神马文学网年终奖专辑
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/29 04:22:59
年终奖金，想说爱你真的好难！
岁末年初，企业最操心，员工最关心的是什么———年终奖金。在不同的企业中，有着不同的薪酬结构和制度。有些企业对一些中、高层实行年薪制；有些企业要看年终奖金占工资总额的比例多少；有些企业则从不承诺年终奖金的发放，而是灵活掌握。经过一年辛苦地工作，员工需要得到一个认同与合理的回报。但是，一个企业年终奖金的多少与其发展周期、经营业绩是紧密相联的。年终奖金，想说爱你真的好难！
发年终奖金本来是一件可以让经营者与员工双方获利的好事。但是，好事处理不好，一不小心也会变成坏事。如何让年终奖的发放真正起到激励员工、促进企业发展的作用呢？专家认为，年终奖金作用发挥得如何，与企业的绩效考核体系公平与否关系密切。首先，推行“目标管理的机制”。其次，年终奖的发放应采用“事先约定”的原则，而不是事后的、随意的发放。再次，在年终奖金发放中，一定要注意与员工之间的沟通。
年终奖，快乐或郁闷的悬念
又近年终，年终奖是什么？是一份期待，在患得患失、若即若离的犹豫中期待。不管是兢兢业业了一年，还是庸庸碌碌了一年的上班族，都渴望着能拿到一笔合理的甚至是令人惊喜的年终奖。
年终奖作为公司对员工的一种物质激励手段似乎成了惯例，但它却不像日常的工资奖金有明确的规定或说法，面试签合同时通常也只会谈薪水如何，而绝少问“年终会有多少”。因此对每个员工来说，年终奖就像一个悬念，它可有可无、可多可少，尺度全掌握在老板手里。
“我这一年都快把命都给搭上了，谁要是敢不发我年终奖，我和他急。老板刚发了话，今年我们这个级别的一律9000元，有总比没的好。”上海幸义机电国际工贸有限公司的老王在接受记者采访时一边挠头一边着急地说，“今年我还要回老家过年，要是没有这年终奖，老婆孩子还不要把我给看扁了不可。”
“我们和往年一样，反正就是双薪，基本老外公司都这样。”锦江BTI公司的小李平淡地说。
“我们是都打到平时的奖金里去了，过节估计不会有太多的奖金，但3000元我想应该不会少的吧。”上海三凯进出口有限公司的小叶笑嘻嘻地说。
不管是心急火燎，还是心平气和，不同的话语中都透露出了员工们对年终奖的渴望。
今年能拿多少年终奖可能是员工目前最想知道的事情，行业内部的年终奖发放额度也许也是老板们思量的问题。一些知名大公司实行双薪式的年终奖似乎毫无悬念可言，还没到年底，人力资源部早早就通过复杂、细致的绩效考核体系计算出这一年来对每个员工日常业绩的累计评估，并换算成奖金打进卡里，虽然能做到公正公开，但却少了不少人情味。
“发”与“不发”
罗小姐大学毕业后就进了一家大型物流公司，到今年已经是第3个年头了。罗小姐告诉记者，“以往每到年底，公司都会按惯例吃年夜饭，几十个人按照部门划分，围着四五个桌子坐着，酒过三巡，平时不苟言笑的公司老总在工会主席的陪同下，依席向每一个同事敬酒，在全体员工面前表示对他为公司一年辛勤工作和努力的感谢，同时，他会双手奉上一份事先准备好的红包。其实也不比平时的奖金多多少，可是在那个特定的时候给，感觉是不一样的。”
“我第一年进这个公司的时候，全部工作人员年终都没有拿到任何奖金，我们的老总在员工年夜饭上非常郑重地向我们全体员工表示感谢和歉意，并承诺来年只要公司业绩上去了，就一定会补给我们。我至今还记得那一幕，老板的诚意让我们加倍的努力。”罗小姐回忆着当时的情景。“实际上，那次吃饭我们开始的时候是感到非常郁闷的，并不仅仅是拿不到年终奖，而是企业对此居然没有任何表示，这让大家感觉有些受伤害，似乎公司领导并不在意我们。但后来老板非常郑重地向我们全体员工表示感谢和歉意，让大家明白公司的处境以及不发年终奖的原因，我们也就不会感到如此失落了，相反为此还更努力地工作。”
年终奖金对于员工来说是一种物质奖励。如果员工的绩效优良，工作成绩突出，为企业的发展做出了贡献，就应该给予奖励，一来是对员工努力的承认；二来激励员工继续努力工作，实现更佳的工作表现。
两年前，京城颇有名气的沐泽电脑公司售后服务部40名骨干员工“集体蒸发”，究其原因，竟然都是“年终奖惹的祸”。
不知从何时起，年终奖就成了不成文的企业规定。在不同的单位有不同的发放形式，除了一般意义上的“红包”外，有的是股票分红，有的是“双薪”，有的是提成，有的是奖金上不封顶，有的还包括了旅游奖励、物质奖励等。
“员工在春节前领不到年终奖会感到郁闷，这是因为大家有一种心理预期，总希望自己一年的劳动价值被认可而得到物质奖励。对员工来说，被企业认可的衡量标准更多的是薪金及年终奖的发放。”一位企业的经理如是说。
在年终奖发放中要注意与员工之间的沟通，而且在沟通过程中，不能就“奖金”谈“奖金”，因为再公平的绩效考评体系，也会有人觉得不“公平”，在沟通中，应该从更高的、发展的角度来谈，比如公司的发展方向、员工的职业发展计划，既肯定员工的成绩，同时也要坦诚地指出其需要改进的地方，此外，若是由于公司业绩原因，员工拿不到奖金，也不要“不了了之”，向员工解释他拿不到年终奖的原因，获得员工的理解，或者采取其它的作法和变通的手段，体现企业对员工的关怀和重视。
也许有了年终奖，可能仍然无法阻止员工的流失，但没有了年终奖，却加快了一部分员工的流失。“年终奖还是要发的，即使它并没有特别的作用。但体现了公司对员工一年来工作的尊重，对提升公司的整体形象和声誉还是有不小帮助的。”中华英才公司总裁张杰贤这样说。
从企业性质的角度来看，外资企业、民营企业和国有企业“三国鼎立”之势形成，人才资源的争夺和人力资源的优化调整将直接影响所有职业人的职业命运，如何在对未来充满希望中笑着拿到年终红包，已经成为每个职业人心中绷紧的弦。
从记者的调查显示，今年主管层级人员的绩效奖金的平均值的历年范围从8000－18000元，年底双薪的范围从5000－8000元，其他年终奖金的范围是2000－10000元。据了解，在中小规模的IT企业，业绩突出的软件开发工程师或类似技术职位的工程师年终红包可以拿到1万－3万元左右。
年终跳槽
在薪酬管理中，有一个很重要的原则：“薪酬就是沟通（Paymentiscommunication）。”如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用。以前很多民企就是这样，结果有一年业绩不好不发了，员工就觉得不舒服，甚至还有跳槽不干了的，这就是他们没做好薪酬沟通。
辛苦一年，年底红包是对个人工作价值的一种肯定和回报。然而正当掰着手指计算红包如何消费时，有一个心仪已久的公司却伸出了橄榄枝，你不得不在“鱼和熊掌”之间做出选择。机会似乎永远和风险共存，清醒权衡之后，最终不得不有所取舍。
在大型采购公司任经理的任先生最近就面临着这样的矛盾。他告诉记者，“辛辛苦苦了一年，最近突然有一家不错的公司向我发出了邀请，去吧，这辛苦了一年的奖金就全没了，不去吧，又觉得实在是个难得的好机会，真是让我左右为难啊。”日历快翻到1月，任先生一度犹疑不决的心突然就安定下来：先不急着递辞职信了，混完这个月再说。去年他们拿到的红包都是5位数的。长江后浪推前浪，今年肯定超去年，这是任先生的逻辑推理。
同样是在公司担任要职的王先生则坦然了许多，也许因为王先生还是个一个吃饱，全家不愁的单身汉吧。“我现在对年终奖金拿不拿已经是无所谓了，主要还是要看工作环境是不是适合我，将来我有没有更好的发展空间，前两年辛苦得要死要活，到了年关老板什么话都没有，好象能混就混过去了，其实我看重的并不是那么点钱，我看重的是老板是不是有能力带领我们。如果老板都那么不重视我们员工的话，谁还会有心情给他好好干活呢。”
跳槽是要计成本的，红包损失就是其中一项，另外就职于新职位时的试用期薪资、新的人际关系建立、新的工作内容的适应等，都是要在跳槽前考虑清楚的，需要将未来可见的个人发展前景和跳槽成本进行比较，如果觉得前景更重要，那么不妨大胆地“赌”一下，因为真正的好机会不会那么多。
员工喜欢的发放形式通过调查发现，员工们最喜欢的年终奖发放形式有以下几种：
1、现金。打入工资卡，或者直接把红包发放到的员工手中。现代人讲实惠，钞票只有放在自己的腰包里那才能叫自己的钱，何况辛苦了一年，终于可以按自己的意愿自由支配这笔“不菲”的收入，当然是让人期待不已的事情。
2、消费卡。指的是一些单位为员工准备的一些已被固定了用途的现金抵用卡，如交通卡、手机充值卡、美容健身卡等。这样也行，反正这些卡平时也都能用得着，既然单位发了，就不用自己费神费力再去买了。培养员工企业归属和实现尊贵生活品质，小范围地提升员工生活品味会有机调节他们的工作情绪，并体现出企业鼓励健康生活的人性关怀管理理念。再说了，过年了，总得孝敬长辈吧，也得给小辈发点儿压岁钱吧，送各类充值卡是比较好的选择。
3、实物。在从前“实物”又被称为“年货”，曾经是人们用来衡量单位经济效益和职工福利最直接的例子，后来却被人逐渐遗忘，因为感觉那太“土”。但时间一长，问题又来了，一些员工认为现在虽然收入高了，可同事之间缺少了那种和谐与融洽的关系，想当年发放年货时，人们相互帮忙，好不热闹，人与人的关系在嬉笑中变得轻松；与其相比，现在人与人的关系则冷漠得多了。在这样的背景下，人们不由自主又怀念起那些发放年货的日子。于是，久违的“实物”年奖，又悄悄地开始在一些企业盛行。
4、“奖励游”或报销年终休假费用。“奖励游”由来已久，但近两年有愈演愈烈之势。所谓“奖励游”，是指公司给予员工在旅游方面的福利。现在有许多企业的领导层意识到，相对纯粹的现金奖金，旅游似乎是更能鼓励员工的方式。首先，旅游可以让员工放松心情，增加见识，进而促进工作，“旅游过的心情不一样”；其次，纯现金奖金容易被直接存到银行，时间一长也就忘了。因此，与现金奖的直白相比，旅游福利充满了温情。
年终奖是一只看不见的手，它可以激励员工第二年的努力程度，所以，老板们在盘点员工业绩之后，在发放奖励之前，都会仔细拿捏奖励的分寸和方式。发放年终奖或其他奖励形式，是企业珍视员工的表现方法。只要是发，不管怎么发都行，形式实在是无所谓的，其实在乎的是那份心情。看来年终奖这东西，虽然作用可能并不大，但要不发，还真不行。
年终红包遇尴尬 酬？愁？仇？
年终分红遭遇尴尬：不分不行，员工已经形成惯性期待；分不好也不行，员工积极性会受挫
编者按：
最后一个月给员工发双薪、三薪、×薪，已经成为许多企业的约定俗成，尽管企业今年的效益可能不好，但也不得不发，因为这已经被员工认定为企业的“义务”。
当然，即使发了，员工也不一定买账，依然是满腹牢骚，高度敬业的人可能跟“混事儿”的人拿一个级别的奖金；现金已经不能对他们产生多大的激励；永远得不到最希望获得的个性化奖励……
这是企业年终分红时遇到的尴尬，到了该改变的时候了，如何让年终奖励更具激励作用是本期关注的话题。
虽时隔一年，但一想到去年年底拿红包时的感受，王强心里依然不是个滋味。
难怪王强别扭，其所在的深圳一家IT公司效益还不错，他也是尽心尽力、一丝不苟，但没想到年终的分红竟和许多得过且过的同事基本相同。
王强的老板也别扭，他当然想奖励像王强这样努力的员工，所有人都盯着年终的分红，差别太大肯定会在员工中引起骚动。来年的安稳堪忧不说，倘若小心眼的员工在拿到年终奖后立即离开，公司岂非“赔了夫人又折兵”？
分，但莫忘激励
这样的情形在许多公司的年终表彰大会上都曾经上演过。
分，还是不分？货币还是实物？公开发放还是暗箱操作？
伊力诺依投资有限公司人力资源总监李铁认为，没有什么能搬去上面这三座“大山”，企业干脆视这三座“大山”不存在，把年终分红简单化。
首先，问问自己为什么要年终分红，年终分红是义务吗？很显然，没有法律规定老板到年底必须拿出一部分利润分给员工。既然不是义务，那为什么要分红，如果为了激励员工，怎样分才能最好地达到激励效果是老板们最该考虑的问题。
很遗憾，这样的分红初衷经常被老板们忘记。许多分红被规律化、格式化了，成了员工年底的固定收入，也许在公布分红前，员工们都已经计划好如何花这笔钱了。许多公司的年底分红甚至被固化成了年底双薪或三薪的形式，与原本应该紧密相连的绩效和企业利润脱节开来。
其次，考虑怎样分红才能让优秀者来年更优秀、落后者得到警示，把年终分红和企业的其他激励措施结合起来。比如说把年终分红和企业的长期激励措施，如股票、期权等结合起来；把员工的一部分年底分红折算成股票或期权，不但增强了员工的忠诚度，也解决了一部分现实的公平问题。
设想，假如说王强在拿到红包的同时，还获得一部分公司期权，对于像他这样为公司前途努力奋斗的员工来说，激励作用自不待言。
货币是把双刃剑
不同于上述深圳IT公司的是，伊力诺依的年底分红花样繁多。
“货币+××”是伊力诺依常用的分红模式。
对于店面的一线员工，伊力诺依的年底分红采取货币加实物方式。李铁认为钱虽然是一线员工非常需要的，但如果仅仅给钱，就体现不了企业对他们的关心，而且，由于生活相对不够宽裕，一线员工也很可能拿钱去解决其他更迫切的问题，而不去改善生活。出于这样的考虑，伊力诺依的一线员工年底总能得到公司发放的牛奶、水果、肉制品等生活用品。
而对于中高层的经理，伊力诺依实施的则是货币+旅游或培训。在参照其绩效的基础上，中层经理在拿到年终分红的货币同时，也可以根据个人需求选择旅游或培训。
一个朋友曾经在李铁面前特别感恩地说起他的年底分红，这让听惯了抱怨的李铁记忆深刻。该朋友当年在工作中碰到了一些难题，特别希望能有一个出国学习和交流的机会，一直到年底，公司都没有给他机会，正当他抱怨不迭时，老板在交付红包时告诉他，公司已经帮他安排好了去国外一家管理培训机构学习的事宜，李铁的朋友惊奇不已，也感动不已。
从此后，李铁的朋友在公司一直兢兢业业，而且总是以感恩的心态提起当年的年终分红事件，甚至当猎头公司以更优厚的条件挖他时，他就把这个故事讲给猎头听。
在年底，给中高层员工提供住房或买车贷款也是丰富年终奖的好形式。这种连带关系甚至比股票和期权更能给员工带来长期激励。
人力资源专家伍刚也认为，组合型的年终分红模式优于单纯的货币，货币有时候甚至还会传达一些错误的讯息，很可能让员工形成等价交换的概念，认为其所做的一切都是可以拿货币来衡量的。很显然，这样的氛围不利于员工的稳定。
