如何提升企业经理人的执行力

所谓执行力，就是每个环节都一丝不苟地执行。每个环节都要有执行力。
企业的核心竞争力在于执行力。
什么是竞争力？要研究。
企业的核心竞争力是什么？从顾客角度而言，什么产品是没有替代品的？从竞争对手角度而言，什么能力是别人无法模仿的？
企业中存在一种怪圈现象，总裁具有强大的执行力，100分，到下面就逐层递减速，变成95分、80分、72分、68分、53分、43分…，执行力减弱，不断出现偏差。
伊利老总郑俊怀说：好的执行力必须有好的管理团队。
执行力的衡量标准
按质按量完成自己的工作任务。
从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。
-执行偏差没有感觉，也不觉得重要。
-个性上，不追求完美。
-在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。
-对“要求标准”不能也不想支持。
你如何检查部属的执行力？
-谁是总指挥？他是否被授权制度一切？
-事前有没有工作派遣单？将高端愿望解码面每个人应该做的事？
-是否人人紧盯过程且随时调整？
-是否已经养成自动回报的习惯？
-是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？
-是否撤换错误的人选？
执行力的三个核心
－人员流程、战略流程、运营流程
从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序
战略=做正确的事
运营=把事做正确
人员=用正确的人
①战略正确与运营正确只能由人来保证。
②战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。
所以，三个核心流程的优先顺序是：人员—战略—运营
《致加西亚的信》
一个故事：别问加西亚是谁，只管把信送给他。
我们会问
加西亚是谁？
加西亚住在哪里？
我怎么去找加西亚？
如果加西亚不在？
我有没有车费？
我什么时候去？
… … …
问题是我们“问得太多，做得太少。”
国内企业家在“人员流程”上的缺失
a) 不具备挑选人才的能力
b) 缺乏对人才的信任
c) 不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）。
战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。
许多国人的解码能力为什么不强？
-不会自己发现问题“希望”或“标准”比较如何？
-不会自己思考问题造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？
-不会自己解决问题我自己有什么“方法”？我在别人那里学到什么“技巧”？
以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。
你如何挑选有执行力的人？
优秀企业挑选有执行力的人。有执行力的人有9个特色：（前三项每项20分，后六项每项10分，合计120分，如果有人达到90分，就可以当副总；80分，可以当经理；60分以上可以当一名合格员工；不到40分，应该淘汰）。
有执行力的人的特色
-自动、自发
-注意细节
-为人诚信、负责
-善于分析、判断、应变
-乐于学习、求知
-具有创意
-韧性对工作投入
-人际关系（团队精神）良好
-求胜欲望强烈
决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法
a) 策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化
b) 员工等待老板自己发现错误。
国内民企或私企领导人决策的通病
-模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时空背景。
-对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。
-所有必备的条件与资源，均未一一确定。
-在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法。
-最后的一招：大不了认赔出场（反正又不是我一个人的钱）或撒手不管。
执行力不佳的八个原因
1. 管理者没有常抓不懈 --虎头蛇尾。
2. 管理者出台管理制度时不严谨 --朝令夕改。
3. 制度本身不合理 --缺少针对性、可行性。
4. 执行伯过程过于繁琐 --囿于条款，不知变通。
5. 缺少良好的方法 --不会把工作分解汇总。
6. 缺少科学的监督考核机制 --没人监督，也没有监督方法。
7. 只有形式上的培训 --忘了改造人的思想与心态。
8. 缺少大家认同的企业文化 --没有形成凝聚力。
我们更需要一个执行型的企业领导人
他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队。
从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行力文化。
1. 一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象口号。
2. 组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意愿。
3. 公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。有执行力文化，不一定成功，也许运气不好。但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。
执行型领导者要做的七件事
1．了解你的企业和员工
-你是否亲自参与企业的运营？
-你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？
-你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？
2．坚持以事实为基础
-你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？
-你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是“作为基准？
3．树立明确的目标和实现目标的先后顺序
-你是否集中精力在几个重要目标上？
-你是否调整自己的视角，为组织似定几个现实的目标？
-你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？
4．跟进
-你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？
5．对执行者进行奖励
-你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？
-你是否提拔真正有执行力的员工？
6．提高员工的能力和素质
-你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？
-你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？
-你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？
7．了解你自己
-你是否容忍与自己相左的观点？
-你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？
-你是否不够强势，姑息表现很差的员工
“科学的程序“是执行的保障
-目标本身一定要清晰—可度量、可考核、可检查。
-要有明确的起讫时间表（deadline）。
-按轻重缓急排列各项工作优先顺序。
针对管理者提出的建议汇总
1. 千万不要官僚，一官僚就拼不过别人。
2. 企业的核心竞争力是什么？从顾客角度而言，什么产品是没有替代品的？从竞争对手角度而言，什么能力是别人无法模仿的？
3. 100个干部中只有1个扯后腿的人，也要把他拿出领导班子。
4. 执行力首要在于员工的士气，建议主管到生产现场等地方关心一下基层员工，感同身受他们的处境。
5. 不知道有没有这样的规定（并让相关员工都清楚）：凡是为顾客服务所发生的费用，公司通通认帐，给予报销。
6. 一天营业结束后，负责人应询问每个员工都听到顾客说了些什么？
7. 要学会把高端愿望解码成可实施的细节。
8. 总裁要思考如何叫员工思考，让下属提供多个方法，然后从中选取一个最好的方法。思考能力是要锻炼出来的。
9. 可以每个月或者每个季度就各部门的工作流程提出改进意见。
10. 副总要与总裁互补。副总的优点正好是总裁的弱点，副总的弱点正好是总裁的优点。
11. 主管要问下属三个问题：你喜欢不喜欢现在的工作？如果你不喜欢，那么你能做什么工作？你发挥你的强项了吗？
12. 建议把企业的短期、中期和长期发展目标都讲出来，把每个员工在1年后、3年后、5年后、10年后能发展到什么职位等说清楚，这才是林总和员工的共同愿景。如果只是林总的愿景，那很危险。
13. 企业的文化是什么？文化应该是高层的期望、员工的思想和实际的表现三个圆圈重合的部分。如果我们没有本事抢别人的客户，那么守住每一个自己的客户。
14. 建议作一个不记名的调查：员工热爱自己的工作吗？热爱这个行业吗？
15. 建议员工轮调，以了解不同部门。以后升副总必须在三个部门工作过，这才算了解公司。
16. 重要的岗位是不能用错人的，一旦错了，要立即撤换。
17. 建议要加强员工的艺术修养，这样才能为顾客提供高品位的服务。
18. 要求下属5分钟谈目标，20分钟谈如何执行的细节。
19. 公司文化=精英团队+执行细节。
20. 问题摆在桌面来谈，会议室里怎么谈怎么吵都行，（定下来后）出了门就必须是一种声音。
21. 主管发现基层员工有务虚，说话掺水时，要及时指出，要求他不谈虚的。
22. 高层领导要做最重要的事情，次重要的事情不要去做。
23. 现在要巩固优势，2008年、2010年各行各业都要洗牌，要能在那个时候能够存活下来。
24. 干部升职或调动时，要详细写一个备忘录，将知识和经验移交给新的主管。
25. 对表现较差的员工，不是马上炒掉，而是询问多少时间可以改进？第一个月怎么改进？第二个月怎么改进？到时考核。
26. 给下属布置一个任务或项目时，先谈他需要什么条件、需要多少人力、财力、物力？然后还需要什么？最后让他做出承诺，在什么时间、按照什么质与量的标准完成任务或项目。