定脑袋嘛。做过员工的老板更加知道员工还有多少智力与体力及时间可以利用。www.xyzlove.com注】
秋叶谈开小公司——什么时候去找帮手（04）
秋叶
没工作环境没归属感的公司，肯定留不住人，留不住的人，招来干什么？
秋叶谈开小公司——什么时候去找帮手
对创业老板而言，企业的生存就是靠自己的能力了，一旦打开局面，不可能事事亲为，必须考虑选拔帮手来帮助自己。
很多小老板一看到事业的曙光，就想着抓住机会，一想到抓住机会，就想到处挖人请人给自己做事，我就遇到一些小年轻，非常羡慕手下几个人，喊自己某某总的感觉，似乎很有成就感。
这些都是虚的，一个没钱的老总不如一个有钱的打工仔。真正会做老板的人一定是把现金流放在第一位的。
在计划招兵买马之前，我建议小老板问自己三个问题：
1、你招来的人做的工作你咬咬牙是否可以做下来？如果你能做下来，还是不要先忙着请人，自己做总是赚到原始积累，请人就未必了。
2、你招来的人对现金流的压力是否在你的控制范围内？不要指望人多业务自然就会上升，往往是人多成本先上升。如果你没有把握，我建议再积累积累更妥当。
3、你是否考虑要搞一个像样的办公室，否则没有一个工作的环境，员工是没有真正的归属感，没工作环境没归属感的公司，肯定留不住人，留不住的人，招来干什么？
当然这些找人和找办公室，搞基本的办公设施，都是一笔开支，你得规划好你的现金流。
如果这些问题答案你都通过压力测试，你的业务已经发展到你透支体力都无法完成的话，你是应该考虑找帮手来帮助你了。
秋叶谈开小公司——找怎样的员工来帮你（05）
秋叶
管理成长的第一步，合理区分自己的业务活动和类型，找合适的人来帮助自己完成。
秋叶谈开小公司——找怎样的员工来帮你
这个问题让很多小老板痛苦，对秋叶自然不是问题。
因为秋叶的答案是：
找不怎么样的员工来帮自己，然后逐步把他培养成能做事的人。
但很多小老板不这么想，好不容易看到一个发展的机会，请一些没有用或者说没有本事的人来帮自己，自己还得教他们，管他们，不是累死？
这个没办法，得现实一点。假如你是李开复，你搞创新工场吸引第一流人才我也不怀疑，但你不是李开复，你是蜗居在一个城市角落没有任何人气的小老板。
好人才替你打工，哪怕他是你亲戚，你觉得概率高吗？所以不如现实点，找些可靠的普通人来帮自己。
所以我如果是小老板，会先对自己的工作进行划分，一类是有技术含量，但有专业资源可以做的，我选择外包，自己腾出精力做自己最有比较优势的事情。这样的工作内容很多，例如快递，代理记账，都是类似的服务，现在是看看自己的业务中有没有可外包的部分。
外包的好处是在不降低质量的情况下获得生产力，不过要支付相对高的成本，影响业务重要和紧急的事情，要么亲力亲为，要么外包，不能省钱或省心。比如找房子，我习惯找中介，自己安排人跑，信息缺，效率低，最后还是找到中介。
另外一类工作是可以标准化，没有技术含量，但有工作量，请帮手就是干这个的，把自己精力解放出来，让帮手干这个工作。
但很多小老板的问题在于：
第一，没有想清楚哪些工作是工作量型的，哪些是技术含量高需要外包型的，结果找来的人工作量型的吃不饱，外包型的工作一团糟，自己成了救火车。
第二，工作量型的工作搞标准化分解，所谓标准化，就是固定程序，固定工时，固定检查，绩效捆绑，这些都要设计清楚，第一个好处是可以控制质量，第二个好处是找来的人不容易降低质量标准，以求完成工作量。
不搞标准化就容易导致服务质量出现所谓的递减现象。越远离创业者，服务的质量和态度就越差。
不过对大部分创业者而言，能否想清楚这个标准化的关节，却不是一件容易的事情，这也是管理成长的第一步，合理区分自己的业务活动和类型，找到合适的人来帮助自己完成。
要是这关都过不了，创业成功，基本和中大奖概率差不多，当然吃关系的创业族永远例外。
秋叶谈开小公司——寻找现金流客户（06）
秋叶
什么是现金流客户？就是这些客户能够在一段时间内让你稳定的获得一定的资金。
秋叶谈开小公司——寻找现金流客户
假如有了帮手和新的资源，小老板的精力多少会得到一些释放，既然有了员工，必然会带来彼得效应，员工总会告诉你需要更多人手才能完成现在的工作量，你所需要的团队会越来越大。
【xyzLove补充说明一下：“彼得原理”是指人们在某一个岗位取得一定成就以后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，就可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任其职的人所占据（详见：劳仑斯·彼得和雷蒙德·霍尔合著的《彼得原理》）。
本文作者在此所说的“员工总会告诉你需要更多人手才能完成现在的工作量”，指的是彼得针对帕金森的“爬升金字塔”（帕金森假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势）提出异议的那种情形——
彼得认为帕金森的“爬升金字塔”的理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功），但正如彼得原理显示的，许多或大多数主管已到达他们不胜任的阶层。这些人无法改进现有的状况——因为所有的员工已经竭尽全力了——于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是再一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。www.xyzlove.com注】
我想，这一方面的原因是业务确实发展得太好，这个可能性是有的；另一方面员工天生都倾向于在老板面前把自己说得很辛苦，要老板多招个人来帮自己，顺便自己也就变成小领导或者老员工，可以把工作甩给更新或更下层的员工做。
反正你做员工的话，会主动告诉老板我工作量不饱满吗？
所以规模一大，难免出现员工出工不出力的情况，很多小老板就想抓抓管理，不是说管理出效益，管理出效率吗？
秋叶要告诉你，大错特错！
小老板在创业阶段不要相信什么管理大师，管理体系，这都不是成败关键，关键是你是否拥有现金流客户。
什么是现金流客户？就是这些客户能够在一段时间内让你稳定的获得一定的资金，比方在两三年内，至少一年内可以提供你维持生存的资金，让你可以在一段时间内不至于要操心生存，然后才能谈得上去发展。
很多公司生存很多年了，我还是当它是创业公司，为什么呢，因为他的公司根本没有稳定的客户，今年做了市场，明年还得重新做新市场，否则没有稳定可靠的资金来源。就算规模再大，门面再光鲜，说垮就垮，有什么稀奇的。
所以小老板腾出精力就是专注客户最有价值的工作或关系，想办法把他变成一种稳定的关系或者服务，变成长期合作，没有这个客户存在，你的公司永远在创业。
这个现金流客户的开发过程，时髦的说法就是寻找商业模式。其实很多时候商业模式一目了然，关键是如何说服有资源的人选择你，你又用行动证明他们的选择没有错。