发放渠道要因人而异
王强还向笔者说明了他在拿红包时感到别扭的其他原因。
“老板说了一些今年效益不太好，希望你不要有心理负担，来年更加努力等一些让我感到很尴尬的话，仿佛我工作的目的都为了这个红包似的。”王强说，老板的话让他觉得自己是个拜金主义者，甚至让他怀疑起自己的人格来。
的确，谁来发放年底分红，怎样发放才能让得到者和发放者都欢天喜地，是年终分红的又一个难题。
李铁建议，年终奖的发放渠道也应该进行组合。对于普通员工，根据其绩效，应该采取公开的发放方式。原因很简单，普通员工更需要荣誉上的奖励，开个表彰大会，在众人面前戴上红花并拿到红包的感觉肯定要好于单纯的从老板手中接过红包的感觉。
而对于中高层的经理人，发放渠道则可以相对不公开一些，在发放年终奖的时候老板尽量不要加上本年度利润不好等类似的语言，因为这会让中高层经理觉得老板是在责备他，甚至在奚落他：你看，公司效益不好，我一样还得发年终奖给你。
伍刚也建议年终奖发放渠道应该多元化，一部分权力也应该下放到中高层经理手里。这样不但能够让经常接触一线员工的中高层经理感受到主人翁的感觉，也能在一定意义上增大年终奖的公平和公正性。
年终奖发放三原则
中华民族对于农历的春节有为重视，这是一年的结束，也是昭示在新的一年里事业、家庭包括财富的象征。在这样的时刻，丰盛殷实地过节是所有人的追求。发放年终奖，无疑能起到激励的作用。年终奖的发放规划和决策实施是所有企业的人力资源经理在年终时一个非常头疼的问题。某种角度上讲，年终奖已经成了员工的刚性需求了。但企业的目的却不仅仅是满足这种需求，而是借机对员工以最大的激励。那么，如何使年终奖发放受到最大的效果？答案是公平性、差异化和员工情绪的控制。
一、公平的程序和结果
公平在很大程度上是吸引和保留人力资本并激励人力资本的最重要的因素。很多学者的研究和市场调查都证明，薪酬的公平感依然是员工最关注的因素。公平感能使员工对组织产生信赖，更为自觉、更为有效地做好自己的工作，更为积极地面对组织的变革；而不公平感会导致员工消极的态度与行为。如抱怨、迟到、早退、离开企业等，进而会导致组织效率的大幅下跌。
公平包括外部公平和内部公平两种。外部公平是指员工所获得的薪酬待遇与其他公司完成相似工作的待遇的偏离程度。高于行业平均水平的薪酬是企业核心竞争力的一个重要部分。在年终奖的设计问题时，如有可能，在绝对数量上高于行业平均水平或领先地位，对于提升员工对企业的满意度和忠诚具有很大的帮助作用。更为重要的是内部公平，所谓内部公平是员工对于自己付出与收入的比值与其他员工的付出与收入的比值的衡量，如果两者是相等的，则员工会认为公平，否则不公平。一般而言，员工借助于薪酬的高低，包括年终奖的等级来确定企业和上司对自己工作绩效的评价和认可度。并由此调整自己的工作状态和行为。企业可以借助以下手段来实现公平：
科学的绩效评价体系和结果
企业必须建立起适合自身企业文化特色的绩效评估体系，尽可能客观公正地评价员工的工作业绩，避免“工作绩效评价就是对员工人际关系的评价”的误区。作到评价员工的行为而不是员工个人，建议企业采用平衡记分卡等手段。并尽力使年终奖的数额和结构与绩效紧密联系起来。切记绝对的平均注意，更不能以多劳少得。
年终奖设计过程的公正
研究证明：大多数员工对于结果公正的把握都难以作到人人满意，即使企业员工都能作到理智，但他不可能对于被比较对象所做工作以全面的了解，也没有足够的手段进行公正的比较。这个时候，公正的过程显的尤其的重要，实践证明，过程的公平能在很大程度上引导员工对于结果公平的认知。修斯特就指出：在对组织的决策满意度方面，参与决策的员工比未参与的员工高。这要求我们在制订年终奖的过程中，要与员工进行充分的沟通，听取员工意见，给予员工参与薪酬系统设计的机会。公开企业的报酬结构和计算方法，使员工了解薪酬决策的程序以判断其合理性。
作好市场调查和满意度调查
企业要经常进行薪酬满意度的调查，通过内部调查了解员工对年终奖水平、结构和决定性因素的看法和意见，并在下一年度进行有针对性的调整。同时，为了克服外部不公平感，要通过多种途径包括非正式的交流及时了解市场的平均水平，尤其是同行业其他企业的年终奖水平。
与企业战略和地位结合
从总体水平上来看，企业不能为了外部公平而刻意追求，必须以企业自身的战略选择和本身的市场地位及发展阶段，机动选择领先策略、市场跟随策略。如，企业如果处于战略上升期，外部竞争激烈，则选择领先策略较为合适；如果同期的财务相对紧张，则可选择跟随策略，同时辅以其他方式。只有理性的不损害企业持续经营基础的外部公平定位，以自身战略作为企业薪酬设计包括各项奖金设计的约束控制线，才是最大的公平。因为这保证了员工相对其它企业员工而言拥有了公平的持续获得收入的机会，即机会公平。
二、差异化
从心理学的角度，人与人之间的差异是客观的，管理的差异化日益被人力资源管理学者所接受和推崇。以差异化为基础的弹性福利制，或者自助餐式的福利制度自1970年代从美国起源以来，一直兴盛不衰。差异化的福利能够很好地满足员工个人对福利的需求，增进员工的工作满足感和对公司的制度的了解。不加区别的在年终给每一个员工发雨伞、食品并不能产生太大的作用，如果企业能够在年终奖调查设计阶段，收集好每个员工的期望，并根据该员工可得到的年终奖的额度开出一个可供自由选择的清单，效果好得多。同样，对于一直处于高度紧张的工作状态且收入颇丰的IT行业员工而言，以休假作为年终奖或许比发钱更受欢迎。
三、情绪的调节
但是，对于大多数持续经营的企业而言，由于年终奖的发放成为定制而使职工被连续强化，使职工产生了“饱厌”现象，年终奖的激励功能大打折扣。要使这种已成定制的年终奖发放具有激励功能，的确是一件不容易的事情。
间歇强化发放法
行为主义心理学理论认为：由间歇强化所增加的行为比连续强化所增加的行为保持得更好，更巩固，更不容易消退。站在人力资源的角度，那么，采用间歇发放年终奖的办法，将会使由此而被激励起的员工积极的工作态度等更加持续地发挥。但同时，我们又必须遵从丹尼尔·卡尼曼因前景理论，丹尼尔·卡尼曼因此而获得2002年诺贝尔经济学奖。该理论的一条重要定律是：人们对损失和获得的敏感程度是不同的，损失的痛苦远大于获得的快乐。按部就班的领取年终奖或许不会对员工产生太大的激励，但是，如若取消，则会让员工感到非常的失望。基于上述两理论：人们在按此理论，在设计年终奖时可以这样操作。
可以将年终奖分散到年终前的两三个月度里以奖金名义下发，同时取消年终奖。以此打破年终奖的固化，使年终奖成为刺激员工积极工作的间隙强化物。从而更大程度地激励员工
也可在公司需要重大投资的上一年度，流露出由于资金压力，可能取消年终奖的消息，降低员工对于年终奖的期望值。而真正临近作出选择的时候，则又可以正式地宣布公司通过全力工作，决定如期发放年终奖的决定。如此，企业领导层为员工个人利益的信息准确地传达，同时，也为下一个真正吃紧的财年，减少甚至不发放年终奖以预防性，将会大大地缓解那时员工的失落和愤怒情绪。会产生很好的效果。
化整为零法
把年终奖化整为零，在接近年终时，以不同的名目，当然必须能够以充分的理由，比如对一个乐于将自己的知识与团队共享、长年出差，并且主动合作的员工的人发放十佳奉献奖、最手欢迎合作伙伴奖、创新奖等多项在有一定但不长的间隔时间多次发放，每次10000元，这对于员工的激励效果远比一次性的发给3万元奖金并且说不出更多的理由来好得多。
发给精神奖
精神将也是年终奖的一个非常重要的形式，可惜国内很少开展。在年终或春节前夕，把表现突出的员工家属请到公司，出席公司的表彰大会，或者在其它公开场合，感谢员工家属对优秀员工的工作的支持，同时，给他（她）的妻子或者丈夫小小地表示一下，发点奖金，将会受到非常好的效果，不但能换取员工家属在经后的工作中对员工更多的鼓励和支持，同时也让员工本人觉得风光不少，这对于面子思想非常严重的中国人而言，可谓一箭双雕的好策略。
发放年终奖：把握四大关键点
又到年底，勤恳工作了一年的员工，总算到了收获的时候。这时候，年终奖自然成了员工们最关心的话题。"当然是越多越好了！拿得越多，成就感就越高，被认可感也越高，在家里的地位也越高！老婆的夸奖称赞也越多！"员工小刘笑嘻嘻的说。
小刘的话代表了一大部分热爱年终奖的员工的心声。的确，对员工来说，年终奖当然是多多益善了。一项网络调查显示：45.52%的员工认为年终奖非常重要，直接影响到其工作的情绪和表现；38.97%的员工认为年终奖比较重要，而且更重要的是要符合其工作表现、实现公平；只有6.9%的人对年终奖不予奢望，有没有都得继续做。另外，在对去年所得年终奖的感觉的调查中，36.16%的人选择了非常不满意，并且准备跳槽，33.93%的人感到老板太小气，分配不公平。看来，年终奖这东西，虽然作用可能并不大，但要不发，还真不行。那么，怎么发才能让年终奖发得科学有效，让员工欢欢喜喜过大年，勤勤恳恳做来年呢？本文认为，要发好年终奖企业可以把握好以下四大关键点。
关键点一 注重公平性
公平包括外部公平和内部公平两种。做到外部公平可以使企业员工所获薪酬待遇与其他公司相比更富竞争力。企业确定年终奖，如有可能在绝对数量上可以高于行业平均水平，这对提升员工对企业的满意度和忠诚度都具有很大帮助。内部公平指员工对自己付出与收入的比值与其他员工的付出与收入的比值的衡量，如果两者是相等的，则员工会认为公平，否则不公平。要把握好公平性这一原则，企业可以采用以下手段来实现：
●做好外部市场调查
知己知彼，方能百战不殆，企业要发好年终奖就要注重进行外部薪酬水平和内部员工满意度的调查，通过内部调查了解员工对年终奖水平、结构和决定性因素的看法和意见，再结合外部市场尤其是同行业企业的奖励政策、水平对本企业要发放的年终奖进行针对性的设计和调整。收集外部数据时，企业可以通过多种途径尤其是非正式交流的方式来获得外部信息，因为非正式交流往往可以收集到正规渠道收集不到的有效数据。
●科学评价员工绩效
当今企业，大都已经建立起了适合自身特色的绩效评估体系，然而在实践过程中真正能够全力执行的却不是很多，这就给年终员工业绩好坏的评价带来了困难，发放年终奖自然也就无根无据只能跟着感觉走了。因此，要使年终奖发的科学就必须尽可能客观公正地评价员工的工作业绩，避免"工作绩效评价就是对员工人际关系的评价"的误区。这要求，企业在年终考核时必须来真格的。建议企业的高层领导参与其中并真正起到监督作用。做到评价员工的行为而不是员工个人，才能使年终奖的数额和结构与绩效紧密联系起来，避免平均主义或多劳少得的不良现象。
●公平设计年终奖
修斯特曾指出：在对组织的决策满意度方面，参与决策的员工比未参与的员工高。其实，任何与员工利益有关的政策或制度的设计往往都需要员工的参与。我们在制订年终奖的过程中也应该如此，要与员工进行充分的沟通，收集员工的反馈，听取员工的意见，给予员工参与薪酬系统设计的机会。公开企业的报酬结构和计算方法，使员工了解薪酬决策的程序以判断其合理性。这样做的结果不但让员工感觉自己受到尊重，更重要的是可以减少在执行过程中的风险。
关键点二 杜绝一刀切
矛盾的特殊性告诉我们，人与人之间的差异是客观的。管理的差异化也日益被人力资源管理学者所接受和推崇。比如以差异化为基础的弹性福利制度和自助餐式的福利制度自1970年代从美国产生以来，就一直兴盛不衰。薪酬的"大锅饭"和平均主义早已为人们所厌恶，国人的"不患寡而患不均"思想也在市场经济意识的影响下变得越发淡薄。年终奖的发放自然也应该实现对员工的差异化对待，杜绝一刀切。为此，企业可以这样去做：
●分清懒与勤
在设计年终奖数额的时候，不管员工所在的部门当年的效益如何，企业必须要注意让努力的和偷懒的员工拉开差距。对于效益不好的部门，如果其中的员工尽心尽力工作了，就应该得到认可，给其一定的奖励。对于效益好的部门，虽说是为企业立了功，但对其中偷懒的员工，也不能手下留情。否则，一旦存在"搭便车"的员工，造成一荣俱荣、一损俱损的局面，就会破坏部门内员工的工作士气。这样的话，来年谁还会努力工作呢？
●注重贡献原则
发放年终奖的目的，说白了就是为了奖励员工，它体现地是对工作了一年的员工的感谢和尊重，而不是单纯的因为到了年终而发放的一笔奖励。所以在发放年终奖的时候，企业应该在观念上去更加关注和发现员工的贡献，根据员工的贡献的大小来确定奖金的多少。而不是一门心思想着如何扣掉员工的年终奖，如何减少员工的年终奖。虽然奖励多是以物质的形式来实现，但这种做法的背后体现的却是对员工的认可和激励。对于中小企业，建议在年终的时候，由企业有关负责人牵头各部门负责人组成临时小组，结合绩效考核的结果，对各部门员工的贡献进行二次评判，这样往往可以保证对员工的贡献有更科学的判断，从而使年终奖真正向有功之臣倾斜。对大型企业来说，对员工贡献大小确定地准确与否往往取决于企业考核制度的执行情况，所以要达到同样的目的，需要对考核制度和政策的贯彻执行进行有效的监督。
关键点三 发放灵活化
经济学中有个边际效用递减规律，其实，对员工来说如果年终奖年年没有新意，也会出现这个规律。让其觉得奖励变得越来越乏味，从而渐渐失去应有的激励作用，这当然不是企业所需要的。现实中，很多持续经营的企业，由于年终奖的发放成为定制而使职工被连续强化，致使很多员工产生了"饱厌"现象，从而使年终奖的激励功能大打折扣。这也提醒广大企业在年终奖的设计上要来些创新，笔者建议企业不妨这样去做：
● 间歇发放年终奖
采用间歇发放的形式，要求企业打破年终奖传统的发放形式，而是将年终奖分散化。比如，可以把奖金在年终前的两三个月度里以奖金的名义下发一部门，同时减少年终奖的发放数量，并且淡化年终奖的概念。以此来打破年终奖的固化，使年终奖适当变形成为刺激员工积极工作的间隙强化物。从而更大程度地激励员工另外，如果碰到来年需要重大投资的情况，企业可以适当流露出由于资金压力，可能取消年终奖的消息，从而降低员工对于年终奖的期望值。而真正年终来临的时候，又可以正式地宣布通过企业员工的全力工作，决定如期发放年终奖。这样，到了下一个真正吃紧的财年，企业可以更多的规避由于不发放年终奖而带来的风险，因为这种信息的传达可以在一定程度上缓解那时员工的失落和愤怒情绪。
