国企二代伊利潘刚、长虹赵勇对比案例研究

2007-1-8　来源：中国管理传播网 作者：黄江伟


登基：反骨的祸福 ,潘刚：原则问题上的不妥协 ,赵勇：战略方向上的不赞同 ,新政：平乱的使命 ,潘刚：打开媒体关注的门 ,赵勇：对质意见领袖的口 ,盛世：变法的繁荣 ,潘刚：从保守转进攻 ,--战略层面 ,--管理层面 ,--营销层面 ,赵勇：从降耗到增产 ,--主动降耗 ,--积极增产
1898年，梁启超在百日维新失败后的第二年写下了著名的《少年中国说》，文中感慨：故今日之责任，不在他人，而全在我少年。少年智则国智，少年富则国富，少年强则国强……
当今天，我们看到一批潘刚、赵勇这样的"国企二代"登上历史舞台时，看他们的意气风发、挥斥方酋，带领困境团队再现辉煌。我们不禁感慨：国企之青春再现，理应力推少帅当政！
在经济改革如火如荼的岁月里，这些年富力强的"国企一代"经营者凭借独特的管理理念、锐利的营销手段、准确的市场定位等逐步积累的优势，将自己统帅的企业分别打造成为了中国乳品行业、中国家电行业的"领跑者"。
成功是一面旗帜，更是一道难以逾越的障碍。在这些"改革先锋"的一路凯歌中，关于接班人这样敏感的问题似乎没有谁会主动提出。作为"国企一代"，似乎关于后任者的问题从来都不是自己能够左右的事情，自然也很少过问。而作为大股东的国资部门，似乎也觉得在"国企一代"还在发光发热的时候提出这样的议题也有所不妥。因此中国许多国企的换帅之举都是在十分非常的情况下发生的。这仿佛总是在一个树枝折断或折弯时，才意识到茂密的树枝也需要经常修剪和护理，而最终的结果往往都是在挫折与磨难之后难续往日辉煌。
这样版本的故事还是不可避免地出现在了长虹和伊利的身上，2004年，当"家电枭雄"倪润峰黯然退场后，41岁的赵勇被任命为四川长虹电子集团有限公司董事长、总经理；2005年，当"草原雄鹰"郑俊怀锒铛入狱后，35岁的潘刚正式担任伊利股份有限公司董事长。两个一如他们前任担任"旗手"时一样年轻的经营者，就在匆忙与混乱中，推向了镁光灯四射的"国企舵手"的位置。
相信他们的惶恐一如他们的信心一样满满，但是在肩负前任者辉煌的光环和遗留问题的巨大压力中，两位年轻的少帅显示了过人的胆识与魄力，发挥了继任者良好的传承与发扬，短短两、三年的时间内，所取得明显成果均获得了政府、股东、媒体、公众的一致认可。
将这样两个不同行业、不同发展轨迹的国企少帅放在一起进行比较研究，显然是无需再"一叶障目"去累述他们的辉煌与不易。本文只是希望通过他们不同时间、不同地域、不同角色之间相同、相异的一些视点与作为"窥一斑而见全豹"来观察和思考"少帅当政"的路线图、方法论和成功策。
登基："反骨"的祸福
说起"反骨"，一种是物质性的，指的就是枕骨，又名后山骨。一些人枕骨突起，就具备了反骨的基础，侧面看他们的头像，就像一个刻意夸张了的问号。同时，反骨也可以指额头特别突出者，叫额前反骨，民间俗称"锛儿头"。
另一种则是精神性的，原是指那些具有叛逆性精神气质的异端、叛徒、内奸等等。诸葛亮当年要杀魏延，据说就是因为魏延有"反骨"。历史上，骨相常被当作诛杀异己的借口，所以政治异己常被贴上"反骨"、"反气"、"反形"的标签。在20世纪50年代中后期的中国，又出了两个被最高领导人斥为"脑后长着反骨"的人，一个是水利专家黄万里，一个是开国元勋彭德怀。事实上，这两位被称为"脑后长着反骨"的人，都是忠心耿耿的爱国者、都是支撑共和国的脊梁、都是有着一种对人民极端负责的大无畏精神。
如果从宿命的角度来看，今日潘刚和赵勇，在郑俊怀和倪润峰看来，应该都算是长着"反骨"的人。虽然潘刚和赵勇不是促使"郑俊怀事件"、"倪润峰下野"的直接原因，但是也许没有这两位的长期存在与公开化的矛盾，自己的功成名退、和平交班也许还是一种可能完成的任务。
潘刚：原则问题上的不妥协
2002年7月，32岁的潘刚就任伊利集团总裁兼液态奶事业部总经理，成为中国大型企业最年轻的领袖之一；2004年2月22日，潘刚全面负责企业经营工作；2005年6月20日，潘刚(续致信网上一页内容)正式成为伊利新掌门，担任伊利董事长兼总裁。10年的职场生涯，让潘刚从一个农大的学生成长为百亿国企的掌门人，这不能不使其做为一个成功的职场标杆人物而备受关注。
在国企领导人年龄结构老化的现状面前，潘刚无可比拟的年龄优势无法回避；不仅如此，按照国企选拔人才的惯例，潘刚也有一张相当漂亮的履历表：土生土长的内蒙人，在内蒙古大学毕业后进入回民食品厂（伊利前身），从底层工人摸爬滚打干起，不足30岁便创造伊利液态奶事业部的销售奇迹，每年为伊利贡献了60%的利润。
如果说年龄、资历、业绩是潘刚事业腾飞的重要基石，那么我们不能不说，与郑俊怀之间公开的矛盾是其最终获得事业重大转机的"机遇"。"郑俊怀事件"所引发的"伊利危机"已经过去，一位熟悉伊利的内蒙古大学有位教授接受媒体采访时总结到：伊利之能够在高管出事后"平稳着陆"，一是因为伊利有一个得天独厚的大草原（奶牛基地），而是有一个具有20年历史的好品牌，再有一个就是没有进入郑俊怀圈子的好总裁。