【xyzLove补充说明一下：名词“商业模式”第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。
目前相对比较贴切的“商业模式”定义是：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。www.xyzlove.com注】
至于内部管理，永远是解决了生存压力后的事情，创业投入太多精力做内控基本是无价值的内耗，创业公司要凝聚一切能力去响应客户，把客户忠诚度，哪怕是短期的培养起来，这很重要，也是关键。
秋叶谈开小公司——哪些业务不能交给员工做（07）
秋叶
创业不是让很多事情给你手下亲历，而你继续开始无经验的下一次创业。
秋叶谈开小公司——哪些业务不能交给员工做
既然是老板，再小的老板也是老板，就别把员工当兄弟，这叫江湖，不是企业。
公司得有公司的样，员工只要不是老板，就永远不会和老板的心思一模一样，这个道理，做老板的都想过，只怕头脑发热的时候，还有不灵光的时候。
假如你明白这个道理，你就不会：
1、让员工知道公司的财务机密，比如在忙不过来的时候让员工去办理一些银行会计事宜
2、在关系没有彻底搞定的情况下，让员工负责核心客户的商务工作
3、在客户还没有依赖你的服务的情况下，就让员工接手负责全面业务
4、和员工大谈特谈你的商业梦想，也许是梦想，其中包含了你的商业核心创新点
5、让员工拿着公司合同章去盖合同
6、让员工替你招人，甚至面试还有培训
7、让员工设计部门制度和流程
我不是教你诈，我只是说，不管什么时候，把底牌给自己多留一刻，或者记得一个创业者之所以会觉得创业有价值，是因为创业让你亲历很多事情，而不是让很多事情给你手下亲历，而你继续开始无经验的下一次创业。
秋叶谈开小公司——到哪里才能借到钱（08）
秋叶
开公司的时候想想资金周转不灵的话，可以向谁借钱，可以借多少，他们需要多少时间筹集或者走流程。
秋叶谈开小公司——到哪里才能借到钱
开公司总要考虑现金流，但现金流也会遇到麻烦。
首先秋叶得告诉做老板的人，借钱并不是什么坏事，只不过是现代经济中的一种金融工具，用得不好，像老美搞出金融危机，用得好，像中国政府放四万亿提供信心。
但小公司一旦要扩展业务或者暂时周转不灵，借钱的渠道还真不多。
1、亲朋好友，或者更简单一点，父母，只怕穷人的朋友都是穷人，借无可借。
2、银行，如果没关系，中小企业很难借到钱。
3、政府机构，每个部门都有对口的中小企业基金支持，不过你要会写文案，肯花时间疏通关系，所以最后这些钱基本上给了那些规模不大不小，有专人和精力能折腾这事的企业。
4、典当行，第一次可以当手机，第二次可以当车，第三次可以当房，然后第四次就可以等着被砍了。
5、民间高利贷，这真的是还不起要被砍的，报纸上很多这样的金融借贷机构（或黑社会）。
6、一些政府最近才许可的金融融资服务机构，例如阿里巴巴最近好像就获得了给网商提供贷款的业务。
7、生意上的伙伴，与其说是借，也可以说是欠，就看你的信用度多高了。
不管怎样说，开公司的时候想想资金周转不灵的话，可以向谁借钱，可以借多少，他们需要多少时间筹集或者走流程，是否需要认识一些关键人物，这些平时多留心，真遇到事情时，才不至于措手不及。
秋叶谈开小公司——小公司如何留住人（09）
秋叶
所谓感情，就是把员工当人，有什么事情放在心上，就这么简单。
秋叶谈开小公司——小公司如何留住人
公司留人的方式，有人总结得很好，所谓：“事业留人，环境留人，待遇留人，感情留人”。
其实这些都是大公司的做派。
你刚一创业的小公司，能算事业吗？看看创业时期的马云，还有陈天桥的故事，那个时候谁看好这些人，甚至说他们是疯子。
所有的光环，不过是当你成功后，你当初不经意做的每一件事情，都被人总结得意味深长而已。
即使你选择了正确的方向，谁能证明你能正确的活下去？所以不谈事业。
再说环境，小公司的办公环境想和大公司比，甚至和稍微正规一些公司比，都不现实，一般而言走上正规的公司要把环境装饰得像办公场所，而小公司却追求一种像家一样的随意性，也许这种随意性反而能吸引一些员工。所谓走差异化生存路线吧。
待遇呢？不谈好像不行。
这几年物价不是上涨，而是猛涨，但公司赚钱却越来越难了。现在每个员工在高房价，高物价，医疗教育都是无底洞的情况下有心理压力，原来说成为百万富翁很好，现在在大中城市拥有一套房就成为百万负翁了！
员工都希望工资高，但绝大部分小公司无法做到这点。
而且做小老板的人，一定要知道五个在小公司通行的潜规则：
1、不管你为员工发多少工资，他们永远不会领情，他们认为你挣得更多；
2、不管你为公司生存如何殚精竭虑，员工永远以为你很闲，老板坐在办公室发号施令，活都是他们干的；
3、老板假如能拿到高回报，是因为承担高风险和高投入，而不是高工作量；员工们可不是这么想的，他们习惯比工作量。
4、员工只算每月到手多少钱（拿到手的税后总金额），他们对不能立即变现的福利基本不算公司付出的收入。比如小老板决定给员工上5险1金，员工不会领情的，员工认为这些不过是一家正常公司的依法开支，你没有做是没良心，做了不过是守法公司，我为什么要感谢你？
5、员工基本上认为保底收入才是可靠的收入，提成收入他们认为很不靠谱。所以一个员工愿意长期留在一个公司干的基本线就是保底收入靠近所在城市的平均线。
所以当老板累，很多小公司老总和秋叶沟通说这几年办公司真不如炒房，比做事业赚得多得多，还图个清净。
不过既然选择做事业，还是得坚持，待遇留人对小公司很难，但也不是不能操作，把握以下几个原则就行了：
1、员工工资水平和当地同行业平均水平保持一致，不要说什么高出10～20%的话，这需要现金流做后盾的，开始创业的时候，保守一点好。
2、如果可以不交五险一金，拿一半钱做为工资发，员工更高兴，员工会主动建议你一定要去违反《劳动法》。
3、想让员工长期留下来（或者稳定留一段时间），把保底收入调整为在整个城市的平均收入线，不要搞那种月薪3000（600底薪，加2400提成）的忽悠制度，反正员工会认为你是忽悠。
4、就是借钱也要按时发工资。
5、假如公司发展很顺利，可以给20%的骨干加工资，另外80%不要让他们分享公司的发展红利，记住，要建立标准化体系，当你是铁打的营盘流水的兵，谁怕谁？
6、如果继续做大，以上法则有的通行，有的失效，你自己再结合你公司发展情况斟酌。
还有一招小老板别忘了，感情留人，不是和员工称兄道弟，将来做大问题多，但不是不和员工博感情，没有感情现在就问题多。所谓感情，就是把员工当人，有什么事情放在心上，就这么简单。累了给他倒杯茶，困了让他去休息，病了主动去看看，低落了和他谈谈梦想，亢奋了和他谈谈现实，你还是小老板，你能付出的不是钱，而是同甘共苦的时间。
感情这东西沾了钱不好谈，所以干脆用有感情的自家人创业，是一条现实的选择，所以家族企业创业阶段往往比几个人合伙生存得好，就是有感情没猜疑，反正赚到谁口袋都是自家人口袋，不在乎这个。
秋叶谈开小公司——小公司如何招到人（10）
秋叶
一分钱一分货，根据你想出的工资水平和发展前景选择你的人。