●把年终奖化整为零
企业可以把年终奖化整为零，在接近年终时，以不同的名目发放，当然必须能够以充分的理由。比如对乐于将自己的知识与团队共享、长年出差，并且主动合作的员工，可以发放特殊奉献奖、合作伙伴奖、创新奖等多种名目的奖励。这种灵活的发放方式对员工的激励效果远比一次性的发给奖金并且说不出更多的理由好得多。
此外，企业可以尝试更有创意的年终奖发放形式，把旅游作为年终奖励就很值得考虑。在旅途中员工们一起交流、娱乐、饮食，有难互相帮，有欢乐共分享。不但会达到感情大增，以前工作中的磨擦、矛盾也都在欢声笑语中化解的良好效果，而且回来后，工作中的协作性和互助性往往也会明显增强。既增进了员工间的干感情和了解，又增加了员工的见识。一举双得，何乐而不为呢？
●给予精神奖
把精神奖作为年终奖的一种形式在国外非常流行，我们完全可以借鉴过来。企业可以在年终或春节前夕，把表现突出的员工家属请到企业，出席企业专门召开的表彰大会。也可以在其它的公开场合，感谢员工家属对优秀员工的工作的支持。同时，可以对员工的家属小小地表示一下，给予一定的奖金。这不但会让员工本人感觉风光无限，对企业有种家的感觉，而且还能换取员工亲属在以后的工作中对员工有更多的鼓励和支持。这对于重视亲情的中国员工来说不失为一个好策略。
关键点四 分清明与暗
对员工来说，年终奖的重要性不言而喻，它足以影响到员工来年的工作积极性。现实中，不少员工常常将自己所得的年终奖与领导对自己的评价和自己在领导心目中的地位联系起来。为了避免员工因此而影响到工作，很多企业把年终奖和工资一样被要求严格保密，常常采取"模糊发放"方式，不公开金额。因为年终奖涉及的奖励额度往往比较大，而且发放时间又处在新旧年度交替的接口，对员工的心理影响较大。然而，这种做法似乎常常收到相反的效果：对其他员工所得数额妄加猜测，对年终奖发放的公平性表示怀疑、不满等情绪常常弥漫在企业之中。所以企业处理好这个问题就显得很重要了，弄不好落个人走楼空麻烦就大了。笔者建议企业可以这样做：
●实行年底双薪制度
发年底双薪，简单又透明，企业就没有必要为需不需要保密头疼了。但是年底双薪也并不是无章操作。企业需要做好发放范围的界定工作，这样才能起到激励员工和节省企业成本的双重目的。为此，企业可以根据员工个人考核情况和员工所在部门的考核情况来确定哪些员工可以享受年底双薪，考核不合格的部门的全体员工和考核合格部门中的不合格员工不能享受年底双薪奖。
另外，企业还要注意享受年底双薪的员工还要符合其他的条件。例如，某电子公司规定：员工当年度必须在公司服务期满三个月；发放双薪当日必须仍在公司工作；最重要的一条，员工在发双薪日前提出辞职或者过失、非过失解除劳动合同的，将不得享受年度双薪。此举值得借鉴。
●把功夫下在平时
对于管理比较成熟的企业，年终时进行考核，其真正的目的其实并不在于发放年终奖，而在于对员工进行全面评价、指导员工培训、工作安排以及绩效改善。从这个意义上说，年终奖并非代表员工成绩的全部。无论是采用保密的"红包"，还是公开制，要想提高员工满意度，确保相安无事，加强管理、完善绩效考评才是必由之路。所以企业必须重视日常的管理，不能把问题积压在年底，避免将年终考核及年终奖发放变成一场运动。
实际上，一个企业的年终奖发放方式在很大程度上取决于企业的人力资源管理水平的高低特别是企业中是否存在科学的、完善的工作绩效考核制度。在人力资源管理系统较为健全、管理比较规范的大企业中，建议采取公开年终奖的计算以及发放方案。而对于规模较小、管理欠规范的的企业，以红包的形式进行暗中分发、单个鼓励或许是更好的选择。
但是，需要提醒的是，过了初一跑不了十五，企业要想为长远打算，发好以后每年的年终奖，最好还是从今天开始，强化企业的人力资源管理水平，尤其是建立科学、完善员工绩效考核制度。真正把功夫下在平时，做到有备无患、未雨绸缪。
如何在年终奖中"双赢"
年终奖很多时候是让老板费力不讨好，自己花了钱，而惹得员工一肚子的不高兴，如何让老板和员工都能在年终奖上高兴起来。本刊记者专访了亚商企业咨询股份有限公司（以后简称“亚商咨询”）人力资源总监Cathleen女士和执行业务董事汪洪涛先生。
年终奖的三种发放形式
《TEAM》：年终奖有哪些发放形式？
Cathleen：年终奖的发放通常有三种形式（不包括与销售等活动挂钩的提成或佣金等，不包括有些国企的小金库）：第一、guaranteedbonus：如外企普遍采用的13薪或14薪或更多，只要员工在年底仍然在岗，无论他个人的表现如何，无论公司的业绩如何，全员享受，属于“普惠”，类似于福利性质，表示公司对员工一年来“苦劳”的感谢。这里的发放规则是全员一致的，是公开的，具体数额就与每个人的基本工资水平相关了。
第二、variablebonus：如根据个人年度绩效评估结果/和公司业绩结果，所发放的绩效奖金，这时发放比例和数额的差距就体现出来了。通常情况下发放规则是公开的，如某某级别的targetbonus（即个人表现和公司表现均是达到目标时对应的奖金）相当于多少月的基本工资（而且级别越高的人奖金占总收入的比例越高），但对每个人具体的绩效评估结果各个企业的处理方法不一样，有的对全员公开，有的不。
第三、红包：通常是由老板决定的，没有固定的规则，可能取决于员工与老板的亲疏、取决于老板对员工的印象、取决于资历，取决于重大贡献等。通常不公开。民企多见。
《TEAM》：你们自己一般采取什么方式发放年终奖？
Cathleen：亚商大多采取的是第二种方式（variable bonus），部分人员还可以得到红包的奖励。
如何防止年终奖后的大跳槽
《TEAM》：很多企业都担心发放年终奖后会出现员工跳槽的现象，你们能否给这些企业提一些建议？
Cathleen：企业要正确认识，这是现实，你的人跑了，别的企业的人也跳到你这里来了呀！当然，企业也应采取应对方法：如推迟发放时间、对数额较大的人采取只发放一部分，其余部分强制性购买股权等。还有的公司本身的财务年度不是1-12月（如一些美国公司是从10月到9月，英国公司从4月到3月），则也可以避开跳槽高峰期。但总的来说，人才属于整个劳动力市场，再诱人的利益（包括各种金手拷）都不可能百分百起到留人的作用（激励和保留也绝不仅仅与金钱有关）。但企业也不能因此而取消年终奖，否则就与对手企业差距太大，可能都吸引不到人、保留不到人。
《TEAM》：作为知名的咨询公司，对于公司年终奖的考核和发放有何建议？
汪洪涛：年终奖的发放首先要体现3个导向：第一、体现公司年度业绩状况。这样做的优点是可以鼓励员工更关心公司的利益，稳定员工队伍，建立其员工与企业的利益共同体。第二、体现员工年度工作业绩。通过对员工进行一定程序的年终评估，然后以此为标准发放年终奖，这种规范的考核方式比较容易做到公正公平、赏罚分明，能减少由年终奖分配引发的种种矛盾和问题。第三、要与年初业绩和激励计划保持一致。体现企业对于员工的承诺和责任。
其次，年终奖发放要把握好三个步骤。第一、回顾年度计划和业绩协议。对于计划和目标的确认是评价的前提。第二、评价公司业绩和员工业绩。避免造成工作业绩差的偷着乐，工作卖力业绩好的愤愤不平的现象。第三、核算并发放奖金，制定新的业绩和激励计划，做到步步有条不紊。
再次，年终考核也是一个值得关注的问题，主要体现在以下三个方面：第一、年初业绩计划要清楚。绩效明确，才可能兼顾公平。第三、年度业绩结果要明确。第四、奖罚要有章法，考虑多种奖励方式，不要企图毕其功于一役。
只要将以上问题协调好，并且重视日常过程的管理，那么年终奖终究会取得皆大欢喜的效果。
激励与惩罚手段要分开使用
《TEAM》：在我们的调查中，很多公司都将年终奖作为成本或负担，这样的结局是“双输”，汪先生怎么看待对这种变异了的年终奖？
汪洪涛：人力资源的激励与惩罚手段要分开使用，年终奖金是正向激励导向的部分：第一、企业制定年度激励计划要从年度绩效目标入手核算出合理的年度激励计划。激励计划是奖优用的，在企业实现目标的同时，员工获得应有的业绩奖金。
第二、如果没有激励计划，建议适当平均化，如果企业效益好，整体高一些，效益差，整体低一些。不要拉开很大差距，没有依据的拉开差距是比较危险的。同时跟进与员工的沟通十分重要。如果只是到了年底为发奖金而发奖金，一定给企业带来很大的被动。
把年终奖金看作成本或负担，关键还是观念上没有真正意识到人力资源的价值和作用，在激励的问题上没有系统化思考，在操作上简单化处理的结果。要改变这种局面，要从根本上入手：第一、要像看待企业经营计划一样认真的看待激励计划和业绩目标绩效；第二、对员工的激励问题思考要像产品设计方案一样慎之又慎；第三、对待年度业绩评价和激励兑现要像对待客户合同一样严肃；年终奖是为了对做出高绩效的员工进行奖励，工资是对员工日常工作的一种回报体现，两者在使用上定位一定要清楚，不要混在一起。这个问题在激励系统中称为付薪理念问题，是经常会被忽视的，但却是最最核心的问题。
第一、固定工资体现岗位日常工作对于企业的价值；第二、年度绩效奖金体现高绩效工作对于公司年度业绩提供的贡献；第三、对于另一些有潜质的人员，公司要付的是为其个人能力和未来发展的一部分津贴方式。称之为为个人付薪。
年终奖挑战决策者智慧
在年终奖的发放上，公平性和体现竞争就显得更重要。特别是对于公司的中高层，以及有特殊贡献的员工，需要特别的鼓励除公平和竞争性之外，年终奖总是同跳槽和反跳槽联系在一起，在年关这个门槛上，双方力量总是在相互博弈
年末临近，又到跳槽换工作的高峰，如何分享公司利润、激励员工，吸引人才加盟，发不发年终奖，是值得掂量的一个问题。
人们总是喜欢去做受到奖励的事情，年终奖作为一种奖励措施，无疑会在一定程度上影响着员工的工作积极性。
如何把年终奖这个职场中一年一度最为关心的事做好？年终奖发放有什么新趋势？企业应该如何构建其薪酬战略？建立有效的激励机制？为此记者采访了多个企业的人力资源经理以及咨询顾问公司。
按绩效付薪
同薪酬体制尚未完全健全的本土企业相比，跨国公司的年终奖似乎毫无悬念：绩效考核的结果决定了年终奖的多少。日立环球存储科技中国区组织发展高级经理李小琼说：“为绩效付酬正成为一个趋势。”
李不仅从事公司内部的人力资源管理，同时也活跃在华南人力资源交流领域。在李看来，外企按绩效付薪的操作通常体现在年终奖和次年薪资涨幅两方面。
具体流程常包括：年初由员工与经理共同制定该员工的年度绩效目标；年中和年底由双方共同回顾员工的绩效(往往伴随一个评分等级)；根据全公司的业绩和员工本人绩效决定年终奖的发放，同时这些绩效也与该员工次年的薪资涨幅挂钩。
尽管绩效付酬制度有许多显而易见的好处,但是,绩效付酬制度并不总能达到它所保证的激励作用和满足度。
在现实中，较高的能力并不一定产生高的绩效,因为绩效受许多方面的影响：工作的动态环境、资源配置、目标设置及员工的努力程度等；这里有些因素已经超出了薪酬管理的范畴。
从另一角度来讲,员工要取得高的绩效,没有好的能力又很难达到。
因此，能力是获得高绩效的基础。基于这些原因，在薪酬设计时就面临一个两难困境——企业为能力付酬却未获得所需绩效；企业不为能力付酬、造成员工缺乏提升动力而影响组织绩效和人才培养机制。
记者在采访中发现，绝大多数员工都表示，应该建立绩效付酬制度,但他们并不认为绩效付酬的制度完美无瑕。对于公司来说，建立一套绩效考核系统是轻而易举的，但要得到一份科学的绩效考核成绩却很困难。
据李小琼观察，目前较多按绩效付薪的公司在绩效考核中采取强制性分配的做法。所谓的强制性分配，就是把公司全体员工的绩效按固定比例进行分配，比如5%优秀、10%良好、70%平均、10%待改进、5%差。强制分配在执行中为体现公平往往要求各部门均按此比例对员工绩效评分。
该方法基于一个假设：各部门的绩效相等、部门之间绩效无差异。
李认为，这种方式由于不能满足对整体优秀团队的激励，正在被一些公司改良，人力资源管理领域也就强制性分配有持续不断的探讨。
在李看来，按绩效付薪最根本目的是帮助组织管理整体绩效。绩效管理的目的是提高员工和组织绩效而不是给员工打分；管理者的视线应放在未来而非仅仅是过去；绩效回顾的出发点也应是鼓励甚于评判。
如今，国内公司也开始进行探索绩效付酬。香江集团人力资源主管龙翠婷说，在集团今年进行了绩效管理改革后，年终奖的发放将更为科学，“发钱的依据比发钱的多少更重要”。
公平性和竞争性
致力于人力资源服务的艾思林柯(广州)高级顾问李静说，年终奖其实是一种投资，它体现的是公司共同发展、利益共享，加强员工对公司的归宿感和认同感。
李静先后在民营企业、跨国公司和大型国有企业从事人力资源管理工作。
李静认为，对于一般员工来说，年终奖的数量多少并没有多大影响，而且很多企业薪水并不透明，他们更希望得到的是来自公司富有人情味的表示。因此，要使员工为公司一心一意地工作，年终奖并不是最好的刺激手段。
她引用日本商界的格言说：“你不能贿赂你的孩子完成家庭作业，也不能贿赂你太太去做晚饭。自然，你不能贿赂你的员工因为年终奖为公司工作。”
中国目前仍占很大比例的国有企业和内地企业，仍然留有“大锅饭”的影子，干多干少一个样，干好干坏一个样，这样无法体现公平和竞争。
在年终奖的发放上，公平性和体现竞争就显得更重要。特别是对于公司的中高层，以及有特殊贡献的员工，需要特别的鼓励。他们是公司的中坚力量，李静说，对于这一部分员工，年终奖会占到他们年度总收入的20%，特别是在地铁、移动、电信以及增长性和开拓性比较强的公司。
除公平和竞争性之外，年终奖总是同跳槽和反跳槽联系在一起，在年关这个门槛上，双方力量总是在相互博弈。
但年终奖并不是诱发员工离职的主要原因。美世公司的一位人力资源顾问在导致离职原因的调查中发现，薪酬列在第六位，年终奖成为离职的因素更少，造成跳槽最主要的因素还是个人职业规划以及新的机遇。
发放技巧
发不发年终奖，当然要从公司自身的效益出发，员工利益和公司利益休戚相关，但在年终的时候给员工一笔“花红”，更能体现人情味。
太和企业管理顾问公司数高级分析员王小飞认为：企业支持员工，年终奖是其中的一种形式；二是公司的业绩是员工贡献的，利润分享的时候不仅仅是公司独享。