潘刚如此年轻担任伊利集团的总裁，据说是因为当年郑俊怀与与杨桂琴之间矛盾的一种产物，目的是通过对潘刚的权力增加来牵制杨桂琴。在伊利内部曾有一种说法"铁打的郑俊怀流水的副总裁"，即使当年离开伊利的牛根生都已经是郑俊怀的第8任副手了。因此当年在郑俊怀看来，"小年轻"潘刚一定会对自己的指令言听计从、对自己的提拔感激涕零、对自己的决议双手拥护。但是令郑俊怀没有想到的是，潘刚进入角色的时间很短，马上就开始显现出一个公司总裁对财务工作、董事会决议等工作的重视，而这些举动显然已经威胁到郑俊怀"一言堂"的位置与习惯。于是2004年5月，郑俊怀曾经提请董事会罢免潘刚，并亲自找董事会的有关人士逐一谈话，但因为潘刚出色的销售业绩而未得到董事会批准。两人之间的恩怨于是成了伊利内部心照不宣的秘密，此时功高盖主、年轻气盛的潘刚已经让郑俊怀大为不快。
附：潘刚十四年"基层起步"的职场人生
1970年出生；
1992年毕业于内蒙古农业大学；
2004年毕业于中欧工商国际管理学院EMBA。
1992年7月至1993年1月回民奶食品厂(原伊利集团前身)员工；
1993年1月至1993年7月回民奶食品厂质检部质验员；
1993年7月至1994年11月伊利集团冷冻食品公司质检部部长；
1994年11月至1996年11月伊利集团冷冻食品公司生产部部长；
1996年11月至1999年12月伊利集团矿泉饮料有限责任公司董事长、总经理兼党总支书记；
1994年11月至1999年伊利集团兼职团委书记；
1999年12月至2002年7月伊利集团总裁助理、伊利集团党委委员、液态奶事业部总经理、肇东市伊利乳业有限责任公司董事长、廊坊伊利乳品有限公司董事长、包头伊利乳品有限责任公司董事长；
2002年7月至2004年12月伊利集团总裁，兼伊利集团董事、党委书记、液态奶事业部总经理；
2004年12月至2005年6月伊利集团总裁，全面负责企业经营工作；
2005年6月起任伊利集团董事长兼总裁
最终导致两人公开决裂是在2004年6月份罢免独立董事的问题上，6月16日下午近六点，当时郑俊怀在董事会上提出罢免独立董事俞伯伟，只有潘刚一人投了反对票，潘刚不仅没有在董事会决议上签字，并且还在会议记录上留下了"此次董事会会议不符合公司章程，决议无效"的字样后离去。这标志着潘刚和郑俊怀的矛盾的公开化，潘刚原来兼任液态奶事业部的职务因此也被取消，只保留总裁一职，但在郑俊怀的强势之下，也只是虚职，并没有具体负责什么业务。
世事万物无法假设，如果允许假设的话，我们不知道如果当时郑俊怀千方百计调动各种资源最终"摆平"了各方面的关系，那么对于潘刚来讲"秋后算账"一定是在所难免的。也许今天的中国乳业不仅少了一位少帅，而且弄不好北京大学又多了一名"二百公里之外、两年之内"限制的内蒙古学生。如果还允许假设的话，我们不知道如果潘刚没有写下那草草几笔意见，"伊利危机"爆发后，政府主管部门还会不会义无反顾的决定由潘刚来主持大局？也许弄不好又会像其他大型国企出事之后那样，出来一个国资部门的高管或是副市长一级的人物来主持工作？甚至我们还可以假设，如果不是因为董事会的存在，一个位高权重的国企负责人完全可以用一点点小小的政治技巧，将潘刚"小儿"轻轻"拈死"，然后高度给与评价帮其"超脱"。
因此今天的潘刚如果要感谢，应该感谢自己清晰的判断和对原则问题的坚持，没有这"反骨"的执著，也许也不会有今天的顺利"登基"。
赵勇：战略方向上的不赞同
相比于潘刚相对平稳的一帆风顺，赵勇在长虹的经历可谓起起伏伏。而这起伏的人生中永远少不了"倪润峰"这三个字，加盟长虹是因为倪润峰的"三顾茅庐"而盛情难却；升任总裁也是因为倪润峰的"健康原因"而顺利掌权；离开长虹同样还是因为倪润峰"再度出山"而意见相左；最终掌控长虹帅印还是因为倪润峰"枭雄退场"而功德圆满。
2000年5月，36岁的赵勇第一次接任倪润峰上台之后，进行了一系列的改革，与倪润峰注重规模和成本优势相比，赵勇更注重技术和企业的创新。与倪润峰的高度集权相比，赵勇则偏向于放权。与倪润峰的选人侧重于激情相比，赵勇的用人方式比较开放，同时更乐意选择能力。赵勇最初的变革拉大了长虹内部的收入差距，并造成了长虹内部员工的矛盾和摩擦。对于这点，赵勇也曾毫不隐讳的在公开场合讲过"我做企业的方式会与倪总有所不同。"
附：赵勇十三年"技术专家"的职场人生
1963年6月生；
1991年3月清华大学机械工程系压力加工专业博士研究生毕业，先后任清华大学机械工程系教师。
1993年4月加盟长虹，为国营长虹机器厂、长虹电器股份公司副总工程师兼工艺技术所所长；国营长虹机器厂、长虹电器股份公司总工程师；
2000年5月出任长虹电子集团公司（长虹电器股份公司）副董事长、党委常委，长虹电器股份公司总经理；
2001年2月倪润峰出任CEO后，赵勇易职为长虹信息执行总裁，主要负责信息管理，仅一个多月后，向公司董事会提交了辞呈；
2001年6月，离开了长虹执行总裁的位置，担任了绵阳市政府副市长；