秋叶谈开小公司——小公司如何招到人
公司再小也是要人帮的，要找帮手还得招聘。
有的老板喜欢自己去通过关系和渠道找人，这样的渠道无非是亲戚朋友，这里我先提点意见，如果不是特殊资源，或者重要关键岗位，不建议找朋友亲戚圈子的朋友亲戚来做。
假如对方胜任工作，但觉得待遇不合理，你的名声会不好听；假如对方不胜任工作，碍于朋友亲戚面子，解聘时也要考虑很多业务外的因素，一句话，麻烦。
不如找前程无忧一类招聘渠道去发广告招人，这个时候你就体会到为公司起一个好名字和租一个好办公室是很重要的，否则招聘广告打出去，蛮多人是靠名字和办公地点判断来不来你们公司的。不过一定要知道因为好名字和好办公地点才来应聘的人，对工资待遇期望值会比较高，别相信他们说的愿意从底层干起，他们想的不过是“如果没有更好的工作的话，先在你这里猫着做底层，一旦我发现更好的机会，我会毫不犹豫的走人”。
假如广告效果不错，你至少会收到50份简历，这个时候是刚做老板的人很有成就感的一个瞬间，一下子觉得自己是在为社会创造就业了，有的人会想，这么多简历，我先挑一挑，然后再请他们来，这是完全错误的方法。
正确的方法是，选择一个大家比较合适的时间，例如周六上午，把这50个电话都打出去，请他们都来，至于简历，除了名字和电话，其它信息根本看都不要看，那东西，纯属包装产品，必须当面拆开才晓得内容。
至于为什么打50个电话，因为一般会有10个人可能接电话就不愿意来（各种原因都有，最主要就是时间冲突），还有40个人答应来，但最终来的大约只有20～30人，也许更少。
即使这样，最后通知每批来的人都错开半小时时间，避免一下子来很多人，你公司接待都出现问题，另外一定要确定他们是否知道怎样走，很多人就是因为找不到路而不来的。
还有一招，故意把面试地点放在偏一点的地方，比如要转两次车，这样肯来的人意愿都比较强，但这样的风险是浪费很多简历。
现在假如人来了，济济一堂，你该用什么标准选人？
很简单，一分钱一分货，根据你想出的工资水平和发展前景选择你的人。
很多老板第一次招人，对很多人很有兴趣，面试搞得很长，其实很简单，凡是你看上去就不喜欢的，立即聊上三分钟，收下简历，请他走，节约他的时间也节约你的时间，这样也许会错过很适合你的人才，但基本上你一开始看不顺眼的人成为你的忠诚下属是极小概率事件。
如果简历和第一印象看上去很优秀的，可以侧面通过他们了解一些你有兴趣的信息，然后请他们走人，因为他们不可能为一份一千多的工资给你卖命，他们在招聘时表现良好只是因为已经背熟了面试问题宝典而已。
像秋叶这种人，真要找个工作，能不和你谈待遇，谈工作职责，谈权力边界，谈运营思路吗？他们不是不想谈，是暂时还没在职场上进化到可以有资本谈的阶段而已，但他们会用行动投票，别在意这些优秀的人才，除非你和你的公司发展得足够优秀，他们才会到来。
即使是后来很大的公司，起步阶段用的人往往也普通，否则为什么有那么多公司大了，要请职业经理人，要对老臣搞“杯酒释兵权”呢？就是因为当初创业功臣在能力和知识结构方面大部分是有缺陷的。
还有两点，一定要了解有工作经验的人前一份工作基本待遇，凡是你的待遇降低比较大，比如10%以上，你基本可以不考虑，很少人可以接受收入降低很多的现实。一定要了解前一份工作强度，如果你的强度比原来大很多，你可以不考虑用，他们一旦干了往往会觉得老东家还是不错的。
不过很遗憾，也许好的不来，差的不要，中不溜秋的你看不顺眼，结果是合适的人一个都没有。这个时候业务压力很大，你可能会在矮子里拔长子，先选一个顶上，对不起，你又错了！
大公司可以承担一些员工不合适不胜任的风险，你承担不起，你只能选对人，否则全部放弃，继续放广告面试人，有些事情，着急是不能解决问题的，除非你找对能解决问题的人。
有身体机能障碍的人，假如工作能力能胜任，不妨给他们机会，因为他们珍惜，珍惜工作的人会比正常人干得更好，从工作能力上看，所谓正常人往往是残疾的，身体机能有障碍的人却往往发挥120%的潜力。
下岗职工，年纪偏大的人，小创业公司确实不好用他们，他们不是不能吃苦干活，是年纪大了，家里事情多了，牵扯比较多，很难工作家庭生活兼顾到位，这个社会对他们确实不公平，但自己的公司去解决国家的问题，可能把自己也搞死了，没办法，自己先活着要紧。
秋叶谈开小公司——新员工如何试出金（11）
秋叶
不合适的人，小公司一个也不能用，勉强用了，将来也一定后悔，还是要赶他走，那个时候就是请神容易送神难。
秋叶谈开小公司——新员工如何试出金
据我的经验，很多公司招聘时对人千挑万选，其实都是一种面试资源浪费，对大公司，随便从一些学校选100个人来培养，最终结果和千挑万选的100个人，我看差不了太多，当然关键的岗位不在此说。
这个原因很复杂，就说我们中国大学的教育质量吧，出来的人就那个水平，业务能力你指望不上的，这要靠公司自己慢慢培养。职业素质，也别指望的，还得靠公司自己慢慢培养。
唯一要挑选的，就是所谓情商，情商这东西，面试时是很难全部看准的，中国这个国家，拿国外的情商理论来用是很成问题的。
老外，特别是福利国家，有社会保障，每个人相对自由，天性肯写在脸上，从他行为判断情商高低相对靠谱。
中国人从幼儿园就开始竞争，自小就学会了玩深沉，讲政治上正确，偶尔出一两个按自己想法活着的人，群众领导一律会评价做人太天真。
反正说假话不对，说真心话也不对，在中国做人就这么难。所以你面试的人即使是20冒头的大学生，某些方面忽悠人的能力不见得比你差。
大公司进100人，选择到合适的人概率是一定的，加上岗位不重要的话，是体制保证质量，不依赖人保证质量，所以他们不费心挑风险不大，但小公司不行，折腾不起，但进来的人是否合适，还得经过试用关。
试用期如何快速判断出一个人合适不合适，是非常重要的，有没有办法，我有一些土办法，很土，但有效。
办法很简单，强化考核，大胆淘汰。
比如假如准备用2个人，就试用7个人。必须淘汰5个人，这样留下来的人，觉得自己是经过努力才留下的，相对容易珍惜工作机会。
淘汰也有技巧，在头三天签试用合同这个阶段，给新员工一堆资料，很简单都是要背的，然后第三天考试，答题不需要发挥，只需要记忆，凡是记得多的，留下，及格线是90分。未达标的全部干掉，当然你改卷，90分左右的可以自己略微灵活掌握。
但凡不肯下力气记和背的，肯定不是你要的人，不管他多聪明，问题是你是小公司，需要一些实诚心眼的人，肯背的，多少算实诚的。背资料是每个人熟悉业务的基本功，这一关过不了，肯定不行，但记住，要背的资料要厚，我一般给20页A4资料，但一定不需要发挥，需要发挥的岗位不是通过这个环节去考察的。
三天就淘汰出不合适的，可以节约很多麻烦。不过一次可能还不能淘汰得只剩两个人，还得在第7天，再安排个考核，继续淘汰，到了第一个月，可以最终确定留下的人选了。
要让留下来的人有过三关斩六将的感觉，就要不断设计高强度的考核，当然要结合业务，这样考核下来了，员工也就培养出来了。
而且考核压力大，员工的潜能就被激发到战胜业务上去了，就没空胡思乱想了，这样到了一个月，上班的勤奋也培养出来了，他也就成为你的人了！
