印度公司掀起收购狂潮：首选目标？美国公司

　Reliance Gateway Net、VSNL、Scandent 和GHCL并不是美国家喻户晓的公司，然而他们却可能喻示着一场大浪潮的来袭。

过去几年收购美国公司的印度企业日益增多，上述这4家公司只是其中的一小部分。而且这股并购热潮还蔓延到了美国以外的国家。为了在全球市场上发挥核心作用，印度公司——通常悄无声息，但有时也不惜大肆宣传——已经在欧洲大陆、英国和亚洲掀起了收购狂潮。

并购活动如此炙手可热，原因究竟何在？沃顿商学院的教授及纽约的一名投资银行家指向了资金、动机、信心和机遇这几方面原因。该名投行家正为一个印度公司提供咨询，协助其收购一家美国珠宝连锁店。

沃顿商学院的管理学教授赛卡特·乔胡锐（Saikat Chaudhuri）说：“过去十年，各行各业的印度公司——最明显的莫过于信息技术产业，但汽车配件、能源及[食品]行业也是如此——已渐渐成长为新兴的跨国公司。”西方公司聘请印度企业承担呼叫中心及其它外包工作，这为印度经理人累积了大量财富，使他们了解了西方公司的管理模式。同时通过承接外包服务，印度公司也向外界展示了自己作为低成本、高质量的产品和服务提供商的信誉和能力。

而且，印度公司的盈利日渐增多——经济日益繁荣是一部分原因——筹款能力也有了显著提高。在美国和印度均设有办事处的投资咨询公司经世国际（Virtus Global Partners）的高级合伙人阿尼尔·库马尔（Anil Kumar）表示：“在某些行业，一些公司实现了惊人的利润增长。但是造成[收购活动增加]的最重要因素是印度市场上突然间出现了大量现金。许多公司的负债杠杆太少；并没有很多的债务。然而他们借款的能力却很强。他们可以借到相当数量的现金，进行收购。”

许多印度公司认为自己实现增长的主要途径是全球市场，而不是国内市场。库马尔指出：“如果你是一家大公司，就必须在美国占有一定的市场份额。”还有一个因素是：“现在的印度充满自信。公司比以前更愿意采取有风险的举措。”他补充说，精明的经理人“已经意识到风险也可能是一件好事。”

此外，印度监管机制的改革也为印度企业收购境外公司提供了便利的条件。例如，库马尔表示，2005年世界贸易组织的纺织品限额取消后，印度公司为非印度市场生产服装的能力有了明显的提高。

库马尔指出，收购美国企业的印度公司心中是存在着一份自豪感的。“它意味着[印度公司]已经成熟，管理方式比10年前完善。收购美国公司前， 你必须……拥有坚实的资金基础及其它基础设施。它标志着印度公司能够真正参与到全球范围内的竞争当中。”

沃顿商学院营销学教授贾格莫汉·拉朱（Jagmohan S. Raju）说，新德里也已经放宽了对印度境内外汇数量的限制。“现在印度的外汇储备很充裕。[已经收购境外企业的]各大公司以美元价格出售产品并把部分收入带回印度，其中一些最终流入政府的保险箱中。”

拉朱说，刺激收购狂潮的另一个因素是：由于投资者越来越了解印度的企业，印度公司在美国资本市场筹集资金的能力显著提高。他补充说，总体而言，收购活动的增加更多地是缘于并购交易壁垒的减少，而不是印度政府的积极倡导。他说：“并购的路障已经消失了”。

一系列收购活动

除了对美国公司青眼有加之外，印度的公司在其它国家的收购活动也如火如荼地进行着。例如，根据《经济学人》杂志刊登的数据，2006年头9个月，印度公司总共宣布了115项境外收购案，总价高达74亿美元，是2000年的7倍左右。

均富印度公司（Grant Thornton India）的一项报告显示，2005年进行的境外交易主要发生在欧洲（占50%的交易额），紧接着是北美（占24%的交易额）。报告指出，2005年的境外并购交易中IT产业所占份额最多，为国际收购案的23%，随后是制药/医疗保健/生物科技（14%）。就交易额而言，电信业位居榜首，其交易额占全部交易额的33.6%，随后是能源（14%）、IT（8%）和钢铁（6.5%）

均富印度公司的报告指出了2005年印度公司跨境并购活动的三大趋势。第一，一半以上的交易都是跨境的：占总交易额（95亿美元）的58%和总交易量（192项收购案）的56%。 第二，境外交易无论在交易额或交易量上都高于境内交易。第三，虽然印度企业“已经收购了几家境外公司，在国际舞台上占有一席之地，但是大多数境外交易都是小金额交易，这表明印度企业的拓展步伐很谨慎，他们希望能通过有价值的收购减少风险。”