2004年7月8日，赵勇出任集团公司董事长、总经理，重新执掌长虹“帅印”。
面对自己一手提拔的爱将表现出来与自己明显的路线不同，倪润峰也曾偶尔流露出对赵勇的不满，认为赵勇"作为一个公司的总经理，他从学历上是够的；但从经验上讲，作为一个总经理应该走过的环节，他并没有走"。而且倪润峰当时对于赵勇等"长虹新生代"，也曾说过这样的话："过早的提拔，可能会事与愿违。"虽然"技术派"的赵勇还是得到了政府领导和部分员工的信任。但是由于股民对一个公司短期盈利的必然期待，以及来自长虹底部的一些呼声以及与精神领袖的意见相左同样是最终促使赵勇选择离开长虹的因素。
2001年２月，长虹董事长倪润峰复出担任长虹CEO，原长虹总经理赵勇易职为执行总裁。在长虹此次调整中，35岁的原长虹电器股份公司副总经理王凤朝升任长虹三个执行总裁之一。对于接班人的问题，倪润峰在2001年复位以后就开始考虑，在倪润峰的心里，最合适的人选已经不在是赵勇，而是王凤朝。王凤朝的行事风格跟倪润峰有很多相似之处，更重要的是，王凤朝身上有一种霸气，这是长虹除倪润峰之外其他人所不具备的，人们依稀从他身上发现了早年倪润峰的身影。对赵勇的失望以及对自己风格的迷恋，复出的倪润峰开始有步骤地将权力向王凤朝移交。从2003年开始，倪润峰已经不大过问具体事务而由王凤朝处理。特别是倪润峰出访在外的时候，王凤朝更是全权负责长虹公司业务。
相对于倪润峰对赵勇的不欣赏以及对王凤朝的青睐，绵阳市政府则认为赵勇才是掌控长虹最合适的人选。长虹内部人士透露，赵勇2001年离开长虹时，康佳、TCL等企业都曾向赵勇伸出橄榄枝。但经绵阳市政府协调，经多方权衡之后的赵勇还是留在了绵阳。据坊间传闻，绵阳市政府当时就有许诺：倪润峰归隐之后将由赵勇接任长虹公司董事长一职。权衡之下，赵勇还是选择了留下。凭借在政府间的人脉和自己的资历，赵勇成为四川绵阳市副市长，使得赵勇有机会为重返长虹伺机待发。
在政府几年工作的经历，让赵勇进一步培植了自己的人脉和资源，包括企业间资源、政府资源、人才资源等等。倪润峰年满60岁之时，恰逢长虹业绩大厦出现颓状，于是曾被政府内定的接班人赵勇--有多年的长虹经历并谙熟企业生存和经营之道，自然就浮出水面。我们不知道在这样一个重要人选的任命考虑纬度里面，博士的学历、长虹的经历、副市长的身份分别能够占到多少比例。但是可以肯定的是，相对于因产权制度改革上和绵阳市政府存在分歧，并且曾多次公开批评政府对企业干预太多的倪润峰，还有什么比选择一个倪润峰并不欣赏的人，从而更能说明政府眼光高明的一种否定方法呢？同时对于长虹存在的各种问题，还有什么人选比赵勇这样一直在战略上与倪润峰意见相左的人更适合"一笔勾销"、"快速遗忘"呢？而且对于长虹的股民、合作伙伴、企业员工，难道不是一个与以往领导人截然不同路线图的新帅出现更能够让他们在经历一些磨难后产生新的希望吗？
赵勇在长虹战略设定上长期存在着和倪润峰不同的"反骨"，同样也是无法假设，如若不然，倪润峰二次复出后，实现全面"反盘"的结果也许就是赵勇一路遗憾的开始，当然更不会有今天的"登基"与"新政"。"反骨"，给赵勇的加分应该不少。
新政："平乱"的使命
任何一场郑重其事的革命都要趋向于新政权的转移。一切具有较深社会意义的革命，都必然要利用这个新政权，藉以改变旧的关系和利益。因此任何新政权的建立，炮声和瓦砾往往是登基大典的礼炮声与礼花，因此"平乱"几乎成了新政最要面对的问题。
"平乱"的成败，直接关乎新政权的稳定与否。对于郑俊怀的锒铛入狱、倪润峰的黯然退场，从某种程度上讲，为潘刚和赵勇的登场奠定了良好的一个基础，因为他们无需再为前人的盛名和辉煌所压。此时整个社会、员工、政府对他们的期望并不是再造辉煌，而是如何尽快实现稳定，使得企业经营从关注的漩涡中回归至正常。这个时候，虽然新政权成立的大势已经形成，但平定零星的"纷乱"却是统治者新的使命。
潘刚：打开媒体关注的门
2004年，伊利遭遇了其历史上最惨痛的滑铁卢，年中，伊利独立董事俞伯伟、王斌和郑俊怀反目并上演"罢免独董风波"，伊利从众基金公司争相持有的绩优股沦落为市场"毒药"，始终处于媒体关注的焦点中。一波未平一波又起，仅仅半年后，2004年12月17日，54岁的董事长郑俊怀以及其他高管层共5名人员被检察院以涉嫌挪用上市公司资金进行MBO为由刑事拘留，随后又被正式逮捕。伊利的股价也从13元一路跌至8元左右。
一时间，公司上下人心惶惶，社会各界谣言四起，风雨满城。伊利人更是提心吊胆，他们担心的不是郑俊怀是否犯罪，而是郑俊怀一走，伊利的大厦是否就会倒塌？企业的一把手犯罪了，经销商还会与伊利合作吗？董事长出事了，消费者还会相信伊利的产品吗？等等担忧，像达摩克里斯之剑悬挂在伊利人头上，也悬挂在10多万为伊利提供奶源的牧民头上。
郑俊怀东窗事发三天后，潘刚被推上前台，以"救火队员"的角色出场。虽然此前潘已担任伊利总裁两年有余，但在郑俊怀的掌控下，他仅仅负责管理生产，并未触及权力核心。潘刚面前更摆着重重问题：如何安抚愤怒的投资者？如何尽快恢复和扩展生产能力，如何重建企业内部和外部的信心？面对这严峻的形势，潘刚真是如履薄冰，因为在这个非常时期，任何一点小小的闪失都可能引爆一些大问题，此时产生一起细微的质量事故，平时可能微不足道，这时却有可能会被无限的放大，造成无法挽回的损失。