另外一位人力资源顾问认为，对于一个公司的人力资源制度来说，不考虑福利、津贴、非现金奖励和内在回报的薪酬战略是不完整的，当然，年终奖这样的现金奖励令人惊喜。
新创公司和业绩不好的公司，发放年终奖可能更为重要，这将激励员工继续支持公司一起发展。
王小飞分析说，年终奖一般通过三种形式：绩效奖金、年底双薪和其他年终奖金。
绩效奖金是指员工与公司在每年的年初签订绩效协议，并根据绩效目标完成情况而获得年终绩效奖金部分，绩效奖金是根据绩效管理，充分体现按绩分配的原则，是一种管理难度较大但管理精度较好的奖金分配方式。
年底双薪简便易行，是那些稳定发展的企业普遍采用的方法。操作方法是指除12个月工资外，再额外分配给员工的1个月、2个月或3个月不等的工资数作为奖金。
其他年底奖金，还有技术革新奖、优秀员工奖等，约有接近20%的企业会设立这些奖项。
发放年终奖有什么技巧呢？一位人力资源专家讲了一个小故事：
一家向来营运很好的公司，盈余大幅滑落，老板为发给员工一个月的年终奖金而烦恼：许多员工都以为最少可以加两个月的奖金，恐怕飞机票、新家具都订好了，只等拿奖金去付账。经理也愁眉苦脸：好像给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突然改成两粒，小孩一定会吵。
老板灵机一动，想了一招。两天后，传出消息：由于营业不佳，年底要裁员，顿时人心惶惶了。过了几天，经理又宣布：公司虽然艰苦，但大家同在一条船，再怎么艰难，也绝不愿牺牲共患难的同事，只是年终奖金，绝不可能发了。听说不裁员，人人放下心上的大石头，不至卷铺盖的窃喜，早压过没有年终奖金的失落。
突然，董事长召集各单位主管紧急会议，员工们面面相觑。没几分钟，主管纷纷冲进自己的单位，兴奋地高喊着：有了！有了！还是有年终奖金，整整一个月，马上就会发下来，让大家过个好年。
霎时，整个公司，爆发出一片欢呼。人的感受就是这样微妙，期盼愈多，失望也最大。反倒是，先有最坏的打算，获得的意外惊喜度就加倍高。
英国首相丘吉尔也有句名言：存最好的希望，作最坏的准备。
年终奖合法避税的三大绝招
又到了单位发放年终奖的高峰期，少则上千元、多则上万元，远远超出平时月份的工资收入，辛苦了一年的老百姓早就巴望着这笔过年费。南京税务部门再次提醒拿了年终奖别忘要缴税，不过一些企业其实早就开始了“避税筹划”，一个，高级白领全年避税过万元都可能。
年终奖高额税款“吃不消”
税务人员举了个例子，某企业高级管理人员月薪1万元，12月该企业给他发放年终奖金12万元。根据税法，“个人一次取得数月奖金或年终加薪、劳动分红，可单独作为一个月的工资薪金所得计算纳税。由于对每月的工资薪金所得计税时已按月扣除了费用，因此对上述奖金原则上不再减除费用，全额作为应纳税所得额直接按适用税率计算应—纳税款”。这样，这位高管全年应缴纳的个人所得税为：全年工资、薪金应纳税：[(10000—1200)X20％-375)x12=16620元；年终奖部分个人所得税：120000x45％-15375=38625元；共计16620+38625=55245元。
南京地税鼓楼分局征收所工作人员介绍说，年终奖按照实际发放时间一次性扣除，大部分普通职工年终奖缴纳的个人所得税比平时多出两三百元，若做“避税筹划”反而可能多缴税。而企业中高层所缴个税有天壤之别，特别是那些平时只拿基本工资、年终领取绩效奖金的业务骨干和高管，最后一个月年终奖要缴的个税甚至是全年工资的三四倍，大多数人直呼“吃不消”，并强烈要求公司会计“想想办法”。
年终奖避税三大招数
税务官员发现，南京企业年终奖避税主要有三种手段，由于税法没有明令禁止，因此也算不上违法。
一种是将年终奖金分三次发放，作为后三个月的月奖金。通常来说，业绩考核的企业经过前三季度基本可以确定年终奖金额，企业高管的年终分红在11月份同样能够“大差不差”计算出来，因此大都将奖金分发在11月、12月和次年1月。同样以月薪1万元、年终奖12万元为例，分摊到后三个月就是每月发放奖金40000元，那么当月发放奖金所得应并入当月工资计征税款。其全年应负担的个人所得税为：[(10009-1200)x20％—375]x9+[(10000+40000-1200)x30％-33751x3=46260元，节省55245-46260=8985元；相当于这名高管一个月工资。
第二种常见手段是不发放年终奖金，而是将奖金平摊到各月中，每月工资1万元，奖金1万元(如果该员工工作业绩未达要求，则在第四季度逐步扣发工资奖金)，则其全年应负担的个人所得税为：[(20000-1200)x20％-375]X12=40620元，节省55245-40620：14625元。
第三种手段往往和上述方式同时使用，就是发放有价证券、礼品、购物券等。例如在一些股份制企业里，公司在年终会给表现出色的员工配发股份．参与公司分红。按照税法，利息、股息、红利所得适用20％的比例税率，即使缴税，也比十多万元年终奖适用的30％-45％的比例税率低很多。不过税务官员表示，单位发放的有价证券、礼品，最好根据市场价来折算纳入个人收入缴纳个税，否则在日后查账时一旦发现就要补缴税款并加以处罚。
发放年终奖涉税风险提示
时已深冬，许多企业又开始考虑给职工发放年终奖，在年终奖的发放过程中，我们应该注意哪些方面呢？
1、避免发放不含税奖金：
假设某企业为每个员工发放不含税全年一次性奖金5700元，5700÷12小于500元，适用税率为5%，速算扣除数为0，还原成含税的全年一次性奖金收入＝5700÷（1－5%）＝6000（元），6000÷12＝500（元），适用税率仍为5%，速算扣除数为0，应纳税额为6000×5%＝300（元）。
表面上看起来，企业发放不含税奖金与发放含税奖金没什么区别，应缴个人所得税都是300元，员工个人收入都是5700元，企业都支付6000元（5700＋300），但实际上是有区别的。根据相关文件规定，企业为个人支付的个人所得税税款，不得在企业所得税税前列支，则企业发放不含税奖金只能税前扣除5700元，而发放含税奖金却可以扣除6000元，税前利润相差300元/人，假设其适用所得税税率为33%，则将多缴企业所得税300×33%＝99（元）。
2、避开无效筹划区间：
在《国家税务总局关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》（国税发[2005]9号）文件中，存在9个无效纳税区间。这些无效纳税区间有两个特点：一是每个区间的起点都是税率变化相应点；二是相对无效区间减去1元的年终奖金额而言，随税前收入增加、税后收入不升反降或保持不变，如年终奖为6001元时，相应的个税为575.1元，税后收入为5425.9元；而年终奖为6000元时，应缴的个税为300元，税后收入为5700元。可看出：税前收入增加1元，税后收入减少274.1元。
下面是4个常见的无效区间。6001～6305（元），24001～25294（元），60001～63437（元）；240001～254666（元）。
筹划人员在选择年终奖时，一方面要避开无效区间，另一方面应尽量选无效区间的起点减去1后的余额作为年终奖最佳金额。
3、节税的同时要注意调动职工积极性：
例如张先生全年收入33600元。
方法1：张先生每月得到工资收入2300元，年终得到一次性奖金6000元。工资每月应纳税款＝（2300－1600）×10%－25＝45（元），根据国税发[2005]9号文件规定，年终奖金应纳税款＝6000×5%＝300（元）。则张先生全年应纳税款合计为45×12＋300＝840（元）。在企业实际生产经营中，平均分配月工资不容易调动员工的积极性，在全年收入不变的、个人所得税负担不变前提下，可以通过设置季度奖、加班奖、先进奖、考勤奖等等来适当调整月份间工资的分配，使纳税筹划在实际中得到更大的应用空间。
方法2：张先生每月工资收入为2100元，年终一次性奖金6000元。剩余2400元（33600－2100×12-6000）可以作为各种名目的奖金在一年的某个月份发放，原则是使当月纳税人的工资薪金适用税率不超过10%以确保筹划效果，即纳税人当月收入不超过3600元（1600＋2000）。例如将2400元分成两部分：1500元和900元，1至10月应纳税为：（2100-1600）×5%×10＝250（元）；11月和12月应纳税为：（2100＋1500－1600）×10%－25＝175（元），（2100＋900－1600）×10%－25＝115（元）；年终奖金应纳税款为300元；合计全年应纳个人所得税：250＋175＋115＋300＝840（元）。
这种方法与方法1的税收负担一样，但是工资薪金分配上更加灵活，能调动员工积极性，更适合企业采用。
4、注意平衡工资收入，避免收入每月起伏太大多缴税款：
《个人所得税法》第九条第二款规定：特定行业（指采掘业、远洋运输业、远洋捕捞业以及财政部确定的其他行业）的工资、薪金所得应纳的税款，可以实行按年计算、分月预缴的方式计征。在实际生活中，并不仅仅是这些行业的工资起伏大，纳税人在其他行业如遇到每月工资变化幅度较大的情况下，就可以借鉴该项政策的做法，即将每月收入平均分摊，这样就可少缴税款。
警示：年终奖不是成本是投资
年关到了，你的员工领到年终“红包”了吗？
春节临近，小李和他的同事却没有一点儿过节的高兴劲儿。去年的这个时候，他们每人早就领到了一个大红包，而今年马上就到年根了，公司却对发放年终奖的事只字不提，能不让人郁闷吗？这年可怎么过呀。
“员工在春节前领不到年终奖会感到郁闷，这是因为大家有一种心理预期，总希望自己一年的劳动价值被认可而得到物质奖励。对员工来说，被企业认可的衡量标准更多的是薪金及年终奖的发放。”一位企业的经理如是说。
年终奖可以没有，但不能没说法
实际上，让小李和他的同事们感到郁闷的，并不仅仅是拿不到年终奖，而是企业对此居然没有任何表示，这让大家感觉有些受伤害，似乎公司领导并不在意他们。如果企业领导者在这个时候能及时与员工沟通，让大家明白公司的处境以及不发年终奖的原因，员工也不会感到如此失落。
沈总是一家小型境外投资企业的总裁，由于公司现正处于投入期，尚未实现盈收平衡，为保证股东的利益，公司尽可能降低运营成本，因此，今年沈总决定不发全员年终奖，但公司会支出一部分总裁基金给部分骨干员工发奖。考虑到前两年公司都给员工发了年底双薪，员工对此会有心理期待，所以沈总特意与全体员工做了沟通，向大家说明公司目前的情况，得到了员工的理解。
并且，沈总的企业员工工资水平较高，平时又注重及时奖励，每月都有绩效考核，员工每月拿的工资是依据考核而分配的，加上公司总裁真诚的沟通，没有年终奖员工情绪并没有太受影响。
沈总认为，如果最初公司与员工签合同的时候没有写明年底一定要发年终奖，公司对此不做解释没什么不合理，但不太合情。因为年底发奖是个惯例，尤其对于以前发奖、今年不发的公司，沟通是非常重要的。
一位公司的老总在接受记者采访时说，我们给员工发放年终奖因人而异，并不是所有人都有。但我们事先并不给任何人承诺说要固定发放年终奖，只是根据个人的能力来斟酌。如果你有了先前的承诺，而一旦不能兑现，员工会认为企业的经营处于劣势或不利，因此更容易人心浮动，这对企业也是非常不利的。
年终奖其实是一种投资
“很多企业把年终奖的发放看作是增加公司成本，实际上这是一种投资。”
北京明智信达企业管理咨询有限责任公司总经理张平分析认为，这种投资是给员工创造一种良好的环境，不仅仅是对员工价值的认可，同时这种激励行为也使员工的自信心增强，会进一步增强公司的凝聚力。
“企业把客户看作是上帝，当成第一位，我不同意这种看法。我觉得员工是第一位，合作伙伴是第二位，客户是第三位的。”张平认为，如果没有员工的忠诚度，没有员工创造的价值，那么是不会存在客户的。发放年终奖或其他奖励形式，是企业珍视员工的表现方法。如果把员工放在第一位，企业年底或多或少肯定会有所表示。
北大博雅咨询公司高级咨询师刘璐也支持这个观点：优秀的企业其薪酬（包括奖金）水平明显比周围一般企业高出一截。企业之间的竞争实际上就是人才的竞争，而薪酬水平的高低关系到吸引人才的强弱。实践证明，优秀企业家和一般企业家的区别在于是否能够深刻理解：是较高的薪酬体系造就了优秀的企业，还是企业的优秀形成了较高的薪酬体系？似乎并没有一个定论。
北大博雅咨询公司在江西某股份公司人力资源项目进行咨询的过程中，对企业员工进行了一次摸底调查，调研结果表明，由于当地收入水平较低的缘故，员工对“实惠”的奖励方法认同度高。企业员工对常用的几种激励方式如晋升工资、福利待遇、奖金的认同度，分别达到了81.3％和72.8％、62.5％，认同度较高的几种方式对激励员工有着很好的效果。从调查结果看，奖金的发放尽管不是激励员工最重要和惟一的因素，但确实是非常关键的因素，对鼓舞企业员工士气和调动员工来年工作的积极性发挥着重要作用。
哪种发奖方式最适合？
在不同的企业中，会有着不同的薪酬结构和制度。比如有的企业从不承诺年终奖金的发放，而是灵活掌握；有的企业对一些中、高层实行年薪制；有些企业要看年终奖占工资总额的比例多少等等。这和一个企业的发展周期、经营业绩是紧密相联的。
在一个企业的薪酬体系中，员工的薪酬体系基本上可分为四部分：1.基本工资；2.岗位工资，随着岗位的不同而有所不同；3.浮动工资及奖金，与考核挂钩而浮动；4.其他工资，包括工龄工资、保险福利、补贴等。按照现代薪酬理论，奖金起激励作用，现在许多企业也看到了奖金对激励员工的重要作用，常常加大工资结构中的奖金特别是年终奖的比重。
徐总所在的公司是一家国有企业，他们的工资发放分两部分：一部分按月发，还有一部分留待年中、年底按考核分数发放。这一部分未发放的工资与职工全年工资的比例是：总经理50％，副总经理40％，主管30％，普通员工20％。其中30％～40％在年中发放，60％～70％在年底发放。考核标准是通过打分制，上级给下级打分，下级给上级打分，同级之间互相打分。上级给下级打的分数占总分数的30％，其余占70％。打分从5个方面进行：工作态度、工作质量、工作数量、知识和能力、对公司的认可程度，每一个方面又分6项，总共30项。