这样考核严格的后果有没有呢？
当然有，比如把人吓走了，比如淘汰得一个都没有了，但记住，不合适的人，小公司一个也不能用，勉强用了，将来也一定后悔，还是要赶他走，那个时候就是请神容易送神难。
小公司用人其实是真正讲和老板有缘分的，没缘分，没感觉，宁可错杀一千，不可放进一个。
面试这关并不可靠，毕竟是小老板，看人不会那么有观察力，必须通过试用期狠狠考核才能找到帮你打天下的人，当然，我也希望你是一个值得托付的小老板。
对员工下狠心去严格考核，是很多新老板做不到的，他们太富有同情心，殊不知市场是没有同情心的。
做老板要有霹雳手段，也要有菩萨心肠，这两者如何完美结合，秋叶谈理论没问题，但天性不喜欢折磨人，所以秋叶做不了老板，只是希望看了秋叶文字有启发想做老板的人，别忘了，有霹雳手段能让你富，但能否持续，还得想想菩萨心肠这四个字。
秋叶谈开小公司——提高员工对公司满意度（12）
秋叶
能不能留住合格的员工，是建立公司竞争力很重要的法宝。
秋叶谈开小公司——提高员工对公司满意度
既然是小公司，人才反而更重要，能不能留住合格的员工，是建立公司竞争力很重要的法宝。这就要想一些办法让员工提高对公司的满意度。
秋叶说的办法都是土办法，都是在小公司创业过程中观察到的，有效但未必上台面，当然提高满意度都要付出成本的，不过秋叶的办法，相信花费不多。不花钱让员工满意，这种老板，让他去死吧！
办法1：
为办公室配一个带电和过滤器的饮水机，然后在旁边放上茶叶和速溶袋装咖啡（建议为每个人每天发一包，这样可以控制滥用，这样过年过节收的那些礼品就有用途了。特别提醒，有的政府边上小卖部可以低廉买到好茶叶和好咖啡，不妨多去打听打听）。
办法2：
为员工每个月发一卷卫生纸，质量一定要好过员工自己家用的，不要用那个质量不好的。（10个员工，一个月也就20元钱）
办法3：
坚持天天安排洗办公室的卫生间，并配上明亮的灯光和密封性好的门，很多员工一进自己公司的厕所就想吐，特别是外面来的客户，更是如此。（这个不花钱，但感觉非常好，一个重视厕所的公司一定会重视自己的员工和客户）
办法4：
中午坚持为员工提供工作餐，偶尔允许他们在8元的标准上，订一次10元的，把订餐权交给他们，你付费，这种福利对员工影响巨大。（这个成本有点高，规模不大的时候，3～5个人完全值得，节约工作时间，而且顺便交流工作想法，其实是创造一种非正式沟通的场合）
办法5：
为每个员工每月报销50元话费，考虑到本地资费越来越便宜，对大部分员工，他们几乎都用不完，所以凭票报，实报实销，这样员工在外面打电话时凭空多了一股豪气，我的可以报销，你去打。（如果觉得该给员工加薪了，请先加这些项目，收上来的票还可以帮你做财务成本）
办法6：
提供一次当天往返的公交车费，这样不用转车的刚好，转车的也觉得很体贴。（请员工提供的士或公交卡充值票，可以做财务成本）
办法7：
逢年过节给员工发100～500元购物卡，他们会很开心。一年发三、四回就很好了。
办法8：
在时令季节，到果蔬市场买一大批廉价水果，让员工带回家和亲人们分享。10个员工，每个人买20元的批发货就很多了。再多他们带不动了。
办法9：
给所有员工统一配笔和本子，本子厚点，可以管一年，笔可以按月发1只。
办法10：
假如交不起社保，为员工办理一个团体医疗险。一个人其实一年只要30～50元，注意虽有报价，把可以把回扣谈下来，花费并不高。
办法11：
每个月请员工带朋友搞一次家庭聚餐（这样便宜，每个人可以分享一道自己的拿手菜），然后一起去唱歌，唱歌其实很便宜。
办法12：
经常组织员工参加一些体育活动，尽量利用自己办公室周边的区域免费进行，比如，羽毛球就很合适，有块空地就可以开始了。
办法13：
在公司订几份有档次的期刊或报纸，大家可以带回家或午休时间去借阅。订3种一年花费顶多300元。
办法14：
在办公室把灯光弄得明亮一点，光线不好也会降低工作效率，制造压抑的情绪，你并不划算。
办法15：
假如要装空调，先为员工装，他们会非常感谢你。
办法16：
坚决不拖欠员工工资，绝对保证按时足额发放。这个是关键中的关键。
这些方法都很简单，也好操作，假如你有兴趣，不妨组合几种适合你的办法试试。
不过还得提醒下，小公司用这些招数，等公司大了，该上保险上保险，该加工资加工资，这些是根本的！
秋叶谈开小公司——别把员工当朋友（13）
秋叶
公司不是家，不能把员工当朋友，要让大家都按公司的规则制度办事。
秋叶谈开小公司——别把员工当朋友
前一篇秋叶说提高员工满意度的16个方法，其实是为了让员工更积极努力工作，为公司创造利润，或者说就为老板你自己创造价值，如果没这个前提，提高满意度干什么？
而且千万记住，不要以为提供了这些配套措施，员工就会感谢你，把你当好老板，他们会认为，这是应该提供的福利。
没有对比就没有差距，也没有办法感受你的付出，所以对员工要恩威兼施，逐步改善，一步到位是犯傻，属于不了解人性。
谈到人性，不是说人性本善，将心换心？所以很多老板说我对员工很好，讲的就是平等，大家在公司即是搭档又是朋友，有事情坦诚沟通商量，一起把事业做起来，这样对不对，好不好？
这样肯定不对，如果是朋友一起玩票或做个项目讲平等可以，或者纯智力型，艺术性业务讲讲尊重可以，但对大部分公司而言，老板也好，员工也好，要清楚商业游戏规则是：
公司不是家，不能把员工当朋友，要让大家都按公司的规则制度办事。
朋友之间的游戏规则是社会规则，讲感情亲疏，弹性很大，这样管理公司很快就陷入人情化操作，什么事情都是看老板关系和脸色，这就没办法搞了。
小老板说实话不习惯管人，总当Y型人，指望大家自动自发，自己不用做恶人，这是不行的，员工不怕老板的话，这老板就别混了。
【xyzLove补充说明一下：本文作者此处所说的所谓“Y型人”，疑指凡事容易点头，习惯说“好”的人（say yes person）；而懂得说“不”的人，则为“N型人”（say no person）。www.xyzlove.com注】
像我这人就是心软型的，思想清楚，但感情上做不来，所以自己开公司，一个员工都不用，全部用合同外包，这样也简单，要对员工狠一点，就是我这个老板对自己狠一点，好控制。
一定要明白老板和员工是不可能平等的，公司做大了，是你的，不是员工的，公司做亏了，也是你的，不是员工的，你发工资让员工赚利润，员工拿工资帮你挣收入，责任不同，压力不同，回报不同，目标不同，心态不同，怎么可能交朋友？
人格平等那是普世价值，我看“有钱能使鬼推磨”也可以算普世价值呢。当老板有时间和员工交朋友，认亲戚，收干儿子的，不如去研究如何制定好的制度。
不过要提醒老板，不能和员工做朋友，不代表不关心员工，大家都是人，同类之间应该有点同情心，把员工当人用，不是当牛马用，做不成朋友，也要让他们发自内心尊重你。
也顺便提醒下老板，有空读读MBA，蛮多老板都是进去找新朋友的，一个圈子的人才能玩得来啊！
或者玩的时候喊上秋叶这种独立身份的自由人，我是全垒打，什么人都可以陪着吃喝玩乐，当然两个前提条件，一、没有AA，全程你付费；二、祸国殃民的事情别拉我下水。