潘刚认为只有迅速稳定队伍的心态和情绪，做好经营，市场稳定，才能够拉动供应链，也才能保证按时按质收购奶源，这样才能保证投资者和消费者信心。因此，做好经营工作被潘刚列为解决这场危机的核心。然而光有这样的想法是远远不够的，更何况当时所处的舆论环境尤其恶劣--高管集体被抓、股价一落再落、竞争对手蒙牛风光无限……似乎媒体和公众都在等待着一个曾经辉煌一时的伊利大厦轰然倒地，因为这样的事情在此时的中国已经不在鲜见。而员工、经销商的心态和情绪又是随着媒体的大规模、大版面、长时间的跟踪报道而波动不已。因此，此时的媒体在潘刚看来，就是外部危机处理的"牛鼻子"。
当时全国百余家媒体的记者蜂拥来到呼和浩特市，大量的记者蹲守在伊利总部或外围宾馆的每一个角落，铺天盖地的传闻则充斥网络媒体和平面媒体。当时伊利有很多人都主张不让记者进公司，认为很多对于伊利不利的消息正是通过媒体被不断放大传播的，应该把他们拦在门外，安心做自己的事情就好了。潘刚则认为，你越是这样躲躲闪闪，记者越以为你的企业有鬼，越觉得背后还有很多问题，还有很多窟窿。干脆把门敞开让记者都进来，想看工厂的带着去看工厂，想看基地的带着去看基地，想看市场的带着去看市场，想来企业内进行采访的潘刚安排专人接待。伊利以往处理公关事件，一般都是品牌部一个部门出面处理，而这次事情出现后，伊利则集中了品牌部、行政部、董事会这三方面的力量，同时对媒体、伊利各地经销商和政府部门进行沟通。同时伊利还聘请了国内较有名气的公关公司，帮助伊利分析局势，出谋划策。
12月21日到12月23日，在短短的三天时间里，伊利安排了四次比较集中的媒体见面会。伊利开始了快刀斩乱麻式的危机公关。12月20日，伊利股份发布公告承认5位高管被拘事件；12月21日，对外宣布以潘刚为首的伊利新管理层诞生；12月22日晚8时，在呼和浩特市中心最高级的宾馆---新城宾馆会见厅内，7位新董事会成员集体与媒体见面；12月23日，举办伊利股份投资者交流会。由于坦诚地向记者们介绍公司发生的情况，表明伊利的应对态度，阐述伊利处理事件的方式方法。大多数媒体都据此进行了客观、公正、全面的报道了事件的进程，事实证明，伊利的这种敞开心扉的态度不仅得到媒体朋友的支持和理解，而且也使得全国消费者通过媒体获得更多正面讯息后更加信任伊利了。
赵勇：对质意见领袖的口
说起危机，潘刚曾经向媒体分析到："长虹当时已经慢慢在走下坡路，而伊利则是一家现金流充足且资产优异的公司，两者之间有相当大的差别。长虹的震动可能在意料之中，而伊利是突然一下子被置于死地"。因此在潘刚看来，长虹存在的危机不仅层次深、时间长，而且需要解决的难度也会很大。
有媒体评论赵勇二度上任是"受命于危难之际"，此话也许过于夸张，但当时的长虹确实也是困难重重。不仅盈利能力大大下降，昔日热烈追捧的"龙头股"已经在投资人心目中渐渐被边缘化了；同时相对于其他国内家电巨头，长虹在技术、国际化、多元化均无明显优势，已陷入典型的"战略迷失期"；与盈利能力、战略缺失相比，赵勇新政还将面对最敏感的员工利益问题--按照绵阳市2004年6月出台的文件，长虹改制确立了三个"百分之百"原则，即"百分之百触动国有产权"、"百分之百转换职工身份"、"百分之百转换经营机制"，这就意味着长虹35000名员工将全部退出国有身份。难怪有人称，赵勇将面临边"边补船边渡河"的双重考验。
2004年12月27日，上市公司四川长虹发布巨亏预告：公司应收美国消费电子公司Apex账款余额4.675亿美元，根据对Apex公司现有资产的估算，公司对Apex公司应收账款可能收回的资金在1.5亿美元以上，为此公司将对Apex的应收账款计提最高达3.1亿美元左右的坏账准备--相当于长虹过去6年净利润的总和，有关长虹海外销售遭遇巨额诈骗近两年来的传闻终于得到长虹官方认定。
虽然面对这样巨大的压力，赵勇"新官上任三把火"还是起到了一定的效果，从巨亏到盈利，赵勇只用了短短9个月的时间。但是围绕长虹的负面新闻和评论还是不绝于耳。尤其以曾成功预测德隆、格林科尔危机的郎咸平所引发的长虹舆论危机尤为突出，他甚至喊出了"倪润峰该杀，赵勇该抓"的惊人言论。2005年4月19日，郎咸平在上海的一次论坛期间，拿起常用的财务分析手段，向台下的企业高管们讲述了倪润峰的MBO故事，并对赵勇继续变相MBO提出质疑。媒体转载郎咸平的讲话，并以《四川长虹元老倪润峰"吸星大法"意在MBO》为题公开报道，社会舆论一片哗然。
