神马文学网沟通从“头”开始
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/28 06:56:10
沟通从“头”开始
企业进化史上，很著名的一样东西是：铁锤。1985年，张瑞敏用它砸了76台冰箱，向海尔人宣告品质的重要；18年后，茅忠群用它砸了一面墙，向方太人宣扬沟通的可贵。
茅忠群是睹物思人，从现实中隔开各部门的墙，联想到横在不同部门间，终导致本位主义的心理上的墙。他说，墙拆掉以后，就不再有墙里墙外之分，大家都是自己人，能够更好地交流沟通，擦出创意的火花。此举也是受美国康奈尔大学教授加里·埃文斯的启发。埃文斯认为“创意的中心往往是那些不同文化交汇的地方。当各种知识、主意、工作方式碰撞或交融的时候，人们更容易产生新的灵感。”
其实，扫除沟通障碍的，并不是那堵坍塌了的墙，而是茅忠群表现出来的决心和决心下的行为。就好比让海尔人意识到品质重要性的，不是那76台报废了的冰箱，而是张瑞敏借“砸”这一行动传达出的毅然决然。
所以，要想沟通顺畅，必须从“头”做起。只有领导意识到沟通重要，宣传沟通重要，并且亲历亲为，下面的人才会以领导为表率，名正言顺、底气十足地敞开来沟通。简单地说，领导想它通、让它通，它才能通。通了，信任才能建立起来，人们心中那堵无形的墙才会逐渐瓦解。
这方面最有影响力，也最具表率作用的，当属在众多光环笼罩下的前GE领袖杰克·韦尔奇。虽然他头上的某些光环正在质疑声中褪色，但从他在GE员工和公众中所造成的影响来看，绝不失为一位卓越的沟通专家。传记作家罗伯特·斯拉特说，在韦尔奇所有的管理秘诀中，积极交流的能力可能是最主要的。他的这种卓越能力，在他任职GE期间，表露无疑。
首先，亲历亲为。韦尔奇总是不遗余力地描述GE愿景，反复向员工灌输GE的核心价值。对于各种沟通渠道，比如年度报告、致股民的信、新闻发布会，以及面对面的交谈，他都运用得游刃有余。而在每年年底，他会给他的每一个直接报告者一份长达两页的评估，全部手写。
其次，上行下效。凭韦尔奇一人之力，并无法疏通整个庞大的GE。他的解决方法是：以身作则，将沟通变为一个串联的过程。他的道理很简单：每个管理者都会仿效他们上级的行为，而他们的下属则依照他们的行为做相同的事。
再次，群策群力。在20世纪80年代末创立的“群策群力”沟通论坛，是韦尔奇大力倡导的沟通“民主化”的产物。上至GE的高层管理者，下至最基层的员工，都可以在这个论坛上自由交换看法。下属们可以任意挑衅自己的领导，将各种问题和建议抛给他们解决。正像GE的信条卡片（GE会将企业的价值观印制在一张所有员工都必须随身携带的钱包大小的卡片上）写的那样，“GE的领导者……总是不折不扣地随时接受任何渠道的信息……并致力于解决之道”。
拥有上百年历史、结构庞大分散的GE，之所以能保持畅通、高效的沟通，韦尔奇功不可没。他一边用决心激励着员工，让员工明白强调沟通不是一句空话，他要看到实效；另一边，他用实际行动告诉员工该怎么做，让员工有效仿的榜样和行动的支持。
所以，砸倒那面墙后，茅忠群要做的还有很多。
领导新课题：帮员工发牢骚
中国的荀子说：“自知者不怨人，知命者不怨天，怨人者穷，怨天者无志；失之已，反之人，岂不迂乎哉！”是说有自知之明的人会选择生活道路，不做无谓的抱怨，时刻把握命运的主动权。
但是，荀子的圣贤境界不是每个人都能达到的，大多数的人更像堂吉诃德的侍从桑丘，忍不住诅咒“命运女神像个喝醉了酒的婆娘，喜怒无常，而且双目失明，一味瞎干瞎闯！”
折中一下，马克·吐温的话能够给人更多的安慰和启示，他说：“每个人都在谈论天气，但却没有一个人会对天气做什么。”这句话透露出每个人心中的内疚，却也是组织能够顺畅运作的关键：虽明知什么都不会改变，却有股想要发发牢骚的冲动。
在企业管理中，员工的牢骚让每一个管理者都头痛过。既然牢骚再所难免，管理者的难题就发生了变化，从怎样不让员工发牢骚，变成怎样让员工发牢骚。
利用“牢骚效应”
哈佛大学的心理学教授梅约说，和没有人发牢骚的企业相比，有人发牢骚的企业会更成功。