2006年2月，印度古吉拉特邦省的GHCL公司以9300万美元（1700万美元现金和7600万美元债券）收购了位于弗吉尼亚州丹维尔的家用纺织品生产商丹河公司（Dan River）。这是一次大规模的收购案。

库马尔称丹河公司收购案是一个划时代的交易，因为它会启发其它印度公司在寻找收购目标时特别注意那些有发展前途的美国公司。库马尔指出：“许多公司都有健全的管理机制和良好的运作体系，但是他们所在的行业却很不景气——例如，纺织业。”他补充说，丹河公司在美国境内设立了许多工厂，但是却面临严竣的挑战，必须和国外的低成本供应商相互竞争。“GHCL斥资9000多万美元收购丹河公司后，关闭了一些工厂，开始从印度进口[原材料]。一年后，丹河公司的经营状况开始好转，并在10月份时实现了盈利。”

塔塔集团（Tata Group）旗下的公司也在2006年采取了一些大举措。塔塔集团是一家孟买的大型联合企业，下属公司遍及钢铁制造、交通、软件和宾馆行业。6月份，塔塔咖啡公司（Tata Coffee）出资2.2亿美元收购了美国知名度很高的八点钟咖啡公司（Eight O'Clock Coffee）。8月份，塔塔茶叶公司（Tata Tea）又以6.77亿美元收购了纽约州怀特斯通的维它命水生产商Glaceau公司30%的股份。

根据麦普咨询集团（Mape Advisory Group）的数据，印度企业在2000年1月到2006年3月期间进行了许多引人注目的收购案，包括：2003年Reliance Gateway Net斥资1.912亿美元收购Flag Telecom；2004年孟买的VSNL以1.3亿美元收购新泽西州的泰科国际有限公司（Tyco International）旗下的海底光纤系统泰科全球网络（Tyco Global Network）；2005年班加罗尔的Scandent出价1.2亿美元收购总部位于康涅狄格州格林尼治的国际外包公司剑桥服务集团（Cambridge Services Holding）。

钻石：交易商的密友

印度公司的许多跨边境收购都是针对化学、IT、钢铁和制药等中坚产业，但是有时有志于并购的印度企业也会采取一些艳惊四座之举：库马尔目前正担任一家印度公司的顾问，协助他们开展谈判，收购美国的100家珠宝连锁店。虽然他谢绝透露涉及的公司，但是却同意探讨一下印度公司乐于收购美国企业的原因。

印度一直被尊为优质钻石珠宝的切割、打磨和制造中心。印度产的珠宝被销往世界各地的零售商店。如今，印度公司正渐渐进入珠宝设计领域，然而印度的钻石专家们却常常隐藏在幕后，远离消费者的视线。通过收购美国的珠宝连锁店，库马尔担任顾问的这家印度公司将能够把自己的品牌呈现在美国消费者面前。库马尔说，美国的珠宝市场目前被三类零售商所瓜分：其中百货商店约占38%，Zales之类的大型连锁店占35%，剩下的市场份额则归独立的商店。

钻石业的竞争日愈激烈，创立自己的品牌是从众多对手中脱颖而出的唯一方法。库马尔表示：“中国正成为印度最大的竞争对手。所以印度公司都在问，‘我们怎么才能够进入价值链的高端？’为了争取喜欢去第梵尼（Tiffanys）和Zale's而不是直销店购物的顾客，创立自己的品牌非常重要。

库马尔的客户还希望提高公司的利润率，增强产品的定价能力。他说：“只有直接向顾客销售产品才能做到这一点。这是我们公司一直面临的问题。因为与实力雄厚的优质钻石供应商分庭抗礼相当困难，他们表示，‘或许我们应该收购一个能帮助我们提高利润率的连锁店，从而直接面向顾客。’”库马尔说该印度公司收购的连锁店是一个知名的品牌，他们能够制定比优质钻石销售商更高的价格。

该印度公司的目的是保持收购对象管理体制的完整性。库马尔说：“他们不会急于求成。美国公司在收购后往往太过急躁，因此才会常常导致收购失败。”

并购后整合

事实上，尽管印度公司可能对自己掀起的跨边境收购狂潮激动不已，但是沃顿商学院的管理学教授拉菲尔·阿密特（Raphael (Raffi) Amit）认为热情并不能保证兼并的成功。

阿密特说：“印度、韩国、以色利或任何地方的公司[在进行跨边境收购]时，都会遭遇不同的文化、管理模式、薪酬体制以及监管环境。不幸的是，相关研究文献显示，公司在兼并前并不太注重并购后的整合。公司在试图进行整体运作时，会面临并购后整合这个大障碍。”

因此阿密特建议那些正在考虑进行跨境兼并的印度公司“在同意收购一家公司前密切注意与并购后整合有关的事宜。他们应该了解此类收购的战略考量及价值；公司同意收购条款时的市场考量；以及整合的程度和规模、主管的薪酬还有管理模式等收购后的事宜