2005年8月，郎咸平在江西的演讲中，再次抛出此观点，并将矛头指向倪润峰的继任赵勇。称同样的事情也会发生在赵勇身上。郎咸平立论的依据之一是，长虹之所以要和朝华科技合作成立长虹朝华公司，是因为"朝华第一大股东四川立信的老总是赵勇清华大学的同班同学"。此种言论加深了业界对长虹和赵勇改革动机的猜测。此时的郎咸平不仅常有惊人言论，更因其成功预测几大上市公司的黑幕，以保护中小股民为理念，而深受普通百姓拥戴，因而被媒体尊称为"郎监管"。此时的媒体不仅对其言论进行长篇报道，甚至还有网友积极推荐其参加"中国年度经济人物"评选。可以说，对于赵勇新政而言，这种以权威声音、意见领袖为核心的巨大舆论压力致使其的每一步改革进程都受到很大的影响。面对这样的"混乱"，有勇有谋的赵勇自然不会这样善罢甘休。
戏剧性的场面出现了，2005年12月27日，成都银河王朝大酒店，郎咸平在上午的演讲中，有意无意地举例提到长虹。下午1时30分，座无虚席的现场内赵勇出现了。据说，赵勇是临时决定来听郎咸平演讲的，并花了3000多元坐在了第一排贵宾席。在聆听了郎咸平两个小时的演讲后，在来宾自由问答时间里，赵勇拿起话筒与郎咸平直接对话，请郎咸平公开回答几个有关长虹MBO论述中的问题，但郎咸平都没有正面回答。在谈及郎咸平曾在多次演讲中称的"朝华第一大股东四川立信的老总是赵勇清华大学同班同学"时，郎咸平在现场表示，"坦白讲，不记得了"。赵勇随即再次将郎咸平当初演讲的内容复述了一遍，并"拜托您一定要回忆一下"后，郎咸平则连续以"不记得这件事了"为由没有再继续回答。此后，郎咸平没有再给赵勇进一步对话的机会。不过赵勇也在会上明确表示，郎咸平有关长虹MBO的预测是错误的，长虹不会MBO。
在这场突如其来的辩论中，有备而来的赵勇显然占据了上风。第二天乃至后来的一段时间里，全国各大平面媒体和网络媒体都大篇幅的对此事件进行了报道。类似《"民企教父"郎咸平与长虹董事长赵勇成都舌战》、《郎咸平质疑中失声》、《赵勇买票进场质问郎咸平》、《赵勇当面质问，郞咸平连称不记得》等一边倒的舆论倾向性报道形成了主流意见。此间一位对长虹十分了解的经济学家评论到，赵勇来出席郎咸平的演讲会，并提出信托改革、MBO、巨额亏损等事关长虹的一系列敏感问题，应该是精心安排的。因为自郎咸平抨击长虹以来，长虹及倪润峰、赵勇均未正面回应，引起社会颇多猜测。倪润峰因为诸多问题不便站出来讲话，赵勇在此种场合以此种方式来回应郎咸平，是很巧妙的。
赵勇对质郎咸平颇有一点"擒贼先擒王"的味道，正面、公开的对质，首先直接从形式上就会让人感觉光明磊落、坦坦荡荡，这为舆论漩涡中赵勇和长虹加分不少。同时针对郎咸平这样的意见领袖，敢于直接面对进行辩论，从勇气的角度而言又增加了自身的可信度。并且从现场郎教授稍显尴尬的被动回答中，媒体和公众也开始怀疑"郎监管"论点的可靠性。甚至有媒体发文提出《郎咸平：能说点新的吗？》，赵勇的公开直面为长虹的变革赢得了很好的外部环境。
盛世："变法"的繁荣
历史的变迁有其必然性，例如旧政权向新政权的必然转移。但有时候如若要改变历史，可就不是"必然"二字可以涵盖的了。综观古今中外，但凡被称为"盛世"的时期，都是政通人和、经济繁荣、社会发展的关键期。而推动"盛世"出现的却往往是一系列或惊心动魄、或循序渐进的"变法"改革。
历史的发展证明，只有不断改革，坚持开放的政策，国家才会迅速发展。相反，如果什么时期内统治者因循守旧、闭关锁国，社会就会停滞不前，就会失去前进的动力。历史上通过改革而带来了社会大治的史实举不胜举:赵武灵王胡服骑射、商鞅变法、北魏孝文帝改革、王安石变法、戊戌变法……不墨守成规的改革精神和政治上的远见卓识,使得每一次改革都带来了政治的清明、经济的繁荣和文化的发展。文景之治、光武中兴、开皇之治、贞观之治、开元盛世、康乾盛世等大治局面的出现，无一不是政治改革的结果。
从国之策到企之策，许多智慧都是相通、相容的。
潘刚：从保守转进攻
表面温和的潘刚实则比郑俊怀更凶悍。由于郑俊怀的保守和犹豫一度延误了伊利向全国扩张的最好时机，也留给了对手机会。同城的蒙牛以火箭般的速度迅速蹿升，已经成为伊利最强大的对手。这无疑是郑俊怀留给潘刚最大的遗憾。在潘刚主政伊利后，频频出招令人目不暇接：先是果断抛售国债，了去了前任留下的棘手包袱，以此挥散高管事件阴霾，得以轻装前行。随后大手笔进行资本运作，跑马圈地，打出了一套精彩纷呈的"组合拳"，创造了令业界注目的成果。

图：潘刚已经修炼成为"组合拳"的高手
（资料来源：作者研究结果）
--战略层面
圈地运动：2006年5月，伊利集团落子华中，5.8亿投资湖北黄冈，自此伊利集团的现代化奶业生产基地，北起黑龙江，经辽宁、内蒙古，过河北、京津两地，贯穿湖北、安徽，最终到达福建、广东等省，一条纵贯南北的路线图格外分明，围绕该主线，东至上海，西至新疆，核心区域有效辐射周边。伊利集团成为第一家真正有能力同时覆盖全国市场的乳品企业。
联姻奥运：2005年11月16日，作为北京2008年奥运会唯一一家乳制品赞助商，伊利通过了全球最高标准的检验，成为中国有史以来第一个赞助奥运会的中国食品品牌；并且在2006年4月14日又成为2005-2008年亚运会中国体育代表团乳制品合作伙伴。潘刚表示，未来一段时间内，伊利的一切工作都会围绕与奥运深度契合的目标运行。
--管理层面