秋叶谈开小公司——如何提高管理水平（14）
秋叶
有一套管理办法的老板很少，有很多套管理方法的老板很多，所以管理往往管不好，方法太多，等于没自己的方法。
秋叶谈开小公司——如何提高管理水平
上一篇刚说到老板花时间和员工交朋友，不如花心思搞好管理制度建设，谈到管理，老板都有兴趣，因为都想被别人夸：你的管理有一套。
其实有一套管理办法的老板很少，有很多套管理方法的老板很多，所以管理往往管不好，方法太多，等于没自己的方法，都是今天看书，明天问人，东拼西凑的学问。
不过小老板要提高管理水平也有一些好办法，秋叶就随便说几招。
第一招：亲自写管理制度
所谓管理制度，其实无非是上班考勤制度，财务报销制度，工资绩效制度，收入提成制度，固定资产管理这五大类，这些管理制度一定要亲自写，写的时候问自己五个问题：
1、这个制度是想达到什么管理目的？
2、为什么这个制度能达到这个目的？
3、我现在的企业需要管理这个问题吗？
4、这个方法适合我现在的企业水平吗？
5、能不能让制度写得让人一看就明白？
坚持这样写完所有的制度，你这个老板就是没读过MBA，也比大多数MBA强，他们除了会一些工具和分析方法，其实都没有认真思考过最基本的制度和人性的关系，但这个是一个想做老板的人，必须认真思考的学问。
第二招：别和员工坐在一个房间
公司小要挤在一起当然是没办法，但有的老板为了亲民，搞开放式办公，大公司搞这一套叫文化，小公司搞这一套就是犯贱。
你和员工坐在一起，第一个问题，你要表现得很忙还是很闲？
你忙，员工闲，你生气，员工不得不表现出很忙，也许是真忙。
你闲，员工忙，员工气，老板不得不表现出很忙，也许是假忙。
第二个问题，有些业务问题，要不要回避下员工？你和客户讨价还价这些话要不要挡一挡，哪些被人找上门来催这费那费你当孙子的时候是不是要躲一躲，给员工留下点信心要不要？
第三个问题，员工遇上业务麻烦，你指导还是不指导？不指导，你坐边上坐得住？一指导员工还有积极主动性？
做小老板要想市场，想成本，想用人，不要和员工一起想这件事情怎么做，那是培训，也属于用好人的一块。
总之和员工坐一起好处不多，坏处很多，不都说：距离产生美吗？
第三招：设置中层防火墙，记得要保护中层
刚开公司的小老板是没管理者感觉的，想管人却不晓得怎么管，看到员工有什么问题总是很少说，期望他们自己看暗示觉悟。
只怕这样下去员工自由散漫，连老板都不怕了，这时候老板急了，开始训人了，这下新的问题又出来了，老板一管人，就直接面向员工的问题，没有退路了。
要么有超强个人魅力，让员工服服帖帖，要么就把员工所有不满和矛盾都集中对准你这个新手老板，真遇到一个愣头青员工当面和你理论是非曲直，你这老板肯定郁闷死，暴怒下肯定是炒员工维护自己的权威算了。
其实办法很简单，不要直接面向员工，哪怕公司只有5个人，也搞个中层经理，一般的事情请他去处理，你呢就不要骂普通员工，去骂你的中层，然后你的中层自然会去骂普通员工。不过这中层待遇也必须是中层，不能和底层一碗水端平，而且他情商要好，知道自己是唱白脸的，领导需要唱红脸，这戏才能玩下去。
日本人很会这一套，他们公司总经理很少训斥底层员工，对底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥中层，让普通员工很爽，但真普通员工犯什么事情了，找总经理也不行，他会说按流程处理，请直接领导负责处理。
所以我们还得记住，任何时候员工投诉中层，要记得维护中层的威信，把中层骂废了，就等于员工直接面向你了。当员工面骂中层，是做戏，不能经常搞，偶为之，让中层处理员工矛盾，是制度，要按规程处理，不插手。
假如中层做得不对，单独沟通，事后补救，这样中层的管理能力和意识也就慢慢上来了，你有这样的中层，你的管理水平也会上去的。
第四招：大事慢断，小事立定
做老板最怕别人说自己优柔寡断，像一些小事情，今天去哪里吃个饭，员工聚会搞个什么形式，要么放权手下处理，要么手下请示，立即决策，这是分分钟的事情。
但如果把这些不影响业务的小事情决策作风引入到对公司业务发展有重大影响的事情上，绝对要出大问题，而且你决策越武断将来栽跟头的机会越大。
记住很多时候：慢比快快。
大问题求找对方向，而不是效率，小事情求尽快处理，而不是目标。
特别是员工给老板告状投诉，客户投诉员工服务，财务投诉员工报销玩心眼时，不要立即轻信某一方的话，一定要多问几个相关人员。你可以学电视里老板或领导的做法，说：好，我知道了，等我马上了解下情况，几天之内给你回复。
这一问，估计你犯错误的概率就大大降低了，这不就等于管理水平提高了吗？
第五招：习惯开例会
公司不论大小，一定要坚持开例会，是一个月还是一周，甚至是每天，可以自己去定义。
但是开会，通过设计会议议程，准备会议主题，讨论工作问题，提供解决办法，开例会的关键是一定要总结上次例会谈到的问题解决了没有，形成对业务的持续监控和反馈。
假如你对自己脑袋记忆力没信心，请每次认真做例会笔记，我建议老板还是相信烂笔头比较好，这个过程不断坚持，你的管理水平就会不断提升。
很多小老板是不忙时想起开会，忙时就不开了，这样不行，必须找时间坚持开，任何制度只有你尊重它才会成为制度，否则就让大家都明白了，老板说的事情，是今天想起来了就问，明天忘了就不记得了，他们自然就晓得如何对付你了。
有这五招，坚持一年形成习惯，你就等着被人称为一位年轻有为管理规范的小老板吧！
秋叶谈开小公司——抓管理不如抓提成（15）
秋叶
能长期调动员工的方法就一个，人为财死。
秋叶谈开小公司——抓管理不如抓提成
上篇文字谈小公司别把员工当朋友，和员工交心不如提高自己的管理水平，其实提高自己管理水平不如研究如何调动员工积极性，调动员工积极性最简单的方法，就是设计大家有信心去做的提成制度，这当然主要针对销售岗，但如果销售岗都没信心，其它的岗也别扯了，皮之不存，毛有屁发言权？！
满意度不如先抓好管理，但向管理要效益，不如直接让员工看得见努力的效益，这就是激励制度。
我看过很多小公司的提成制度，一个字，累！
又不是跨国公司，把方方面面考虑周全，员工搞不懂，老板算不清，反正一个原则，我搞多少钱进来，成本不能超过多少，提成大约是多少，不妨粗线条一点。
比方我做100万回款，记住小公司一定要和回款挂钩，不要和销售额挂钩，成本可以报销多少，提成是多少，这个收入在同行是否是一个平均水平，甚至略好，就够了。
粗的好处是大家努力做，做到了自然知道回报，坏处是不够精细，难免成本核算也粗，但这个是小问题，一认真就产生管理成本，小公司一尝试管理行为加强核算就一样和大公司一样产生内耗。
大公司业务快速发展很难，大家有力使不出，不内耗公司就容易跑变形了；
小公司业务发展慢了就死，大家要拼命做事，一内耗公司就容易耗干净了。
要让员工把精力放在公司的业务扩张上，最好的办法是让每个员工的绩效制度直接和业务挂钩。