目前，徐总的公司正在进行这项工作。这种方式看起来很科学，但徐总认为，一个公司的年终奖发放方式要与公司的发展阶段和公司管理状况相一致。他认为现在的这种考核方式太公开、太透明，发展成熟、管理规范的大企业比较适合于这种考核方式，而他的企业还处在中等发展阶段，公司管理的规范化程度还达不到，员工素质也不够高，因此这几方面影响了考核的公正性和准确性。因此正考虑适当地调整考核方式，在暗箱操作与公开透明之间走一条中庸之路。
这种想法倒有很多人表示理解并支持，尤其是企业界的一些管理者。在他们看来，这个问题并不是大问题，但又不能不当成大问题来看。在涉及到每个人的价值而以物质来表示的时候，不能不公开，但又不能太公开，而中庸之路或许是目前不错的选择。
奖金发放宜粗不宜细
南都周刊：年终岁末，年终奖成为一个敏感话题。最近，网上出现一款“年终奖计算器”的软件，备受网友热捧。大部分网友都抱着游戏的态度来看待，但也有不少网友认为这种测算方法有一定的科学性，还有人打算建议公司以其数据作为年终奖的参考值。
夏学銮：“年终奖计算器”的受宠说明：第一、许多人对当前年终奖的发放方式不满意，力图寻找一种程序更加公正、信息更加透明、内容更加干净的年终奖发放方式。第二、要用发展的观点看待这件新生事物，新生事物一开始可能不够完善，但是它具有强大的生命力。今天看来是游戏的东西，明天可能就会变成现实。第三、“年终奖计算器”的受宠所传达的信息是积极的，它是公民意识觉醒的体现。
南都周刊：从年终奖的发放形式来看，目前大概有三种：第一，如外企普遍采用的13(月)薪或14薪或更多，只要员工在年底仍然在岗，无论他个人与公司的业绩如何，全员享受，类似于福利性质；第二是根据个人年度绩效评估结果/和公司业绩结果，所发放的绩效奖金；第三是红包，通常是由老板决定的，没有固定的规则，可能取决于员工与老板的亲疏、取决于资历等，这三种方式有何优劣？
夏学銮：第一种年终奖发放方式是一种普惠性的制度福利，其背后的价值理念是公民权利，其优点是利益共享，缺点是缺乏激励性。第二种年终奖发放方式是一种激励性的绩效奖金，其背后的价值理念是生产效率，其优点是效率高于公平，其缺点亦是效率高于公平。第三种年终奖发放方式所体现的是家长制管理，其背后的价值理念是独裁式领导，其优点是程序简单进而机会成本变低，其缺点是缺乏公开透明性，可能会使奖金发放变得疑窦丛生。
南都周刊：对于年终奖的定位，历来众说纷纭，您怎么看？
夏学銮：我认为，年终奖的发放宜粗不宜细，应该作为一种普惠性的制度福利。把它作为一种员工控制手段显然不合时宜，作为一种员工激励机制从道理上说得通，作为对员工的投资方式也有这种说法，问题是当事人怎样界定其性质和功能的，这是年终奖发放能否实现其功能目标的关键。
要从潜规则走向制度化
南都周刊：由于年终奖奖励额度比较大，授奖面宽，又处在新旧年度交替的时间接口，因此对员工的心理影响较大，而其中的按劳分配原则是否得到体现、分配方法是否科学、合理，成为人们关注的热点。如果企业在分配过程中仅是少数人制定政策，少数人操纵，遮遮掩掩、若明若暗，小道消息满天飞，势必会造成职工的思想混乱，给企业正常工作带来不利影响。请问如何才能保证分配公平呢？
夏学銮：年终奖事关员工一年的奖金收入，更重要的，它事关单位对员工一年的总体评价或社会认同，事关员工的物质和精神两个层面，因此必须把年终奖发放工作做好，保证贯彻公平分配原则，首先要保证程序公平，其次要保证度量公平，第三要保证标准公平，最后要保证收入公平。而要做到这些，仅仅依靠少数利益相关者决策是不公平的，要吸纳当事人全体共同决定分配原则，这样的决策才是真正的民主决策。
南都周刊：年终奖作为目前的一种惯例，从覆盖范围来看，大多数的企业都在发放，我国现存的相关法律法规对家政等一些行业从业者的工资和福利没有明确的规定，所以很难从法律的角度来判断该不该给他们发“年终奖”。有社会学学者建议，有关部门今后可逐步把家政等行业从业者的福利待遇问题提上日程，使“年终奖”制度化。请问，年终奖有没有必要从潜规则走向制度化？
夏学銮：年终奖从潜规则走向制度化不仅是必要的，而且是必然的。但是，这需要有一个过程，取决于中国整合社会福利制度发展的水平。在我们讨论家庭服务员的福利待遇以前，有必要首先讨论没有工作的家庭妇女、从事没有报酬的家务劳动的家庭主妇的社会福利问题。在她们的福利待遇解决之前是不可能把家庭服务员的福利上升到制度层面的。
垄断集团是社会大敌
南都周刊：每到年终，总有一种腐败以年终奖的名义爆发出来。比如北京市东城区住宅建设开发公司原总经理龚伟明等人打着改善企业职工福利的旗号，将高达2400多万元的国有资产私分。在这里，年终奖成了转行改制中的国企领导敛财的手段，原本是属于员工的合法福利成了他们犯罪的“帮凶”。请问如何看待并遏止这一现象？
夏学銮：之所以会发生这种年终腐败现象，就是因为国家对年终奖的发放缺乏干预和监督，年终奖发放过程中的家长式管理，或由少数利益相关领导说了算，都是年终腐败产生的温床。要遏止年终腐败，就要切实把好当事人民主决策这一关，同时严格恪守财务制度和及时进行财务审计，动员上下左右人员严防死守单位金库和国家金库。
南都周刊：与反腐败联系在一起的，是2006年分外引人注目的“反垄断”。这一年，凭借垄断地位赚取高额利润的垄断利益集团成为众矢之的，垄断企业的员工除可得到高于社会平均水平的工资外，还可享受到高额的年终奖金。有学者评价：“垄断福利”本质上就是一种腐败。请问如何看待这一现象？
夏学銮：赚取高额垄断利润的垄断企业集团是社会主义市场经济孕育的怪胎，往往包含着地方保护主义和官商勾结的成分。在这个意义上说，“垄断福利”是以权钱交易、国有资产流失和盘剥人民大众为特征的不正当竞争的产物，是一种披着合法外衣的腐败。垄断利益集团是构建和谐社会的大敌，要警惕他们变成像汉朝藩王那样的势力，形成尾大不掉的被动局面。(记者 石磊 实习生 陈冠丹) （夏学銮 北京大学社会学系教授博士生导师）
年终奖发放的误区
临近新年，年终奖作为一项重要的激励措施，其作用不可低估。正因如此，每个企业、单位都十分重视年终奖的发放。但是，年终奖产生的激励效果，却因为发放形式的不同而大相径庭。时下流传较广的一篇叫做《把胡萝卜做成沙拉》的文章，就提出了一种发放方法，似乎还赢得了不少管理者的赞同。殊不知这种发放年终奖玩花活的举动，不折不扣就是一服管理毒药。
发年终奖玩花活
该文提到，某饮料企业的一名销售人员兢兢业业，取得不俗业绩，应该获得年终奖13万元。但是总经理没有直接把这13万元发给他，而是将其分成了4块。第一部分是奖励他突出的业绩10万元，第二部分是因为他工作忙很少陪妻子，奖给其妻1万元。第三部分和第四部分则是分别奖给该业务员的父母和儿子各1万元。
这样的发放形式比直接发给13万元的激励效果是不是更好？
当然更好。
不过还有一个前提，除非这是一锤子买卖，以后再也不发年终奖了，才可以这样做。
我们知道，激励之所以能发挥作用，是建立在比较的基础上的。这一次的激励效果好，是因为和上一次或前几次比较的结果。而下一次的激励效果，也是要建立在和这一次比较的基础上的。我们搞企业管理，讲究的是永续经营，而不是打一枪换一个地方，做一锤子买卖。所以，我们既要考虑这一次的激励效果，更要考虑下一次的激励效果。
在上面的这个案例中，该业务员被这种新颖独特的激励方法感动得涕零不已，从而产生了更高的工作热情，他势必会在来年的工作中更加投入，这是毋庸置疑的。但我们也应该看到，他用加倍的努力来工作的背后是他对来年的年终奖更大的期盼。但是，一个公司的效益，并不能建立在个别人的努力之上。天有不测风云，企业的整体效益与市场环境、行业演变等关系密切，我们选择一种最极端的情况来分析该业务员的激励心理。我们假设在公司整体效益严重下滑的情况下，由于该业务员的拼命努力，他仍然在个人业绩上取得了比去年还好的成绩。那么，他会期待什么样的奖励呢？我们知道，只有增量的激励才会发挥作用。任何同样方式同样剂量的激励用过一次就失效了。这个业务员当然希望会有更多数量和更多名目的奖励，但公司已经没有能力来满足他的需求。这就像服用兴奋剂上瘾的运动员一样，初次服用，取得了良好的激励效果，但后来如果不能服用了，成绩就会一落千丈。这个业务员的需求如果没有得到满足，他的士气也会一落千丈，一蹶不振。这当然是管理者不愿看到的局面。所以，我们说，管理者千万不要费尽心机，巧立名目。除非你在下一次能够立出更多的名目。而且，已经设立的名目不能轻易取消。这样的滚雪球游戏会让你疲于奔命，最后还落个适得其反的负激励效果。
解毒攻略
那么，这服管理毒药的解药是什么呢？在上面的案例中，该业务员一直被蒙在鼓里，不知道自己到底应该拿多少年终奖，所以总经理才有了巧立名目、为所欲为的可能。而最好的做法是，回归本原，不玩花活，事先制定严密合理的制度，让年终奖和个人业绩直接挂钩。每到年末，每个员工都可以根据自己的业绩推算出自己的年终奖。这样貌似老土的办法，其实是最有激励效果的。首先，员工的年终奖不管升降，他都知道和自己的努力有关，而不是靠某些人的恩赐或惩罚。其次，可以更好地消除同事间的攀比。综上，这服毒药的解药是：管理者不要自作主张，巧立名目，把年终奖的胡萝卜做成沙拉，而是还其本来面目，一清二白。至于做不做沙拉，还是让员工自己来决定吧。另外，还要提及的一点是，是药三分毒，反过来，毒药用在适当处，也能当药使。巧立名目玩花活对年终奖这类固定项目不适用，但是对一些一次性的(无从比较的)激励项目，适时适量的用用，倒也能起到不错的效果。
年终奖不是“留人奖”
岁末年初，正值不少用人单位发放年终奖的高峰期。就劳动者目前普遍关心的年终奖问题，劳动保障部门作出权威解释：用人单位不能为了限制员工在年关跳槽而拖延发放年终奖，部分单位把年终奖当作“留人奖”的做法，属于侵权行为。
归结起来，“年终奖争议”较为常见的情形有以下两种：
一是用人单位对“不在册”的员工拒发年终奖。例如，上海一家外资企业的10名技术人员，因去年10月合同期满，企业不再与他们续订劳动合同。前不久，他们得知企业开始发放上年度年终奖，前往申领。但企业以“年终奖发放范围为发放时仍在册的员工”为由，拒绝发放。
二是“年关跳槽，年终奖泡汤”。对于这一比较“通行”的做法，用人单位的理由是“铁了心跳槽的员工已经没有价值了”。有的用人单位还认为，年终奖并不是法律规定需要发放的收入，而只不过是单位为了留住员工采取的经营管理措施。
对此，劳动保障部门有关专家提醒说，年终奖包括年终加薪、年终双薪、绩效工资等，是用人单位根据全年经济效益和对员工全年工作业绩的综合考核情况而发放的一次性奖金，属于合法劳动报酬的范畴，并不只是用人单位激励员工、留住人才的手段。根据劳动法相关规定，工资分配应遵循按劳分配原则，实行同工同酬。因此，“不在册”或者离职的员工只要在这一年度中为单位付出了劳动，用人单位就应根据其工作时间折算发放年终奖。
年终奖能“讨好”员工吗
临近春节，年终奖的发放成了老板们比较操心的事情。年终奖是一只看不见的手，它可以激励员工第二年的努力程度，所以，老板们在盘点员工业绩之后，在发放奖励之前，都会仔细拿捏奖励的分寸和方式。下面就让我们来看看在浙江CCE总裁研修班学习的老板们的想法和具体操作方式。
张萍（宁波有成贸易有限公司总经理）：我们公司在年底时，一般先让员工进行自我评价，对自己的优缺点以及工作情况作一个总结，然后由公司对个人考核情况和工作成绩来进行评估。这样的方式，对员工的表现评价比较准确。员工的年终奖金多则2万到3万，少则三五千。相对而言，刚进公司的员工的年终奖比较少。我们公司的奖金是不公开不透明的。公司的员工对年终奖的反映都是比较满意的，所以，我觉得年终考核达到了我的预期效果，只要员工满意，留住人才就不难。
叶守魁（宁波市锦艺汽车零部件有限公司总经理）：我们企业创办时间不长，还没有形成一定规模。在没有实行绩效考核的情况下，对于公司20多个管理层人员的工作表现，主要是我来审核。经过基本考核，一般员工的年终奖金是1－3个月的本人月工资不等。如一个员工的工资2000元，那么他的奖金可能是2000元，也可能是4000元，优秀的有6000元。特别优秀的员工还有更多的奖励。在一个部门，员工的奖金可能相差10倍。公司奖金数目不公开。
傅玉明（杭州耐斯特贸易有限公司总经理）：我们公司每个员工都受到岗位责任制的约束和激励，员工每个月的奖金中会有一部分留在年底发，到年底考核的时候，如果员工做到了年初定的要求，这些奖金就全额发给员工，如果做不到会按照公司的考核机制采取一定的措施。除此之外，公司还设了一个额外奖励，奖给公司的业务骨干，不过这个奖励是不公开的。
郑广胜（浙江三门金球交通设施厂总经理）：总的来说，我们企业年终奖是按劳分配，看工作具体表现，贡献的大小。企业的纯利润的5％作为奖金。而且分发年终奖的权利我下放给各部门领导。因为他们对于下属的员工更了解，更有发言权。我把一定份额的奖金给他们，由他们去考核，去分发。
年底跳槽几乎成了一股风气，但是，我想跳槽的根本原因不在于年终奖发了多少，关键是要看老总的个人魅力，以及企业和本人的发展前景。
来总裁研修班讲课的原银泰百货总经理厉玲也就此问题谈了自己的看法。她强调，有些企业一年的业绩好的时候，就发年终奖，但是业绩差的时候，就不发，这样并不好。如果业绩差，即使少发年终奖，员工也是可以理解的。
感言：发年终奖本是一件让管理者与员工双赢的好事。但我们的老板更多的是把激励员工的方法集中在薪酬福利等经济手段上，有些老板为了留住骨干员工，不断地给他们加薪，但加薪是有限度的。对员工来说，是要大红包，还是要建立在所谓公平基础上的小收益？对老板而言，要重视日常过程管理，不要将问题积压在年底，避免将年终考核及年终奖发放变成一场运动。要思虑多种奖励方式，不要企图毕其功于一役。
年终奖特别理财：储蓄很安全 理财有诀窍
又到年终了，忙碌了一年的上班族都会收到一个红包——年终奖，虽然红包“大小”各不相同，但是相信不少人拿到红包后总会盘算盘算——红包怎么用？有没有什么好的方法把红包理理财，让红包再“大”一点？记者特意对目前市场上的几种理财投资方式作个介绍，供参考。