梅约教授把这样现象叫做牢骚效应。他认为，牢骚是改变不合理现状的催化剂。牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。有人发牢骚，说明他对现状的改善有信心，没有信心，他就不再发牢骚！
梅约的观点来源于他对一家美国企业的“谈话试验诊治”。这家制造电话交换机的企业在芝加哥郊外，各种生活和娱乐设施都很完全，福利做得也相当不错。但让厂长感到困惑的是，员工的生产积极性却并不高。梅约深入员工中间，发现很多员工有牢骚。梅约于是采用“谈话试验”法，耐心倾听工人对厂方的各种意见和不满，并做详细记录。员工的不满情绪发泄出来了，工作积极性自然就高涨了，工作效率也大为提高。
由此可见，对待牢骚，宜疏不宜堵。堵则气滞，牢骚升级。疏则气顺，心平气和，情绪高涨，员工的工作积极性和主动性自然提高，精神面貌为之焕然一新。有牢骚未必是坏事，关键是如何对待牢骚、转化牢骚、化牢骚为工作动力。
设计“牢骚出口”
在美国的有些企业，有一种叫做HopDay（发泄日）的制度设定。就是在每个月专门划出一天给员工发泄不满。在这天，员工可以对公司同事和上级直抒胸臆，开玩笑、顶撞都是被允许的，领导不许就此迁怒于人。
在日本松下公司，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆着一个松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等员工打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，松下说：“厂主自己还得努力工作，要使每个职工感觉到：我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他！”
员工抱怨公司的理由，和抱怨天气一样，并不是因为他们想要改变什么，而是因为这些小小的“消极性仪式”，为员工的牢骚提供了出口，能够让员工确认共同的经验而凝聚在一起。
将无伤大雅的抱怨，变成愉快的例行公事的一部分，让员工彼此间不再心存芥蒂；这类的抱怨可以增强社交关系，并建立一股共同体的感觉。这种形式使下属平时积郁的不满情绪都能得到宣泄，从而大大缓解了他们的工作压力，提高了工作效率
企业进化史上，很著名的一样东西是：铁锤。1985年，张瑞敏用它砸了76台冰箱，向海尔人宣告品质的重要；18年后，茅忠群用它砸了一面墙，向方太人宣扬沟通的可贵。
茅忠群是睹物思人，从现实中隔开各部门的墙，联想到横在不同部门间，终导致本位主义的心理上的墙。他说，墙拆掉以后，就不再有墙里墙外之分，大家都是自己人，能够更好地交流沟通，擦出创意的火花。此举也是受美国康奈尔大学教授加里·埃文斯的启发。埃文斯认为“创意的中心往往是那些不同文化交汇的地方。当各种知识、主意、工作方式碰撞或交融的时候，人们更容易产生新的灵感。”
其实，扫除沟通障碍的，并不是那堵坍塌了的墙，而是茅忠群表现出来的决心和决心下的行为。就好比让海尔人意识到品质重要性的，不是那76台报废了的冰箱，而是张瑞敏借“砸”这一行动传达出的毅然决然。
所以，要想沟通顺畅，必须从“头”做起。只有领导意识到沟通重要，宣传沟通重要，并且亲历亲为，下面的人才会以领导为表率，名正言顺、底气十足地敞开来沟通。简单地说，领导想它通、让它通，它才能通。通了，信任才能建立起来，人们心中那堵无形的墙才会逐渐瓦解。
这方面最有影响力，也最具表率作用的，当属在众多光环笼罩下的前GE领袖杰克·韦尔奇。虽然他头上的某些光环正在质疑声中褪色，但从他在GE员工和公众中所造成的影响来看，绝不失为一位卓越的沟通专家。传记作家罗伯特·斯拉特说，在韦尔奇所有的管理秘诀中，积极交流的能力可能是最主要的。他的这种卓越能力，在他任职GE期间，表露无疑。
首先，亲历亲为。韦尔奇总是不遗余力地描述GE愿景，反复向员工灌输GE的核心价值。对于各种沟通渠道，比如年度报告、致股民的信、新闻发布会，以及面对面的交谈，他都运用得游刃有余。而在每年年底，他会给他的每一个直接报告者一份长达两页的评估，全部手写。
其次，上行下效。凭韦尔奇一人之力，并无法疏通整个庞大的GE。他的解决方法是：以身作则，将沟通变为一个串联的过程。他的道理很简单：每个管理者都会仿效他们上级的行为，而他们的下属则依照他们的行为做相同的事。