一般来说，公司员工希望得到的利益与公司或老板的想法是不一致的，经常会有冲突。比如老板希望员工按时按质完成工作，完不成加班加点都是应该的，这是责任心。但员工认为为了工作搞到天天加班，偶尔可以，经常就不行，应该给加班费，否则就消极怠工。
指望公司员工长期牺牲个人利益去成全公司利益是根本不可能的，所以老板得多从激励制度上想办法。如果让负责的员工收入和项目回款挂钩，那么他们如果做得快，做的好，客户容易满意，就容易回款，他们自己会考虑要不要抓紧做完，多挣钱。
记住，能长期调动员工的方法就一个，人为财死。至于“士为知己死”这话，第一现在不是春秋战国时代，古风不存，第二员工不是士，你也不是孟尝君；第三装门面的话是用来装门面的，关键得给里子。
不过很多老板喜欢在这方面玩小心眼，因为员工是新员工，什么都不懂，他们喜欢玩如下招数：
1、超低工资＋高额提成，但其实挑战的是不可能完成的任务，所以特别喜欢激励，讲成功学；
2、搞很多管理条例，这里犯错扣，那里犯错扣，现在的员工犯错的机会也多，一个月扣下来蛮惨，这叫军事化严格管理；
3、大搞年终奖制度，但年终奖具体操作条款模糊不清，比如发放2个月工资，这工资是基本工资还是年平均工资？到处都有弹性。
4、随时修正提成制度，美其名曰发现管理上漏洞，很多确实是管理上的漏洞，被员工钻了空子，但每次调整都会让认真做事的员工觉得公司是针对他们的。
5、提成设得高高的，让员工承担营销成本，而市场难做，新员工往往白白替公司垫付了市场推广的路费和宣传费。
6、表面上看起来公平合理，其实利用员工不了解行业同岗位待遇情况，制定了偏低的工资水平。
这些老板是制定游戏规则的人，员工是没有什么办法的，只能说遇到一个相对仁慈的老板，慢慢一起能发展起来，就是运气，指望小老板发慈悲心，那是不合理的，他们在市场上，可没人对他发慈悲心呢。
不如我们认真研究老板的规则空间，尽量把自己的长处发挥到规则中，在工作阶段争取最大的利益回报，同时让公司业绩成长，让老板重视你，这才是职场之道。
秋叶谈开小公司——让员工养成书面化作业习惯（16）
秋叶
小公司＝新员工＋糊涂老板，往往都喜欢用口头沟通，要慢慢养成做事认证据，留凭证的习惯。
秋叶谈开小公司——让员工养成书面化作业习惯
小公司＝新员工＋糊涂老板，往往都喜欢用口头沟通，过去自己做事情，这样还好，但成立公司后还是要慢慢养成做事认证据，留凭证的习惯。
说斯文点，就是养成书面化作业的习惯。
具体来讲：
1、重要票据移交，应由移交双方有一个签字确认，否则万一找不到了，也可以搞清楚是谁保管的责任？
2、工作汇报应形成文档，特别是重要的工作如果有汇报，会议，都应该做记录，把要点和要落实的工作写清楚。
3、市内外出工作应登记，外地出差应提供备忘录，不然老板哪里知道员工去哪里，办什么事情，该不该报销相关费用？
4、物质发放应签字记录，不仅仅自己的工资要签字，代领工资物资都要签字。
5、会议结论应成文确认，别以为嘴巴落实了就是落实了，你的员工也会用嘴巴执行的，还是写成文，无可抵赖，自然要去做的。
养成书面记录的习惯，未必要用很多纸张，现在电脑普及，完全可以利用网络平台做记录，分享，即节约成本，又便于分享，很低碳，很绿色。
不过要求员工这样做，老板自己就要做到，否则员工也难以坚持下来，很多新员工，就是在这些创业小公司学了很多不职业的习惯，自己觉得方便，去了大单位不适应不胜任，这都是不懂规章的小老板给害的！
秋叶谈开小公司——让自己公司规范起来的方法（17）
秋叶
让公司和员工都变得职业，什么是职业化，很多都体现在细节中。
秋叶谈开小公司——让自己公司规范起来的方法
上一篇谈到让公司老板和员工都养成重要事情形成文字存档的习惯，也就是为了让公司和员工都变得职业，什么是职业化，很多都体现在细节中。
细节随处都有，但很多小老板自己都不注意，秋叶这里列一些小问题，这些小问题做得到，可以大大提升公司的规范形象。
1、统一公司邮箱和电话，不要每个人用自己的邮箱，这个很多较大点的公司都不注意。统一公司名片上的邮件地址，不允许带个人地址，另外请务必留当地主流电信公司（电信或联通）的座机号码，座机号码不是用来让别人找你的，现在都有手机，而是让别人相信你有固定办公地点的。
2、用相对好一点的纸印公司名片，哪里省不出这点钱？一包烟就可以让你整个团队的名片纸张上个档次。
3、给公司做一个合适的网站，网站不一定花费贵，而是内容和图片设计符合自己的业务定位。在公司网站最伤形象的还不是首页，虽然中国大部分网站都不是很美，但最让秋叶反感的是，内容页面错乱无章的排版，乱七八糟＋错别字连篇，非常伤形象。
4、设计标准的传真表头，网上有模板，微软的Office Online网站上也有模板，不费事，就是要记着这点，使用规范的模板还不容易遗漏关键信息。
5、为公司的重要文档建立统一的模板，特别是需要提供给用户的计划，备忘录，方案，采用统一的风格和排版，会给客户留下专业的印象，很多小公司的老板几乎没有排版的审美能力，一看他们的方案就知道是一个小团队的作品，根本卖不出价格的。
6、做一个好的公司介绍PPT，没有大楼，不等于没有精彩的PPT，可以谈你的业务，谈你的服务特色，产品特色，经营方向，这些都是可以让你讲的故事出彩的内容，为什么不去下点工夫？这个不花钱，但要用脑筋，一个老板如果连这个门面工夫都不肯动脑筋，估计公司也不成气候。
7、给员工配统一的服装，这会花钱，但效果不错的。不过这个最好是老板自己坚持穿西服打领带做表率，员工就愿意接受工装，另外做工装尽量用好料子，否则样子好像还行，但仔细一看就掉价。在这个社会上，认衣服不认内涵的人是多了，不是少了。
8、假如没钱，就给员工配带照片的胸牌，这个立竿见影提升形象，工服也不能天天穿，那得做多少套才够换啊。
9、假如员工数量有点规模，给他们配统一的带公司LOGO的笔和本子，其实成本贵不了多少，假如购买量大，和非定制的笔和本子的价格是一样的。
10、坚持办公室搞4S管理，5S，6S的就不用了，毕竟太麻烦，其实就是要求办公室桌面下班前自己整理赶紧，员工养成物归其位的习惯，就非常好。
11、假如会议室有报纸夹和杂志，注意更新，有烟灰缸，注意倒干净，有上次会议的遗留物，应该在上次会议结束立即清洗。
12、不允许员工在办公桌上吃饭，脏是小事情，时间长了一定招老鼠。
其实正规专业看表面功夫就是看细节，一个公司总能把细节管理好，绝对不容易，说他规范不为过，小公司，总给人一看就是乱的感觉。
秋叶谈开小公司——建立流程不如选好中层（18）
秋叶
小公司建立流程目的是什么，不就是为了多做业务做好业务吗？如果从目的出发，还有一个更快出效果的办法，培养好中层。
秋叶谈开小公司——建立流程不如选好中层
小公司抓规范建流程有没有必要，当然有，只要是公司，就有必要。
但小公司建立流程目的是什么，不就是为了多做业务做好业务吗？如果从目的出发，还有一个更快出效果的办法，培养好中层。
培养中层首先要明白用中层干什么？
其实选拔中层无非三个作用：
1、和一线员工之间建立防火墙，避免矛盾直接由员工面对老板解决，老板一点退路都没有，中层首先是防火墙；