虽然现在利率不高，但把钱存银行仍是不少市民理财的第一选择。其实，不仅投资需要专业知识和技巧，储蓄也一样，记者特意请教了有关银行理财专家，了解了储蓄的一些小窍门。
活期存款应及时转定期
特点：活期存款用于日常开支，灵活方便，适应性强。很多市民都有一本专门支付水电、电话等费用的活期账户。目前利率为0.72％。
技巧：由于活期存款利率低，一旦活期账户结余了较为大笔的存款，应及时支取转为定期存款。另外，对于平常有大额款项进出的活期账户，为了让利息生利息，最好每两月结清一次活期账户，然后再以结清后的本息重新开一本活期存折。
整存整取宜散存散取
特点：本金一次存入，银行发给存单，凭存单支取本息。在开户或到期之前可向银行申请办理自动转存或约定转存业务。存单未到期提前支取的，按活期存款计息。三个月为1.71％，半年期为2.07％，一年期为2.25％，三年期为3.24％，五年期为3.60％。
技巧：现在利率相对较低，预期利率会上涨的情况下，将一大笔钱一次性存银行，不是很明智。如将一笔10万元的存款分为1万元、2万元、3万元和4万元4笔，以便视具体情况支取相应部分的存款，避免利息损失。若预见利率调整时，刚好有一笔存款要定期，此时若预见利率调高则存短期；若预见利率调低则要存长期，以让存款赚取高利息。
教育储蓄免收利息税
特点：该储种对象为小学四年级以下的学生，销户时如能提供正接受非义务教育的学生身份证证明，则能享受利率优惠和免利息税的优惠，否则按零存整取储种计息。教育储蓄具有“客户特定、存期灵活、总额控制、利率优惠、利息免税”的特点。
技巧：教育储蓄为零存整取定期储蓄存款，开户时储户与金融机构约定每月固定存入的金额，分月存入，但允许每两月漏存一次。因此，只要利用漏存的便利，储户每年就能减少6次跑银行的劳累，也可适当提高利息收入。
但有人违背了“零存”的要求，钻“分月存入”的空子，将2万元的存款总额在头几个月分两三次就存足了；虽然这种方法可以提高利息收入（以2万元5年期为例，此法可多获得利息1349.92元），但是违反了《教育储蓄管理办法》，建议储户不要用此法，做个“君子爱财，取之有道”的守法理财人。
参加教育储蓄的储户，如申请助学金贷款，在同等条件下，营业部可优先解决。
通知储蓄盘活定期资金
5万元起存，一次存入，可一次或分次支取，存期分为1天和7天两个档次。支取之前必须向银行预先约定支取的时间和金额。
通知存款的利息明显高于活期存款，最适合那些近期要支用大额活期存款但又不知支用确切日期的储户，例如个体户的进货资金、炒股时持币观望的资金或是节假日股市休市时的闲置资金。要尽量将存款定为７天的档次。
存本取息面临加息风险5000元起存，存期分为一年、三年和五年3个档次。开户时，整笔存入按约定期限（可1个月或几个月）分次取息，到期还本。若中途提前支取本金，则按定期存款提前支取的规定计算实际应支付的利息，并扣回销户前多支付的利息。
技巧：无论哪一档的存本取息，在目前已进入加息周期的前提下，都面临一定的理财风险，因此要注意避免长期存款。
年终激励、长尾效应以及员工心理需求
林景新
不久前，高盛银行宣布公司即将进行总数超过160亿美元的分红计划，以作为2006年度的员工年终激励措施。作为全球最著名的投资银行，高盛在2006年主持了全球多起大型企业并购案，公司盈利水平大幅度上升，所以高盛此次如此高调地进行数额惊人的员工分红计划，既是稳定公司员工的发展信心，也是向业界宣扬企业实力之举。
每一年的岁末年初，正是企业实施年终分红，进行员工激励的重要时刻。从企业运营的角度看，年终激励是一种具有多重作用与意义的策略手段：首先是激励过去一年中对公司发展做出贡献的员工，激励他们努力工作；其次，完善的激励计划，可以稳定部分思想摇摆、有心跳槽的员工；另外，公司良好的激励机制也可以为公司赢得口碑，吸引到更多潜在优秀人才。
所以，对于任何一家公司来说，年终激励都是具有重要的战略意义。正确的市场策略，可以迅速使公司获得优势的市场地位，而正确的年终激励策略，则可以使公司保持良好的活力、激发员工创造力，巩固公司的竞争优势。如何制定卓有成效的年终激励策略，使年终激励措施发挥更大的作用，这是每一家公司都必须考虑的问题。
从长尾理论看年终激励的策略新原则
根据统计，亚马逊(Amazon)有超过一半的销售量都来自于在它排行榜上位于13万名开外的图书；美国最大的在线DVD影碟租赁商Netflix公司 有1/5的出租量来自于其排行榜3000以外的内容；而在线音乐零售商Rhapsody排行榜1万名以外的曲目下载数量甚至超过了在排行榜前1万名的曲目。
根据这种现象，美国《连线》杂志的主编克里斯•安德森提出了“长尾理论”这一概念，以对这种商业现象进行概念。“长尾理论”认为，只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。
长尾理论的诞生并流行，是对20%/80%定律的一种颠覆与超越。在20%/80%定律中，20%的人手里掌握着80%的财富、20%的员工创造了企业80%的利润，企业只要培养、关注、激励20%公司里的重点员工，企业就可以获得良好的发展。
而在长尾理论中，无数的商业成功案例证明，许许多多的小市场可以聚合成一个大市场，许许多多普通员工也可以完成最重要的工作。重视80%员工、关注80%员工，通过有效的年终激励方案，可以使80%员工激发出强大的创造力。
但是，长久以来因受20%/80%定律的影响，多数企业在进行年终激励时，都是将优秀员工比例控制在20％以内，并对这20%员工进行薪酬、福利、晋升等方面的奖赏激励。企业力图通过树立20%明星员工作为典范，刺激、激励80%员工进入更优秀员工行列。这种年终激励措施一直被多数企业所应用实施，但其实际效用却未有人进行深入分析比效。
在另一方面，在某些企业成长性非常快速的企业中，其年终激励策略却反其道而行之，将长尾理论的精髓融入激励策略之中。企业将每年年终评为优秀的人数与重点激励的对象始终保持在80％左右，通过评定多数员工的行为为出色表现，激励80%的员工更加稳定地留在公司中工作，同时通过这种策略去鞭策剩余20%表现较差的员工。这种激励多数鞭打少数的方式，其效果竟然也是出奇地好。
从员工心理需求成长曲线的角度分析，20%/80%定律的激励原则更适合于工业时代的生产性企业，企业激发员工工作积极性的最好办法就是树立少数典型员工，通过对明星员工的包装、奖赏，以达到鞭策多数未能进入20%的多数员工。
而在信息化时代，工作性质要求员工独立性操作能力更高、专业化技能要求更高，员工的心理激励曲线也发生变化，多数人更是希望自己的工作是被赞许、被肯定、得到相应的回报，而不是被当作80%的后进分子受到鞭策。看着20%的同事风风光光，80%的员工就会心生愤懑，继而产生跳槽、怠工、消极的思想。这也就是为何长尾理论会随着信息时代大行其道的原因：以合适的方式关注大多数、以合适的策略激励大多数，企业必将获得强劲的成长动力。
年终激励与员工心理预期
年终将到，腾龙公司是一家从事电信运营的企业，公司总经理在盘点公司全年的盈利水平时发现，由于行业竞争的加剧，公司今年的盈利水平比起去年下降10%，也即是说年终的员工奖励与分红必然比去年要减少。
由于公司所处行业是竞争非常激烈的行业，所以一旦激励不到位，必然造成人才的离职流动。同时，在过去一年中，员工们都非常努力工作，他们对年终激励也有较高的预期。如果员工们知道今年的年终奖励比去年更少时，必然非常不满，很多骨干人才很快就会流失，军心涣散的局面将一发不可收拾。但是腾龙公司不将公司实际运营情况告知员工的话，又如何稳住员工军心呢？所以，如何进行年终激励成为腾龙公司左右为难的事情。
在总经理的秘密“暗示”下，就在离预定发放年终工资与年终奖金的三个星期前，公司财务总监有意无意向个别员工透露：今年由于公司受行业竞争激烈的影响，业务发展受到不少影响，公司账面几乎没有盈余，所以今年所有员工没有年终奖，而且员工最后一个月工资要推迟发放，并可能实施裁员计划。
消息一出，公司员工几乎炸开了锅，每个人都心情沉重，到处议论纷纷，士气几乎降到了最低点。
第二星期，所有员工都觉得发展无望时，财务总监又“无意”向外透露，由于上次计算错误，公司的盈余还不是想像中糟糕，员工最后一个月工资可以准时发放的，虽然没有年终奖，裁员计划可能被拖迟实施。这个消息一出，给许多原本失望到极点的员工燃起了一丝希望，员工的士气得到了不少恢复，许多人在心存庆幸的同时，开始接受这个现实。
到了发放工资和年终激励奖金的那天，财务总监正式宣布，虽然公司去年现金盈利不算好，但公司也在全体员工的共同努力下，取得不少发展，特别是公司的知名度与市场占有率正在不断提高，预期一年内将会取得更加迅速的发展。企业基于全体员工在过去一年的努力工作，不仅会准时发放工资，而且还将发放年终奖励（总数比于去年少10%），同时决定取消裁员计划，与所有员工共同渡过目前困难的一刻，迎接胜利的明天。
这个消息一出，员工全部欢呼起来，对腾龙公司与总经理的“慷慨”感恩戴德，士气从所未有地高涨起来，同时也化解了潜在人才流动危机。
其实，腾龙公司总经理最出色就在于，他从员工心理预期的角度入手，将一次可能产生危机的年终激励方案转变成了企业对全体员工心理激励：先从高处压下员工对年终激励的期望值，然后再通过各种方式慢慢释放这种心理预期的实现值，最终以超越所有员工预期的方式推出激励措施，从心理满足上完成一次不无惊险但却令人称道的激励方案。
分析员工的心理预期应该是制订成功年终激励的策略起点。不同的行业、不同的企业、不同层次的员工，其心理预期千差万别。而对于企业而言，以差异化的眼光去看待员工的多样化心理预期，制订最具针对性的年终激励方式，才是使年终激励策略产生最大效用的有效途径。
士为知己者死，人性化的激励措施直指人心
曾经有这样一个真实的故事：
一个妇人有二个儿子同时在军队服役。就在一场残酷的战斗开始之前，大儿子阿龙刚好回家探亲，母亲问起小儿子阿虎在军队的表现时，大儿子阿龙非常自豪的告诉母亲：阿虎工作努力，表现非常优异，经常得到了领导的嘉奖。他还讲述了一个细节，在二个月前异常寒冷的除夕夜，阿虎在野外巡逻站岗时，刚好连长经过，看到阿虎在寒风中依然一丝不苟地坚守岗位时非常高兴，当场脱下身上披着的外套送阿虎，并亲自为他披上。当时，包括阿虎在内的小分队五名战友，都为连长的关怀感动不己。
阿龙此话一说完，母亲面色顿变，眼泪潸然而下，她喃喃自语道：士为知己者死，我再见不到我的阿虎了。当时阿龙心里非常困惑，不知道母亲为何听到领导对阿虎的关心与肯定反倒伤心落泪？
数个月后，阿虎所在的军队在外出遇到敌人袭击，经过一场激战，寡不敌众的阿虎率小分队几名士兵冲出了重围。而连长等人却被敌人团团包围，生命危在旦夕。看此情况，阿虎顾不上逃生，再次杀回敌人包围圈，最终连长得救了，阿虎及小分队几名成员因为为掩护连长后退而全部英勇牺牲。
如果将连长的大衣视作领导对下属“年终激励”的奖品时，毫无疑问这种激励的策略与方式发挥了巨大的作用：下属因受恩受肯定而努力拼搏，并甘愿为企业发展最做自我最大的牺牲。
如同连长的“大衣激励”策略一样，所以优秀的年终激励可以达到直指人心的效果：无论是提供培训、提供免费住房贷款、协助解决家属就业、晋升新职位、提供家属同游计划等等，只要激励的方式对受激励者具有针对性，能够满足他们深层次的心理需求，就可以让所有接受激励的对象可以感受到企业对自己的肯定、感受个人工作的价值，而从激发了巨大的工作热情。
湖南卫视曾有一档著名情感类节目叫“真情”，参加节目者可以通过上电视讲述自己的各种愿望，如想找回三十年失散的兄弟、希望与离家多年的妻子重聚等等。在电视台的后台“秘密”地多方努力下，当讲述者讲述完自己令人心酸的某个愿望时，主持人会忽然从后台请进来一个人——这个人就是讲述者最希望见到的人，许多个美好的愿望就这样出乎意料地实现了。不仅是讲述愿望者感动得手足无措，千千万万电视机观众也会被如此“煽情”的愿望实现所感动。
从企业的角度看，这种协助某些员工实现深层次愿望的方式，也是一种非常有效的年终激励策略——曾经企业在进行年终表彰大会时，悄悄将员工远在外地的家人接到公司，待该员工上台授受表彰时，其家属忽然同时登场，令该员工感动得无以复加，这种温情的激励方式可谓让人印象深刻。
无论是“大衣激励”还是“真情激励”，好的激励方案可以产生强大的外溢效应，使得受激励者的周围人群都感受得到这种激励所带来的温暖与感召效应。这种人性化激励方式在针对员工心理需求基础上，直指人心，以情动人，以心感人。金钱满足物质层面的需求，而个性化激励措施则满足员工心理层面的需求，二者的完美配合，使得年终激励产生了非常强大的激励效果。
岁末年初，企业最操心，员工最关心的是什么———年终奖金。在不同的企业中，有着不同的薪酬结构和制度。有些企业对一些中、高层实行年薪制；有些企业要看年终奖金占工资总额的比例多少；有些企业则从不承诺年终奖金的发放，而是灵活掌握。经过一年辛苦地工作，员工需要得到一个认同与合理的回报。但是，一个企业年终奖金的多少与其发展周期、经营业绩是紧密相联的。年终奖金，想说爱你真的好难！
发年终奖金本来是一件可以让经营者与员工双方获利的好事。但是，好事处理不好，一不小心也会变成坏事。如何让年终奖的发放真正起到激励员工、促进企业发展的作用呢？专家认为，年终奖金作用发挥得如何，与企业的绩效考核体系公平与否关系密切。首先，推行“目标管理的机制”。其次，年终奖的发放应采用“事先约定”的原则，而不是事后的、随意的发放。再次，在年终奖金发放中，一定要注意与员工之间的沟通。
年终奖，快乐或郁闷的悬念
又近年终，年终奖是什么？是一份期待，在患得患失、若即若离的犹豫中期待。不管是兢兢业业了一年，还是庸庸碌碌了一年的上班族，都渴望着能拿到一笔合理的甚至是令人惊喜的年终奖。
年终奖作为公司对员工的一种物质激励手段似乎成了惯例，但它却不像日常的工资奖金有明确的规定或说法，面试签合同时通常也只会谈薪水如何，而绝少问“年终会有多少”。因此对每个员工来说，年终奖就像一个悬念，它可有可无、可多可少，尺度全掌握在老板手里。
“我这一年都快把命都给搭上了，谁要是敢不发我年终奖，我和他急。老板刚发了话，今年我们这个级别的一律9000元，有总比没的好。”上海幸义机电国际工贸有限公司的老王在接受记者采访时一边挠头一边着急地说，“今年我还要回老家过年，要是没有这年终奖，老婆孩子还不要把我给看扁了不可。”