削藩阳谋：针对事业部制原来的机构重叠、运营成本高、资源难以共享、品牌形象混乱等等弊端。"削藩"之后事业部依然是伊利生产和经营的运转核心，但事业部的部分权限被收回集团。品牌管理、渠道管理等控制权由各事业部向总部集中，发挥集团优势充分整合资源，其具体措施包括调整流程、改变审批权限、规范制度等。
管理升级：2005年6月，潘刚提出在内部要强调精细化管理，关键内容为数字化管理和疏通工作流程化。2005年下半年，伊利与铁道部门共同建立了一种全新的物流方式，定起点、定终点、定时间、定路线、定产品，产品到达广州、上海只需要4、5天，与2004年相比，仅一个专列就节省了20万元费用，而来自于精细化管理方面的创新节省费用总共有约9000万元。
技术整合：在集团内部创立了两级研发体系：集团技术中心和事业部技术中心。集团技术中心作为企业技术创新的核心，侧重于整合集团的所有技术资源研究、开发对企业具有战略意义的关键技术，以研究和开发未来潜力的产品；事业部技术中心作为紧贴市场的技术平台，侧重于乳品品种研发及技术转化，保证各事业部的产品在市场上拥有强大的竞争力。2005年6月，由伊利联手内蒙古科技厅成立我国第一个乳品专业研究院。
附：潘刚“新政”两年的部分“单科”成绩
2005年，在中央电视台举办的“我最喜爱的中国品牌”评选活动中，伊利列中国食品行业第一位，成为中国食品行业第一品牌；
2005年11月16日，伊利集团与北京奥组委签约成为北京2008年奥运会乳制品独家赞助商；
2005年12月，伊利荣获“最佳企业行为公民奖”；
2005年12月，董事长潘刚荣获“中国青年企业家管理创新奖”金奖、“2005中国十大营销人物”、“2005CCTV中国经济年度人物”等荣誉；
2005年12月，伊利集团荣获“2005CCTV中国年度最佳雇主”、“中国十大风云企业”等荣誉；
2006年5月18日，伊利集团投入近6亿元在黄冈建设现代化乳业综合项目，伊利集团成为中国第一家真正有能力同时覆盖全国市场的乳品企业；
2006年6月初，温家宝总理视察内蒙，总理对伊利集团予以了充分肯定，尤其是对伊利集团从源头抓质量，严把产品质量关予以了很高的评价；
2006年的10月31日，伊利集团前9个月伊利主营业务收入124.81亿，超过伊利去年全年主营业务收入，连续四年稳坐乳业全能冠军。
--营销层面
织网计划：2006年8月，潘刚发布伊利顺利实施"织网计划"，核心内容是实现生产、销售、市场一体化运作，对每个市场进行精耕细作。尤其提出了要重点发展并突破二、三级乳品市场，深耕国内乳品市场。这一举动，为伊利赢来了20%的销售增长。
传播提速：在郑俊怀时代，伊利与蒙牛之间的传播争夺战，几乎全是以伊利失败为告终。蒙牛的2004年央视标王、"神五"的事件营销以及2005年冠名"超级女声"大获成功，而伊利几乎是空白。2005年11月18日，2006年中央电视台黄金资源广告招标在北京举行。潘刚出手就充满"杀气"，经过十几小时的激烈争夺，伊利拿下了2.48亿元的广告额度，成为乳业中标企业的"标王"。青春、时尚的刘亦菲、郭晶晶、易建联、刘翔等文体明星代言的广告也高频次的在全国各地播出。与此同时，潘刚本人也开始频频再出现在全国各大论坛及各大媒体的访谈节目中，利用各种机会高调宣传伊利。并且借助温家宝、贾庆林、成思危、李长春等党和国家领导人考察伊利进行大规模的媒体传播。
公关助力：1、修复政府关系：2005年11月初，伊利集团出资3,000万元支持内蒙古自治区、呼和浩特市文化、体育事业建设。从2005年1月至9月，伊利共出资2,000万用于乳都建设、给广大奶农设立奶牛专项风险基金及关心下一代英才成长的"宏志班"教育事业；2、潘刚与伊利多年的同城"冤家"牛根生主动沟通，邀请牛根生回"娘家"参观，从某种程度上化解了两家企业剑拔弩张的阵势；3、改善客户关系：2005年1月16日，潘刚首次以总裁身份出现在经销商大会上，他用乐观的数据增强经销商的信心，鼓励"同心协力，引领未来"，并拿出478万元对优秀经销商进行重奖，这在伊利历史上是绝无仅有的；他还安排这些参会的近千名经销商在当地最好的酒店食宿。
2006年10月31日，潘刚新政接近两年。伊利股份(600887)交出了2006年前三季度漂亮的答卷：主营业务收入124.81亿，同期稳健、快速增长37.76%，连续四年稳坐乳业全能冠军；2005年伊利主营业务收入为121.75亿元，成为中国乳业第一个突破百亿元大关的企业，2006年伊利仅用9个月就超越了去年全年业绩，表现出了稳健、快速的发展态势。前三季度伊利实现净利润2.94亿元，纳税达到创记录的8.10亿元，利税总和为11.04亿元，同比增长25.31%。
这份漂亮的成绩单背后，不仅凝聚了潘刚及全体伊利员工六百多个日日夜夜的努力，更有着潘刚从保守到进攻的智慧与胆识。
赵勇：从降耗到增产