再次，群策群力。在20世纪80年代末创立的“群策群力”沟通论坛，是韦尔奇大力倡导的沟通“民主化”的产物。上至GE的高层管理者，下至最基层的员工，都可以在这个论坛上自由交换看法。下属们可以任意挑衅自己的领导，将各种问题和建议抛给他们解决。正像GE的信条卡片（GE会将企业的价值观印制在一张所有员工都必须随身携带的钱包大小的卡片上）写的那样，“GE的领导者……总是不折不扣地随时接受任何渠道的信息……并致力于解决之道”。
拥有上百年历史、结构庞大分散的GE，之所以能保持畅通、高效的沟通，韦尔奇功不可没。他一边用决心激励着员工，让员工明白强调沟通不是一句空话，他要看到实效；另一边，他用实际行动告诉员工该怎么做，让员工有效仿的榜样和行动的支持。
所以，砸倒那面墙后，茅忠群要做的还有很多。
领导新课题：帮员工发牢骚
中国的荀子说：“自知者不怨人，知命者不怨天，怨人者穷，怨天者无志；失之已，反之人，岂不迂乎哉！”是说有自知之明的人会选择生活道路，不做无谓的抱怨，时刻把握命运的主动权。
但是，荀子的圣贤境界不是每个人都能达到的，大多数的人更像堂吉诃德的侍从桑丘，忍不住诅咒“命运女神像个喝醉了酒的婆娘，喜怒无常，而且双目失明，一味瞎干瞎闯！”
折中一下，马克·吐温的话能够给人更多的安慰和启示，他说：“每个人都在谈论天气，但却没有一个人会对天气做什么。”这句话透露出每个人心中的内疚，却也是组织能够顺畅运作的关键：虽明知什么都不会改变，却有股想要发发牢骚的冲动。
在企业管理中，员工的牢骚让每一个管理者都头痛过。既然牢骚再所难免，管理者的难题就发生了变化，从怎样不让员工发牢骚，变成怎样让员工发牢骚。
利用“牢骚效应”
哈佛大学的心理学教授梅约说，和没有人发牢骚的企业相比，有人发牢骚的企业会更成功。
梅约教授把这样现象叫做牢骚效应。他认为，牢骚是改变不合理现状的催化剂。牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。有人发牢骚，说明他对现状的改善有信心，没有信心，他就不再发牢骚！
梅约的观点来源于他对一家美国企业的“谈话试验诊治”。这家制造电话交换机的企业在芝加哥郊外，各种生活和娱乐设施都很完全，福利做得也相当不错。但让厂长感到困惑的是，员工的生产积极性却并不高。梅约深入员工中间，发现很多员工有牢骚。梅约于是采用“谈话试验”法，耐心倾听工人对厂方的各种意见和不满，并做详细记录。员工的不满情绪发泄出来了，工作积极性自然就高涨了，工作效率也大为提高。
由此可见，对待牢骚，宜疏不宜堵。堵则气滞，牢骚升级。疏则气顺，心平气和，情绪高涨，员工的工作积极性和主动性自然提高，精神面貌为之焕然一新。有牢骚未必是坏事，关键是如何对待牢骚、转化牢骚、化牢骚为工作动力。
设计“牢骚出口”
在美国的有些企业，有一种叫做HopDay（发泄日）的制度设定。就是在每个月专门划出一天给员工发泄不满。在这天，员工可以对公司同事和上级直抒胸臆，开玩笑、顶撞都是被允许的，领导不许就此迁怒于人。
在日本松下公司，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆着一个松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等员工打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，松下说：“厂主自己还得努力工作，要使每个职工感觉到：我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他！”
员工抱怨公司的理由，和抱怨天气一样，并不是因为他们想要改变什么，而是因为这些小小的“消极性仪式”，为员工的牢骚提供了出口，能够让员工确认共同的经验而凝聚在一起。
将无伤大雅的抱怨，变成愉快的例行公事的一部分，让员工彼此间不再心存芥蒂；这类的抱怨可以增强社交关系，并建立一股共同体的感觉。这种形式使下属平时积郁的不满情绪都能得到宣泄，从而大大缓解了他们的工作压力，提高了工作效率