“我们和往年一样，反正就是双薪，基本老外公司都这样。”锦江BTI公司的小李平淡地说。
“我们是都打到平时的奖金里去了，过节估计不会有太多的奖金，但3000元我想应该不会少的吧。”上海三凯进出口有限公司的小叶笑嘻嘻地说。
不管是心急火燎，还是心平气和，不同的话语中都透露出了员工们对年终奖的渴望。
今年能拿多少年终奖可能是员工目前最想知道的事情，行业内部的年终奖发放额度也许也是老板们思量的问题。一些知名大公司实行双薪式的年终奖似乎毫无悬念可言，还没到年底，人力资源部早早就通过复杂、细致的绩效考核体系计算出这一年来对每个员工日常业绩的累计评估，并换算成奖金打进卡里，虽然能做到公正公开，但却少了不少人情味。
“发”与“不发”
罗小姐大学毕业后就进了一家大型物流公司，到今年已经是第3个年头了。罗小姐告诉记者，“以往每到年底，公司都会按惯例吃年夜饭，几十个人按照部门划分，围着四五个桌子坐着，酒过三巡，平时不苟言笑的公司老总在工会主席的陪同下，依席向每一个同事敬酒，在全体员工面前表示对他为公司一年辛勤工作和努力的感谢，同时，他会双手奉上一份事先准备好的红包。其实也不比平时的奖金多多少，可是在那个特定的时候给，感觉是不一样的。”
“我第一年进这个公司的时候，全部工作人员年终都没有拿到任何奖金，我们的老总在员工年夜饭上非常郑重地向我们全体员工表示感谢和歉意，并承诺来年只要公司业绩上去了，就一定会补给我们。我至今还记得那一幕，老板的诚意让我们加倍的努力。”罗小姐回忆着当时的情景。“实际上，那次吃饭我们开始的时候是感到非常郁闷的，并不仅仅是拿不到年终奖，而是企业对此居然没有任何表示，这让大家感觉有些受伤害，似乎公司领导并不在意我们。但后来老板非常郑重地向我们全体员工表示感谢和歉意，让大家明白公司的处境以及不发年终奖的原因，我们也就不会感到如此失落了，相反为此还更努力地工作。”
年终奖金对于员工来说是一种物质奖励。如果员工的绩效优良，工作成绩突出，为企业的发展做出了贡献，就应该给予奖励，一来是对员工努力的承认；二来激励员工继续努力工作，实现更佳的工作表现。
两年前，京城颇有名气的沐泽电脑公司售后服务部40名骨干员工“集体蒸发”，究其原因，竟然都是“年终奖惹的祸”。
不知从何时起，年终奖就成了不成文的企业规定。在不同的单位有不同的发放形式，除了一般意义上的“红包”外，有的是股票分红，有的是“双薪”，有的是提成，有的是奖金上不封顶，有的还包括了旅游奖励、物质奖励等。
“员工在春节前领不到年终奖会感到郁闷，这是因为大家有一种心理预期，总希望自己一年的劳动价值被认可而得到物质奖励。对员工来说，被企业认可的衡量标准更多的是薪金及年终奖的发放。”一位企业的经理如是说。
在年终奖发放中要注意与员工之间的沟通，而且在沟通过程中，不能就“奖金”谈“奖金”，因为再公平的绩效考评体系，也会有人觉得不“公平”，在沟通中，应该从更高的、发展的角度来谈，比如公司的发展方向、员工的职业发展计划，既肯定员工的成绩，同时也要坦诚地指出其需要改进的地方，此外，若是由于公司业绩原因，员工拿不到奖金，也不要“不了了之”，向员工解释他拿不到年终奖的原因，获得员工的理解，或者采取其它的作法和变通的手段，体现企业对员工的关怀和重视。
也许有了年终奖，可能仍然无法阻止员工的流失，但没有了年终奖，却加快了一部分员工的流失。“年终奖还是要发的，即使它并没有特别的作用。但体现了公司对员工一年来工作的尊重，对提升公司的整体形象和声誉还是有不小帮助的。”中华英才公司总裁张杰贤这样说。
从企业性质的角度来看，外资企业、民营企业和国有企业“三国鼎立”之势形成，人才资源的争夺和人力资源的优化调整将直接影响所有职业人的职业命运，如何在对未来充满希望中笑着拿到年终红包，已经成为每个职业人心中绷紧的弦。
从记者的调查显示，今年主管层级人员的绩效奖金的平均值的历年范围从8000－18000元，年底双薪的范围从5000－8000元，其他年终奖金的范围是2000－10000元。据了解，在中小规模的IT企业，业绩突出的软件开发工程师或类似技术职位的工程师年终红包可以拿到1万－3万元左右。
年终跳槽
在薪酬管理中，有一个很重要的原则：“薪酬就是沟通（Paymentiscommunication）。”如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用。以前很多民企就是这样，结果有一年业绩不好不发了，员工就觉得不舒服，甚至还有跳槽不干了的，这就是他们没做好薪酬沟通。
辛苦一年，年底红包是对个人工作价值的一种肯定和回报。然而正当掰着手指计算红包如何消费时，有一个心仪已久的公司却伸出了橄榄枝，你不得不在“鱼和熊掌”之间做出选择。机会似乎永远和风险共存，清醒权衡之后，最终不得不有所取舍。
在大型采购公司任经理的任先生最近就面临着这样的矛盾。他告诉记者，“辛辛苦苦了一年，最近突然有一家不错的公司向我发出了邀请，去吧，这辛苦了一年的奖金就全没了，不去吧，又觉得实在是个难得的好机会，真是让我左右为难啊。”日历快翻到1月，任先生一度犹疑不决的心突然就安定下来：先不急着递辞职信了，混完这个月再说。去年他们拿到的红包都是5位数的。长江后浪推前浪，今年肯定超去年，这是任先生的逻辑推理。
同样是在公司担任要职的王先生则坦然了许多，也许因为王先生还是个一个吃饱，全家不愁的单身汉吧。“我现在对年终奖金拿不拿已经是无所谓了，主要还是要看工作环境是不是适合我，将来我有没有更好的发展空间，前两年辛苦得要死要活，到了年关老板什么话都没有，好象能混就混过去了，其实我看重的并不是那么点钱，我看重的是老板是不是有能力带领我们。如果老板都那么不重视我们员工的话，谁还会有心情给他好好干活呢。”
跳槽是要计成本的，红包损失就是其中一项，另外就职于新职位时的试用期薪资、新的人际关系建立、新的工作内容的适应等，都是要在跳槽前考虑清楚的，需要将未来可见的个人发展前景和跳槽成本进行比较，如果觉得前景更重要，那么不妨大胆地“赌”一下，因为真正的好机会不会那么多。
员工喜欢的发放形式通过调查发现，员工们最喜欢的年终奖发放形式有以下几种：
1、现金。打入工资卡，或者直接把红包发放到的员工手中。现代人讲实惠，钞票只有放在自己的腰包里那才能叫自己的钱，何况辛苦了一年，终于可以按自己的意愿自由支配这笔“不菲”的收入，当然是让人期待不已的事情。
2、消费卡。指的是一些单位为员工准备的一些已被固定了用途的现金抵用卡，如交通卡、手机充值卡、美容健身卡等。这样也行，反正这些卡平时也都能用得着，既然单位发了，就不用自己费神费力再去买了。培养员工企业归属和实现尊贵生活品质，小范围地提升员工生活品味会有机调节他们的工作情绪，并体现出企业鼓励健康生活的人性关怀管理理念。再说了，过年了，总得孝敬长辈吧，也得给小辈发点儿压岁钱吧，送各类充值卡是比较好的选择。
3、实物。在从前“实物”又被称为“年货”，曾经是人们用来衡量单位经济效益和职工福利最直接的例子，后来却被人逐渐遗忘，因为感觉那太“土”。但时间一长，问题又来了，一些员工认为现在虽然收入高了，可同事之间缺少了那种和谐与融洽的关系，想当年发放年货时，人们相互帮忙，好不热闹，人与人的关系在嬉笑中变得轻松；与其相比，现在人与人的关系则冷漠得多了。在这样的背景下，人们不由自主又怀念起那些发放年货的日子。于是，久违的“实物”年奖，又悄悄地开始在一些企业盛行。
4、“奖励游”或报销年终休假费用。“奖励游”由来已久，但近两年有愈演愈烈之势。所谓“奖励游”，是指公司给予员工在旅游方面的福利。现在有许多企业的领导层意识到，相对纯粹的现金奖金，旅游似乎是更能鼓励员工的方式。首先，旅游可以让员工放松心情，增加见识，进而促进工作，“旅游过的心情不一样”；其次，纯现金奖金容易被直接存到银行，时间一长也就忘了。因此，与现金奖的直白相比，旅游福利充满了温情。
年终奖是一只看不见的手，它可以激励员工第二年的努力程度，所以，老板们在盘点员工业绩之后，在发放奖励之前，都会仔细拿捏奖励的分寸和方式。发放年终奖或其他奖励形式，是企业珍视员工的表现方法。只要是发，不管怎么发都行，形式实在是无所谓的，其实在乎的是那份心情。看来年终奖这东西，虽然作用可能并不大，但要不发，还真不行。
年终红包遇尴尬 酬？愁？仇？
年终分红遭遇尴尬：不分不行，员工已经形成惯性期待；分不好也不行，员工积极性会受挫
编者按：
最后一个月给员工发双薪、三薪、×薪，已经成为许多企业的约定俗成，尽管企业今年的效益可能不好，但也不得不发，因为这已经被员工认定为企业的“义务”。
当然，即使发了，员工也不一定买账，依然是满腹牢骚，高度敬业的人可能跟“混事儿”的人拿一个级别的奖金；现金已经不能对他们产生多大的激励；永远得不到最希望获得的个性化奖励……
这是企业年终分红时遇到的尴尬，到了该改变的时候了，如何让年终奖励更具激励作用是本期关注的话题。
虽时隔一年，但一想到去年年底拿红包时的感受，王强心里依然不是个滋味。
难怪王强别扭，其所在的深圳一家IT公司效益还不错，他也是尽心尽力、一丝不苟，但没想到年终的分红竟和许多得过且过的同事基本相同。
王强的老板也别扭，他当然想奖励像王强这样努力的员工，所有人都盯着年终的分红，差别太大肯定会在员工中引起骚动。来年的安稳堪忧不说，倘若小心眼的员工在拿到年终奖后立即离开，公司岂非“赔了夫人又折兵”？
分，但莫忘激励
这样的情形在许多公司的年终表彰大会上都曾经上演过。
分，还是不分？货币还是实物？公开发放还是暗箱操作？
伊力诺依投资有限公司人力资源总监李铁认为，没有什么能搬去上面这三座“大山”，企业干脆视这三座“大山”不存在，把年终分红简单化。
首先，问问自己为什么要年终分红，年终分红是义务吗？很显然，没有法律规定老板到年底必须拿出一部分利润分给员工。既然不是义务，那为什么要分红，如果为了激励员工，怎样分才能最好地达到激励效果是老板们最该考虑的问题。
很遗憾，这样的分红初衷经常被老板们忘记。许多分红被规律化、格式化了，成了员工年底的固定收入，也许在公布分红前，员工们都已经计划好如何花这笔钱了。许多公司的年底分红甚至被固化成了年底双薪或三薪的形式，与原本应该紧密相连的绩效和企业利润脱节开来。
其次，考虑怎样分红才能让优秀者来年更优秀、落后者得到警示，把年终分红和企业的其他激励措施结合起来。比如说把年终分红和企业的长期激励措施，如股票、期权等结合起来；把员工的一部分年底分红折算成股票或期权，不但增强了员工的忠诚度，也解决了一部分现实的公平问题。
设想，假如说王强在拿到红包的同时，还获得一部分公司期权，对于像他这样为公司前途努力奋斗的员工来说，激励作用自不待言。
货币是把双刃剑
不同于上述深圳IT公司的是，伊力诺依的年底分红花样繁多。
“货币+××”是伊力诺依常用的分红模式。
对于店面的一线员工，伊力诺依的年底分红采取货币加实物方式。李铁认为钱虽然是一线员工非常需要的，但如果仅仅给钱，就体现不了企业对他们的关心，而且，由于生活相对不够宽裕，一线员工也很可能拿钱去解决其他更迫切的问题，而不去改善生活。出于这样的考虑，伊力诺依的一线员工年底总能得到公司发放的牛奶、水果、肉制品等生活用品。
而对于中高层的经理，伊力诺依实施的则是货币+旅游或培训。在参照其绩效的基础上，中层经理在拿到年终分红的货币同时，也可以根据个人需求选择旅游或培训。
一个朋友曾经在李铁面前特别感恩地说起他的年底分红，这让听惯了抱怨的李铁记忆深刻。该朋友当年在工作中碰到了一些难题，特别希望能有一个出国学习和交流的机会，一直到年底，公司都没有给他机会，正当他抱怨不迭时，老板在交付红包时告诉他，公司已经帮他安排好了去国外一家管理培训机构学习的事宜，李铁的朋友惊奇不已，也感动不已。
从此后，李铁的朋友在公司一直兢兢业业，而且总是以感恩的心态提起当年的年终分红事件，甚至当猎头公司以更优厚的条件挖他时，他就把这个故事讲给猎头听。
在年底，给中高层员工提供住房或买车贷款也是丰富年终奖的好形式。这种连带关系甚至比股票和期权更能给员工带来长期激励。
人力资源专家伍刚也认为，组合型的年终分红模式优于单纯的货币，货币有时候甚至还会传达一些错误的讯息，很可能让员工形成等价交换的概念，认为其所做的一切都是可以拿货币来衡量的。很显然，这样的氛围不利于员工的稳定。
发放渠道要因人而异
王强还向笔者说明了他在拿红包时感到别扭的其他原因。
“老板说了一些今年效益不太好，希望你不要有心理负担，来年更加努力等一些让我感到很尴尬的话，仿佛我工作的目的都为了这个红包似的。”王强说，老板的话让他觉得自己是个拜金主义者，甚至让他怀疑起自己的人格来。
的确，谁来发放年底分红，怎样发放才能让得到者和发放者都欢天喜地，是年终分红的又一个难题。
李铁建议，年终奖的发放渠道也应该进行组合。对于普通员工，根据其绩效，应该采取公开的发放方式。原因很简单，普通员工更需要荣誉上的奖励，开个表彰大会，在众人面前戴上红花并拿到红包的感觉肯定要好于单纯的从老板手中接过红包的感觉。
而对于中高层的经理人，发放渠道则可以相对不公开一些，在发放年终奖的时候老板尽量不要加上本年度利润不好等类似的语言，因为这会让中高层经理觉得老板是在责备他，甚至在奚落他：你看，公司效益不好，我一样还得发年终奖给你。
伍刚也建议年终奖发放渠道应该多元化，一部分权力也应该下放到中高层经理手里。这样不但能够让经常接触一线员工的中高层经理感受到主人翁的感觉，也能在一定意义上增大年终奖的公平和公正性。
年终奖发放三原则
中华民族对于农历的春节有为重视，这是一年的结束，也是昭示在新的一年里事业、家庭包括财富的象征。在这样的时刻，丰盛殷实地过节是所有人的追求。发放年终奖，无疑能起到激励的作用。年终奖的发放规划和决策实施是所有企业的人力资源经理在年终时一个非常头疼的问题。某种角度上讲，年终奖已经成了员工的刚性需求了。但企业的目的却不仅仅是满足这种需求，而是借机对员工以最大的激励。那么，如何使年终奖发放受到最大的效果？答案是公平性、差异化和员工情绪的控制。
一、公平的程序和结果