2、给一线员工设置监工，很多工作并不是因为难，而是需要责任心，人这种动物不监督往往就容易责任心缺位，有一个好中层给你监工，即可以起到避免直接监工的矛盾，中层为了获得老板信任，往往工作还更卖力，让老板省心省事。
3、为一线员工树立业务标杆，中层能被提拔上来，最好是业务上能有两把刷子，员工有什么问题可以请教咨询，员工直接问老板是不敢也不合适，有个中层实际上就是培训主管。不过话说回来，小公司中层也不会有什么关键或核心的业务，只要熟悉了就都可以上手，不是那么要紧。核心关键的业务都在老板手上捏着呢，岂能轻易让员工接手？
明白这些道理，就知道该如何选拔中层了。
第一是从哪里选，要么从内部选拔，要么从外面引进。
小公司我不建议从外面引进人才，第一真是人才不会优先选择小公司，要去小公司他们要求创业合伙人资格或者干脆就自己创业。所以从内部选拔比较合理。
那么在内部选人的时候用能力强的还是能力弱的？
一般人肯定认为选择能力强的，能力强自然服众，秋叶以为这个未必，当然能力强最好，但最重要的是人有责任心，有公平心，这两点非常重要。
怎么理解，从两个细节就看得出来，第一，事情没搞好他主动接着搞完，搞完再发牢骚，这是好主管的苗子；第二，不管做什么事情，能考虑到别人的难处，要求别人吃的苦，自己也带头，这也是好主管的苗子。
能力强是充分条件，不是必要条件。我们不是选大公司的总经理，希望面面俱到完美无缺，希望他人品好，又希望有管理头脑，还希望他业务方面独当一面，同时做事还有职业操守不贪不拿，这样的人在你这个小公司，还有你这个小老板发言的空间吗？想想你自己是多么不“完美”的一个人吧？
所以简单说从普通员工中选主管，他一定是能吃得了亏，能吃得了苦的人。
普通员工都没有做主管的经历，刚开始做，难免毛躁冲动，出现错误，给昨天还是同事的普通员工呛得想哭，这很正常，所以要有胸怀接受委屈，要有好的心态接受磨练。
人的能力不是天生的，对大多数人，是放在这个位置，给他压力，他就可以成长起来，无非是成长的速度快慢而已。
你给普通员工一个舞台，也许他跳不出精彩的探戈，但带领大家做好集体操，让你省点心，集中精力做大事，这点还是没有问题的。
秋叶谈开小公司——订制度要考虑可操作性第一（19）
秋叶
好的流程和制度一定要可操作，而且严格执行，才能成为公司的法律，否则所有的制度都会被慢慢突破，不严格遵守了。
秋叶谈开小公司——订制度要考虑可操作性第一
中国人有个坏毛病，一谈到工作就喜欢给人用道德教条，治理国家也一样，喜欢谈道德经，这样反映到公司治理中就是总要求员工应该是好人（且不说是圣人），制定的流程都是好人执行没问题，坏人执行全是漏洞。
我倒建议小公司的老板和员工都记住一句话：水至清则无鱼。我还有一句，人至善则装B。
这个世界非黑即白的看法是错误的，时间是混搭的，是白天你不懂夜的黑，白天也不是白天，天空是灰色的。
人也不是简单的分为好人和坏人，你听话的时候是好人，你惹事的时候是刁民，人是讲利害和利益的，不是讲道德和理想的。理想主义者适合搞艺术，现实主义者才适合搞公司，公司是靠妥协生存下去，所以体现在制定流程，要考虑可操作性。
例如，有的公司规定员工迟到三次就无条件辞退，结果员工八点半就到大楼了，电梯每次排队半个多钟头，经常迟到，给老板一解释，也能理解，就不计较，这样的话这个制度就是形同废纸。
好的流程和制度一定要可操作，而且严格执行，才能成为公司的法律，否则所有的制度都会被慢慢突破，不严格遵守了。
我认为大部分制度之所以被扭曲变形很重要的原因就是制度在制定的时候就不具备可操作性，所以不得不妥协，既然如此，就不要定那些不能操作的制度。
我观察中发现在公司不容易操作的制度往往有很多，以下都是从各个公司日常管理制度中找到的（类似的还很多）：
1、禁止员工上网聊天，你要么干脆封QQ，要么用专用的聊天工具，像我一朋友公司要求用Skype，不用QQ。
2、禁止员工上班时间看和工作无关的网站，这个边界太模糊，不如用业绩来考核。
3、禁止员工用公司电话打私人电话，很难监控，抓住一次漏掉多数，被抓的不服气。现在电话费便宜，不如封了长途功能，或者提供电话录音功能。
4、禁止员工在工作时间和工作场所睡觉、吃零食、串岗、聊天、大声喧哗或做其他与工作无关的事情。
5、任何人不得代替他人签到。这个不如搞个指纹打卡机，就解决了，或者和工牌绑定。
6、员工在休假前，应将手中紧急的业务向适当的同事交接清楚，如因未交接或交接不当而延误业务或影响其他人的工作的，扣发当月绩效工资的5%。如导致客户投诉的，扣发当月绩效工资的10%。关键是“交接清楚”不易界定。不如简单要求办理一个交接单，双方签字确定即可。
7、员工应时刻维护公司的利益，禁止任何损害公司利益的行为。从公司拿办公用品回家用算不算侵犯公司利益？大家都是这么干的。
8、不得打听同事工资，违者罚款，我几乎没看到不打听的，真有不打听的，都是待遇比一般人好很多的。
9、不得在公司电脑上插入私人U盘。不如封电脑的USB口，开了就难禁止。
10、严禁拷贝公司文件到私人电脑，不如装加密软件管理系统。
11、每次电话通话以三分钟为限，这个不可能操作的。
12、长途电话的使用必须经过部门主管的批准，你这部门主管真没价值，就干这些事情。
办公司订制度要考虑人是活的，业务是活的，具体事情是复杂的，公司很多日常经营活动，除了守住几条必要的底线之外，大部分时候不得不随时做各种各样的变通，凡是经常要变通的，不建议做成刚性的制度。
好的制度设计是让大家的工作行为产生的业绩和公司的管理目标匹配，不是让大家产生不必要的监控成本，相互猜疑和不平等的心理。
制度源自人性。
秋叶谈开小公司——离职员工还得防（20）
秋叶
人要是死了，其言也善，人要是离职，其言往往偏激。
秋叶谈开小公司——离职员工还得防
员工离职不管是主动的还是被动的，说起来都不是好事情，但事情不管好不好，总不以人的意志为转移，铁打的营盘流水的兵，讲的是好合好散，将来彼此都发展了，未必不是生意上新的合作资源。
但员工离职好合好散的少，一肚子怨气的多，有怨气会如何？无非四个麻烦：
1、借公司的物品不归还。
公司押着工资奖金不兑现，我借公司的笔记本电脑就不还，这样的事情我看得多了，最后是员工拿笔记本电脑跑了，公司把该报销的，该发的奖金工资扣下了。员工要是主动把东西交了，就是没谈判筹码了，在中国，小公司不规范的地方多，这个事扯起道理来说不清。
2、拿公司的资料跑了。
公司的资料大多无用，但员工习惯是能复制的就复制了，这个没办法，好在员工能拿的资料也没什么值钱的，只要关系和技术核心不泄密，就不怕。
3、人之将走，其言也偏激。
人要是死了，其言也善，人要是离职，其言往往偏激，问题是对底层员工而言，他们相信同类，不相信老板，特别是一些玩小勾当的小老板，员工本来就不满，员工离职一说，兔死狐悲，觉得自己也该离职走的大有人在。
别太担心，普通员工没这么大煽动力，他们没下家不会轻易走。所以做老板的碰到员工要离职，我建议快刀斩乱麻，立即清退，不给他在公司过多的工作交接时间，最好一天搞完（小公司也应该没那么多要交接的事情吧，怕是一起大聊公司老板的阴暗面！），公司略微吃点亏，钱的地方看开点，和减少负面言论相比，值得！