对于再度走进长虹的赵勇来讲,今日长虹虽不是千疮百孔,但也是面临如何爬坡上坎的问题。如何解决高科技行业的低附加值问题？如何提升规模化行业缺乏精细化管理问题？如何挑战品牌知名度高但美誉度低的问题？还有如何来面对前任留下的光环与问题。对于再度出山的赵勇，考虑这些问题的时间可能早在几年前就开始了。这也难怪他一上手，就开始从两个角度开始大刀阔斧的进行自己的变革，因为他很清楚如果不抓紧时间改变现状，自己的事业生命也许很快就会终结，而长虹的再度辉煌也将错失最好的机会。赵勇的方向很明确--主动"降耗"和积极"增产"：如何将以往存在的问题迅速化解，并将损失降到最低；如何将新的理念与方法迅速实施，并获得更多人的信任与信赖。

图：赵勇实施"二个方向一条路"的策略
（资料来源：作者研究结果）
--主动"降耗"
启动"虹色十月"：2004年9月20日起长虹在全国同时掀起"虹色十月"大规模营销战役--长虹的新闻、广告和公关活动通过各类媒体大肆传播，掀起数字高清电视普及浪潮。与倪润峰时期把价格作为竞争的主要手段不同，赵勇打价格战以清除库存为目的。经过两个滚动营销期，长虹库存大幅下降。公司2004年报显示，其库存约为60.13亿元，下降约20亿元；2005年第一季度季报显示，库存降至48亿元；当年底，库存已降到40亿元以下，这在长虹的历史上是绝无仅有的。
消除"季龙粉事件"影响："季龙粉事件"是倪润峰在任期间犯下的重要错误之一，长虹股票曾因此事件曝光连续几天跌停，并造成长虹该年度出现上市以来首次亏损，亏损额达36.81亿。赵勇上任后立即终止了与APEX的合作，2004年12月，长虹就此在美国洛杉矶高等法院将Apex公司和该公司总裁季龙粉告上法庭，最终达成"Apex同意承担长虹1.7亿美元债务，并约定具体清偿方式"的弥补方案。与此同时长虹组织智囊团重新建立了一整套海外风险防御体系，如通过国内出口信用保险、通过第三方对国际市场进行调研等等，从而避免在欧美等市场遭受重大损失。为消除该事件影响，使股民重拾信心，2006年12月3日长虹发布公告，四川长虹置出资产为4亿元人民币对美国Apex公司的债权和11.77亿元的存货；置入资产为长虹集团所拥有作价13.78亿元长虹商标无形资产和1.9亿元的土地使用权。因此这次资产置换将进一步优化上市公司资产结构，对上市公司将构成利好。
确立"一进三退"：2005年长虹开始实施"一退三进"。"一退"就是从一些长虹并不具备优势或者没有兴趣的夕阳产业中退出,将企业卖给有优势的企业；而所谓"三进",就是沿着核心技术能力提升、3C融合和商业模式创新三个方向,进行产业拓展。
重整物流体系：2005年2月,长虹建立起了新物流公司,新公司整合了长虹原有的内部物流资源,从两个方面进行了改革：一是"节流"。物流公司刚成立,就通过招标对公路、铁路等行业进行集中采购运力,仅此一项,就使综合运输成本下降了20%以上。二是"瘦身",以前的长虹在绵阳、中山、南通和吉林设立了4个基地库房,还有203个分公司库房,形成了庞大的仓储体系,这些库房利用率低,还占用了大量资金。通过瘦身,到2005年11月底共减退除绵阳以外的外租库房15万多平方米。通过这一改革,仅在2005年就节约了7000多万元物流成本,2006年预计可再降成本4000万元。
提高资金周转：2005年长虹开始推行了供应商管理库存，压缩一些不合理代理商，以及网上招标的三大措施，提高资金周转速度。财务结帐周期由原来的15天以上提升到了6天以内，资金周转由2次/年，提高到7.8次/年，并且仍在持续提升。2005年长虹的物资采购总成本比行业水平降低了3－5个百分点。
尝试产权改革：产权改革不仅是长期困扰国企经营者的问题，也是倪润峰最终黯然离去的原因之一。但赵勇面对郎咸平等人的质疑，还是坚定不移的进行了大胆尝试。2005年5月20日成立的长虹网络科技有限责任公司就是长虹首个将现有业务剥离成立的独立子公司，正式宣告长虹产权改革政策开启序幕。在随后新成立的子公司内，长虹也开始试行股权长效激励机制。

图：赵勇新政两年的改变是点滴的，也是巨大的
（资料来源：作者根据年报、季报编制）
--积极"增产"
技术创新：长虹开始推行创新战略，提升形成以虹微公司为主体的IC芯片开发能力；以长虹国家级技术中心为主体的集成电路开发能力；以长虹工业设计中心为主体的工业设计能力的三大核心技术能力，同时进一步引入技术管理咨询项目，从技术创新战略、技术管理和组织架构三个方面提升公司的技术创新能力和研发水平，加速公司的技术开发和产品开发速度，提升市场应变能力。2006年11月24日，长虹2006年度技术创新大会上，赵勇又提出将大力培育关键技术创新、系统集成创新、商业模式创新三大创新能力。2005年12月23日,长虹第二次技术创新大会,赵勇兑现一年前的承诺,将500万元奖金亲手发给当年涌现的60余项技术创新成果的创造者。同时宣布,2006年度的技术创新奖金将上调到600万元。