如果是重要员工，不如开个欢送会，留下彼此感念的余地，将来也是生意场上合作伙伴。
4、想挖公司的客户。
有些员工走是为了自己干，这个时候公司的客户会不会被他们带跑，很难讲。老板如果知道负责客户的员工离职，必须马上主动和客户沟通，防止意外。
每当有重要员工离职，还建议小老板们和其它员工做一次一对一的较为深入的沟通谈话，了解把握其它员工动态，防止出现连带离职效应，那样就麻烦了。
秋叶谈开小公司——千方百计降成本（21）
秋叶
凡是节约成本的方法员工都讨厌，老板都喜欢。
秋叶谈开小公司——千方百计降成本
公司是现金为王的，所谓现金为王，一靠赚钱，一靠省钱，赚钱的办法可能很多，省钱的方法却不多。
省钱办法无非三条：
1、降低用人成本
正好有网友说自己开了一个小公司1年多，员工从一年前的3人增加到目前的10人，人员在增加，有一定的流动性，员工到手薪水是1400－1800（说明是含保险补贴），但是，没有签劳动合同、没买五险。请问这种情况如何处理合同、五险问题？
我知道的办法很简单，不直接和员工签合同，而让员工和劳务派遣公司签合同，这样所谓合同纠纷，五险一金问题都甩给劳务派遣公司。
这当然不是正规的办法，是公司发展过程中阶段性节约成本的方法，员工用这种方式操作是没有安全感的，所以最简单的办法是提供比竞争对手高的工资，争取做好业务将来还是给员工上五险一金。
2、合理避税
关于合理避税说实话最好操作的就是做成本（关于做成本的办法可以看看《秋叶谈创业——收集成本票据（14）》）。
如果做成本空间已经没有多大的空间了，就必须走政策路线了。很多小老板根本不关心国家和地方税务政策，或从未结交这方面的专业朋友，导致很多信息都不知道。
随便说一点，税务规定，免费维修，买一赠一发生的成本都是要纳税的，不是你说免费或白送就不需要纳税的。
当然除了纳税的，还有不纳税的，比如：
1）租金收入在武汉2010年起可以一次入账，分年计税，这对有长期物业出租合同收入的公司流动性是个好事情；
2）有些收入可以申报免税收入，例如国债利息，股息红利，国内非营利性组织的收入（现在晓得为什么那么多人搞非营利性组织了吧，免税），但这些收入必须在五年内作为企业生产成本投入花掉。
3）不征税收入，例如财政拨款，行政性事业收费，政府性基金，这些收入经申报后不用征税，但也不允许这方面的支出做企业的成本。
那么企业的税收总额＝收入总额－不征税收入－免税收入。
假如你符合小型微利企业的条件，年纳税超过3万，在武汉还可以申请所得税减50%的地方政策优惠，所以你把报税设置到地税还是国税还是很重要的，享受政策空间有很大的不同。
这方面的政策变化非常快，我们讲治大国如享小鲜，在中国简直就是做煎饼，随时给你翻个面，所以这方面还是经常请教懂本地税务的专业朋友为好。秋叶只是给小老板们提个醒，其实这些政策对很小的公司很可能都完全用不上，即使符合条件你去申请也把你拖成自我放弃算了。
但你还是可以考虑申报一些定额报税的方式，降低管理成本，也是可行的。
3、控制日常开支
说白了就是节约，这方面的创新太多了：
最常见的：纸张双面打。
最健身的：不坐电梯走楼梯。
最卑鄙的：在武汉，夏天员工不许用空调，吹电扇，老板在房间自己享受空调。
最无聊的：打电话不得超过3分钟。
最喜欢的：公司免费提供5元一份的超值地沟油午餐。
最讨厌的：凡是节约成本的方法员工都讨厌，老板都喜欢。
秋叶谈开小公司——小公司的出路（22）【小结篇】
秋叶
小公司的出路本来就是不管你怎样努力，99%的可能性是三年内死掉。
秋叶谈开小公司——小公司的出路
我曾经写过一篇《小公司是什么死的》，现在看，还是一样的评价，写得好。
先转载当时的文字到这里：
我刚创业成立了一个做网络整合传播的小公司，招兵买马得了几条枪，应该说发展很顺利，一开年居然就已经签下了4个合同，如果不出意外，春节前再下一个大的也没什么问题。
就目前这些合同，让公司09年生存下去不成问题，对于创业的公司，生存是第一要务。
昨天带公司几个小伙子一起吃年饭，就和他们谈了公司的发展规划问题，我说小伙子们要努力啊，你们能力不上来，我还有几个项目都不晓得能不能接，也许到上半年，我就可能完成全年目标计划，大家说接不接？
有员工表态，那肯定接！我笑了，我说小公司发展不容易，很容易活不下去。
大部分小公司是因为没赚到钱，垮了，当初还是把市场想得太好，把自己想得太牛，把伙伴想得太美，没规划没计划，没合同没现金，这是“饿死”。
有的小企业倒是有市场，但太贪心，见了合同就接，远远超出自己的管理能力，结果被活活“撑死”。
还有的企业领导有危机意识，有项目也不轻易去做，但管理能力总没突破，看着市场就是吃不下，企业总是长不大，员工没信心，就选择离去，几番反复，创业者心灰意冷，公司给“憋死”。
我说从市场来看，我们公司不会饿死，但是能否不撑死和憋死，一看大家个人能力成长，二看我们几个领导内部管理规划标准化是否可以跟上，否则，我们不要因为眼前有几个好项目就忘乎所以，好的开头不代表好的结尾。
当然我们这个公司也死了，死的原因倒不在上面，是“内斗”死了。
内斗的原因很简单，就是有点钱了，合伙人对利益分配不满意，谁不满意？我不满意。我认为我得到的和贡献不成比例，每个人都是这么看自己的，所以矛盾就难免。
我这个人是这样的，要是利益分配总想突破约定的规则，那就算了。
做人要是太精明往往就不聪明，我潇洒退出，把股份都转给他信得过的人，离开，我另外找到一片天地，当时要是不离开，我是否有这么多精力研究PPT，不好说。
这就是所谓塞翁失马焉知非福，不过我走了，那个公司的市场能力就一直没有建立起来，坚持了一年，现在还在努力，能否起来，我看难。
假设我还在，一起努力，能否做大，我也不敢乐观，小公司的出路本来就是不管你怎样努力，99%的可能性是三年内死掉。
离开后我又开了一家小公司，很简单，就是我一个人，接到业务就外包。
理论上皮包公司最赚钱，因为它只赚关系价值的钱，做事情都累的，但现在也计划关了，原因很简单，我的工作太多了，兼顾不来，接的项目虽然别人都接不到或者接不到我的价格（远高同行），但分散精力太多，专注一个方向，比每个方向都投入要好得多。
何况我现在即使关了，也不算专注。
小公司生存，一般活过第一年，就能撑3年，一般能撑过3年，到第7年遇到坎，如果第7年突破，能活过10年，是想死也不容易，等到第二个七年，可以搞搞人事地震了，因为要二次创业。
关于创业小公司的管理系列，先写到这里吧，假如大家还有问题，就在这篇博客后提出你的问题，或者发邮件给我邮箱：zhangzhifs@gmail.com。
不过我希望你的问题有具体背景，别来一个很大很空的问题，比如，小公司怎么赚钱，小公司怎样接单之类的，这叫我怎么回答呢？
（作者：秋叶；QQ：44691732；MSN：zhangzhifs@yahoo.com.cn；电子邮箱：zhangzhifs@sohu.com）