组织变阵：长虹现在已经将所有的业务实行子公司运作模式，一共为51个子公司。长虹内部目前形成了多媒体、白电、零件和海外四大SBU（战略事业单元），经营管理、战略服务等则被整合进入一个统一的平台部门。在四大SBU之外，还有六大总经理直管的六大公司。赵勇改革的目标是让新的公司总部由公司管理层和四大职能体系(战略发展、综合管理、职能服务、销售管理)共同构成，总部将退出具体的产品经营，转向目标管理。而各子公司获得从总部"下放的"权力后，要自己制定生产计划、核算成本和利润、负责产品质量、招聘和管理员工、组织销售产品(只有彩电除外)。这些分公司的角色已不再是单纯的生产者，而是经营管理者。在长虹新的组织架构中，各个产业公司又分为前端公司和终端公司。双方尽量以接近市场的价格通过内部交易平台进行交易。

图：赵勇的组织变阵将"独生子战略"改为"联合舰队"战略
产业升级：赵勇在2005年6月29日的股东大会上再次强调了"向技术要利润，用新技术吸引用户抢占市场。"理念，提出了打造"数字长虹"要求，大力推进技术创新和产业升级，全面实施"数字长虹"战略，提升长虹品牌，提升长虹团队素质的经营方针。2005年12月14日，长虹举行了"长虹视界盛典全国启动大会"，赵勇宣布，从此彻底放弃价格战，再不主动调动价格战。2006年4月18日，长虹发布了"快乐创造C生活"新的企业品牌形象，C有聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）之意思，这三个词成为长虹面向3C融合时代的品牌新主张。著名的演员、导演徐静蕾成为长虹新品牌的代言人。
战略结盟：2004年，9月28日，履新两个月零20天的长虹董事长赵勇分别与上海朝华科技有限责任公司、中国远洋物流有限公司、广州金发股份有限公司等五家IT、物流、化工材料以及专业器件制造领域的企业界巨头，签下五份战略合作协议，签约数量之多，涉及领域之广，创下中国家电业纪录。随后又与微软、盛大等企业结成战略联盟，逐渐向内容提供商和服务提供商转变。
互补收购：2005年11月,四川长虹收购美菱电器(000521)开始,拉开了四川长虹的行业整合序幕。通过收购美菱,四川长虹完善了白色家电的产品线,提升了四川长虹在家电领域的综合实力和竞争力,以迅速形成相对完整而成规模的黑色家电、白色家电产业体系。这与成立长虹佳华、国虹通讯等子公司，进入IT和移动通讯领域一起，成为赵勇完成在"产业形态上，以3C融合方向"的重要战略转移。
国际开拓：2005年7月17日，长虹与泰国政府的一场盛大签约仪式，首次亮出了赵勇的国际化的思路图谋：以泰国为突破口谋取东盟市场。由于在美屡屡受挫，赵勇开始将其国际化的重点转移至欧洲，2005年12月，计划总耗资3000万美元于捷克设立独资公司运作欧洲市场。
人才引进：赵勇曾多次表示："长虹有三个决不能省：一是市场建设的费用不能省；二是技术开发的费用不能省；三是人才培训的费用不能省。"因为"市场建设事关长虹当前的发展，技术开发事关长虹明年、后年的发展，人才开发事关长虹今后十年、二十年的发展。"2005年起，在美国拥有40余项发明专利、IC设计界传奇人物杨刚博士，从美国硅谷归来，毅然投身长虹；曾长期担任IBM、西门子、三星、美孚等国际巨头的设计顾问、世界一流设计大师高登·布鲁斯受聘长虹。李进、陈宁、张恩阳、杨刚、孙镇、孙国辉、万明坚、祝剑秋、高登·布鲁斯等一大批人们耳熟能详的精英加盟长虹，并日益显现作用。为更好的吸引人才，长虹开始打破长虹技术中心仅仅在绵阳的地域限制，而是在成都、深圳、北京、上海等地设立研发机构。
在2005年6月29日召开的"2004年度股东大会"上，已经奋战一年的长虹新帅赵勇用欣慰的语气告诉股东们："长虹最艰难的日子已经过去了"。又一年过去了，2006年10月30日，四川长虹（600839）发布第三季度报告，报告显示，2006年1-9月，公司实现主营业务收入122.04亿元，同比增长19.22%；实现利润总额2.74亿元，同比增长0.89%。报告同时显示，长虹电视业务收入所占比重降至48.83%，而毛利率同期相比从16.20%上升到18.21%。与此相应，长虹白电业务和以IT、通讯为代表的新兴业务迅速成长，两者占到长虹总营业收入的23%，其中IT业务收入18.08亿元，同比增长32.24%；手机业务收入达到9.99亿元，贡献利润占到主营业务利润总额10%以上。
这些枯燥的数字背后，赵勇所努力追求的"新长虹"已经出现雏形，主动"降耗"和积极"增产"二条不同方向最终却是合并成为"再造长虹"的新路。
少帅当政，光鲜的背后是艰险；少帅当政，自信的底下是压力；少帅当政，"独秀"的支撑是"群芳"。不同的行业、相似的历史；不同的区域、相似的环境；不同的风格、相似的成果；不同的姓名，相似的身份。我们应该对潘刚、赵勇瞩目致敬，盼望他们的一年又一年的努力与成长。同时也呼唤着更好的外部环境培育出更多地少帅群体，也许这才是中国国企改革最为宝贵的财富、最可持续的动力所在。
原文刊登于2007年第1期《中国商业评论》
作者简介：
黄江伟：营销策划、品牌管理专家、本刊特约研究员
1983年，33岁的郑俊怀被任命为呼和浩特市回民奶食品加工厂（伊利前身）厂长；
1985年，41岁的倪润峰被任命为国营长虹机器厂厂长。