公平在很大程度上是吸引和保留人力资本并激励人力资本的最重要的因素。很多学者的研究和市场调查都证明，薪酬的公平感依然是员工最关注的因素。公平感能使员工对组织产生信赖，更为自觉、更为有效地做好自己的工作，更为积极地面对组织的变革；而不公平感会导致员工消极的态度与行为。如抱怨、迟到、早退、离开企业等，进而会导致组织效率的大幅下跌。
公平包括外部公平和内部公平两种。外部公平是指员工所获得的薪酬待遇与其他公司完成相似工作的待遇的偏离程度。高于行业平均水平的薪酬是企业核心竞争力的一个重要部分。在年终奖的设计问题时，如有可能，在绝对数量上高于行业平均水平或领先地位，对于提升员工对企业的满意度和忠诚具有很大的帮助作用。更为重要的是内部公平，所谓内部公平是员工对于自己付出与收入的比值与其他员工的付出与收入的比值的衡量，如果两者是相等的，则员工会认为公平，否则不公平。一般而言，员工借助于薪酬的高低，包括年终奖的等级来确定企业和上司对自己工作绩效的评价和认可度。并由此调整自己的工作状态和行为。企业可以借助以下手段来实现公平：
科学的绩效评价体系和结果
企业必须建立起适合自身企业文化特色的绩效评估体系，尽可能客观公正地评价员工的工作业绩，避免“工作绩效评价就是对员工人际关系的评价”的误区。作到评价员工的行为而不是员工个人，建议企业采用平衡记分卡等手段。并尽力使年终奖的数额和结构与绩效紧密联系起来。切记绝对的平均注意，更不能以多劳少得。
年终奖设计过程的公正
研究证明：大多数员工对于结果公正的把握都难以作到人人满意，即使企业员工都能作到理智，但他不可能对于被比较对象所做工作以全面的了解，也没有足够的手段进行公正的比较。这个时候，公正的过程显的尤其的重要，实践证明，过程的公平能在很大程度上引导员工对于结果公平的认知。修斯特就指出：在对组织的决策满意度方面，参与决策的员工比未参与的员工高。这要求我们在制订年终奖的过程中，要与员工进行充分的沟通，听取员工意见，给予员工参与薪酬系统设计的机会。公开企业的报酬结构和计算方法，使员工了解薪酬决策的程序以判断其合理性。
作好市场调查和满意度调查
企业要经常进行薪酬满意度的调查，通过内部调查了解员工对年终奖水平、结构和决定性因素的看法和意见，并在下一年度进行有针对性的调整。同时，为了克服外部不公平感，要通过多种途径包括非正式的交流及时了解市场的平均水平，尤其是同行业其他企业的年终奖水平。
与企业战略和地位结合
从总体水平上来看，企业不能为了外部公平而刻意追求，必须以企业自身的战略选择和本身的市场地位及发展阶段，机动选择领先策略、市场跟随策略。如，企业如果处于战略上升期，外部竞争激烈，则选择领先策略较为合适；如果同期的财务相对紧张，则可选择跟随策略，同时辅以其他方式。只有理性的不损害企业持续经营基础的外部公平定位，以自身战略作为企业薪酬设计包括各项奖金设计的约束控制线，才是最大的公平。因为这保证了员工相对其它企业员工而言拥有了公平的持续获得收入的机会，即机会公平。
二、差异化
从心理学的角度，人与人之间的差异是客观的，管理的差异化日益被人力资源管理学者所接受和推崇。以差异化为基础的弹性福利制，或者自助餐式的福利制度自1970年代从美国起源以来，一直兴盛不衰。差异化的福利能够很好地满足员工个人对福利的需求，增进员工的工作满足感和对公司的制度的了解。不加区别的在年终给每一个员工发雨伞、食品并不能产生太大的作用，如果企业能够在年终奖调查设计阶段，收集好每个员工的期望，并根据该员工可得到的年终奖的额度开出一个可供自由选择的清单，效果好得多。同样，对于一直处于高度紧张的工作状态且收入颇丰的IT行业员工而言，以休假作为年终奖或许比发钱更受欢迎。
三、情绪的调节
但是，对于大多数持续经营的企业而言，由于年终奖的发放成为定制而使职工被连续强化，使职工产生了“饱厌”现象，年终奖的激励功能大打折扣。要使这种已成定制的年终奖发放具有激励功能，的确是一件不容易的事情。
间歇强化发放法
行为主义心理学理论认为：由间歇强化所增加的行为比连续强化所增加的行为保持得更好，更巩固，更不容易消退。站在人力资源的角度，那么，采用间歇发放年终奖的办法，将会使由此而被激励起的员工积极的工作态度等更加持续地发挥。但同时，我们又必须遵从丹尼尔·卡尼曼因前景理论，丹尼尔·卡尼曼因此而获得2002年诺贝尔经济学奖。该理论的一条重要定律是：人们对损失和获得的敏感程度是不同的，损失的痛苦远大于获得的快乐。按部就班的领取年终奖或许不会对员工产生太大的激励，但是，如若取消，则会让员工感到非常的失望。基于上述两理论：人们在按此理论，在设计年终奖时可以这样操作。
可以将年终奖分散到年终前的两三个月度里以奖金名义下发，同时取消年终奖。以此打破年终奖的固化，使年终奖成为刺激员工积极工作的间隙强化物。从而更大程度地激励员工
也可在公司需要重大投资的上一年度，流露出由于资金压力，可能取消年终奖的消息，降低员工对于年终奖的期望值。而真正临近作出选择的时候，则又可以正式地宣布公司通过全力工作，决定如期发放年终奖的决定。如此，企业领导层为员工个人利益的信息准确地传达，同时，也为下一个真正吃紧的财年，减少甚至不发放年终奖以预防性，将会大大地缓解那时员工的失落和愤怒情绪。会产生很好的效果。
化整为零法
把年终奖化整为零，在接近年终时，以不同的名目，当然必须能够以充分的理由，比如对一个乐于将自己的知识与团队共享、长年出差，并且主动合作的员工的人发放十佳奉献奖、最手欢迎合作伙伴奖、创新奖等多项在有一定但不长的间隔时间多次发放，每次10000元，这对于员工的激励效果远比一次性的发给3万元奖金并且说不出更多的理由来好得多。
发给精神奖
精神将也是年终奖的一个非常重要的形式，可惜国内很少开展。在年终或春节前夕，把表现突出的员工家属请到公司，出席公司的表彰大会，或者在其它公开场合，感谢员工家属对优秀员工的工作的支持，同时，给他（她）的妻子或者丈夫小小地表示一下，发点奖金，将会受到非常好的效果，不但能换取员工家属在经后的工作中对员工更多的鼓励和支持，同时也让员工本人觉得风光不少，这对于面子思想非常严重的中国人而言，可谓一箭双雕的好策略。
发放年终奖：把握四大关键点
又到年底，勤恳工作了一年的员工，总算到了收获的时候。这时候，年终奖自然成了员工们最关心的话题。"当然是越多越好了！拿得越多，成就感就越高，被认可感也越高，在家里的地位也越高！老婆的夸奖称赞也越多！"员工小刘笑嘻嘻的说。
小刘的话代表了一大部分热爱年终奖的员工的心声。的确，对员工来说，年终奖当然是多多益善了。一项网络调查显示：45.52%的员工认为年终奖非常重要，直接影响到其工作的情绪和表现；38.97%的员工认为年终奖比较重要，而且更重要的是要符合其工作表现、实现公平；只有6.9%的人对年终奖不予奢望，有没有都得继续做。另外，在对去年所得年终奖的感觉的调查中，36.16%的人选择了非常不满意，并且准备跳槽，33.93%的人感到老板太小气，分配不公平。看来，年终奖这东西，虽然作用可能并不大，但要不发，还真不行。那么，怎么发才能让年终奖发得科学有效，让员工欢欢喜喜过大年，勤勤恳恳做来年呢？本文认为，要发好年终奖企业可以把握好以下四大关键点。
关键点一 注重公平性
公平包括外部公平和内部公平两种。做到外部公平可以使企业员工所获薪酬待遇与其他公司相比更富竞争力。企业确定年终奖，如有可能在绝对数量上可以高于行业平均水平，这对提升员工对企业的满意度和忠诚度都具有很大帮助。内部公平指员工对自己付出与收入的比值与其他员工的付出与收入的比值的衡量，如果两者是相等的，则员工会认为公平，否则不公平。要把握好公平性这一原则，企业可以采用以下手段来实现：
●做好外部市场调查
知己知彼，方能百战不殆，企业要发好年终奖就要注重进行外部薪酬水平和内部员工满意度的调查，通过内部调查了解员工对年终奖水平、结构和决定性因素的看法和意见，再结合外部市场尤其是同行业企业的奖励政策、水平对本企业要发放的年终奖进行针对性的设计和调整。收集外部数据时，企业可以通过多种途径尤其是非正式交流的方式来获得外部信息，因为非正式交流往往可以收集到正规渠道收集不到的有效数据。
●科学评价员工绩效
当今企业，大都已经建立起了适合自身特色的绩效评估体系，然而在实践过程中真正能够全力执行的却不是很多，这就给年终员工业绩好坏的评价带来了困难，发放年终奖自然也就无根无据只能跟着感觉走了。因此，要使年终奖发的科学就必须尽可能客观公正地评价员工的工作业绩，避免"工作绩效评价就是对员工人际关系的评价"的误区。这要求，企业在年终考核时必须来真格的。建议企业的高层领导参与其中并真正起到监督作用。做到评价员工的行为而不是员工个人，才能使年终奖的数额和结构与绩效紧密联系起来，避免平均主义或多劳少得的不良现象。
●公平设计年终奖
修斯特曾指出：在对组织的决策满意度方面，参与决策的员工比未参与的员工高。其实，任何与员工利益有关的政策或制度的设计往往都需要员工的参与。我们在制订年终奖的过程中也应该如此，要与员工进行充分的沟通，收集员工的反馈，听取员工的意见，给予员工参与薪酬系统设计的机会。公开企业的报酬结构和计算方法，使员工了解薪酬决策的程序以判断其合理性。这样做的结果不但让员工感觉自己受到尊重，更重要的是可以减少在执行过程中的风险。
关键点二 杜绝一刀切
矛盾的特殊性告诉我们，人与人之间的差异是客观的。管理的差异化也日益被人力资源管理学者所接受和推崇。比如以差异化为基础的弹性福利制度和自助餐式的福利制度自1970年代从美国产生以来，就一直兴盛不衰。薪酬的"大锅饭"和平均主义早已为人们所厌恶，国人的"不患寡而患不均"思想也在市场经济意识的影响下变得越发淡薄。年终奖的发放自然也应该实现对员工的差异化对待，杜绝一刀切。为此，企业可以这样去做：
●分清懒与勤
在设计年终奖数额的时候，不管员工所在的部门当年的效益如何，企业必须要注意让努力的和偷懒的员工拉开差距。对于效益不好的部门，如果其中的员工尽心尽力工作了，就应该得到认可，给其一定的奖励。对于效益好的部门，虽说是为企业立了功，但对其中偷懒的员工，也不能手下留情。否则，一旦存在"搭便车"的员工，造成一荣俱荣、一损俱损的局面，就会破坏部门内员工的工作士气。这样的话，来年谁还会努力工作呢？
●注重贡献原则
发放年终奖的目的，说白了就是为了奖励员工，它体现地是对工作了一年的员工的感谢和尊重，而不是单纯的因为到了年终而发放的一笔奖励。所以在发放年终奖的时候，企业应该在观念上去更加关注和发现员工的贡献，根据员工的贡献的大小来确定奖金的多少。而不是一门心思想着如何扣掉员工的年终奖，如何减少员工的年终奖。虽然奖励多是以物质的形式来实现，但这种做法的背后体现的却是对员工的认可和激励。对于中小企业，建议在年终的时候，由企业有关负责人牵头各部门负责人组成临时小组，结合绩效考核的结果，对各部门员工的贡献进行二次评判，这样往往可以保证对员工的贡献有更科学的判断，从而使年终奖真正向有功之臣倾斜。对大型企业来说，对员工贡献大小确定地准确与否往往取决于企业考核制度的执行情况，所以要达到同样的目的，需要对考核制度和政策的贯彻执行进行有效的监督。
关键点三 发放灵活化
经济学中有个边际效用递减规律，其实，对员工来说如果年终奖年年没有新意，也会出现这个规律。让其觉得奖励变得越来越乏味，从而渐渐失去应有的激励作用，这当然不是企业所需要的。现实中，很多持续经营的企业，由于年终奖的发放成为定制而使职工被连续强化，致使很多员工产生了"饱厌"现象，从而使年终奖的激励功能大打折扣。这也提醒广大企业在年终奖的设计上要来些创新，笔者建议企业不妨这样去做：
● 间歇发放年终奖
采用间歇发放的形式，要求企业打破年终奖传统的发放形式，而是将年终奖分散化。比如，可以把奖金在年终前的两三个月度里以奖金的名义下发一部门，同时减少年终奖的发放数量，并且淡化年终奖的概念。以此来打破年终奖的固化，使年终奖适当变形成为刺激员工积极工作的间隙强化物。从而更大程度地激励员工另外，如果碰到来年需要重大投资的情况，企业可以适当流露出由于资金压力，可能取消年终奖的消息，从而降低员工对于年终奖的期望值。而真正年终来临的时候，又可以正式地宣布通过企业员工的全力工作，决定如期发放年终奖。这样，到了下一个真正吃紧的财年，企业可以更多的规避由于不发放年终奖而带来的风险，因为这种信息的传达可以在一定程度上缓解那时员工的失落和愤怒情绪。
●把年终奖化整为零
企业可以把年终奖化整为零，在接近年终时，以不同的名目发放，当然必须能够以充分的理由。比如对乐于将自己的知识与团队共享、长年出差，并且主动合作的员工，可以发放特殊奉献奖、合作伙伴奖、创新奖等多种名目的奖励。这种灵活的发放方式对员工的激励效果远比一次性的发给奖金并且说不出更多的理由好得多。
此外，企业可以尝试更有创意的年终奖发放形式，把旅游作为年终奖励就很值得考虑。在旅途中员工们一起交流、娱乐、饮食，有难互相帮，有欢乐共分享。不但会达到感情大增，以前工作中的磨擦、矛盾也都在欢声笑语中化解的良好效果，而且回来后，工作中的协作性和互助性往往也会明显增强。既增进了员工间的干感情和了解，又增加了员工的见识。一举双得，何乐而不为呢？
●给予精神奖
把精神奖作为年终奖的一种形式在国外非常流行，我们完全可以借鉴过来。企业可以在年终或春节前夕，把表现突出的员工家属请到企业，出席企业专门召开的表彰大会。也可以在其它的公开场合，感谢员工家属对优秀员工的工作的支持。同时，可以对员工的家属小小地表示一下，给予一定的奖金。这不但会让员工本人感觉风光无限，对企业有种家的感觉，而且还能换取员工亲属在以后的工作中对员工有更多的鼓励和支持。这对于重视亲情的中国员工来说不失为一个好策略。
关键点四 分清明与暗
对员工来说，年终奖的重要性不言而喻，它足以影响到员工来年的工作积极性。现实中，不少员工常常将自己所得的年终奖与领导对自己的评价和自己在领导心目中的地位联系起来。为了避免员工因此而影响到工作，很多企业把年终奖和工资一样被要求严格保密，常常采取"模糊发放"方式，不公开金额。因为年终奖涉及的奖励额度往往比较大，而且发放时间又处在新旧年度交替的接口，对员工的心理影响较大。然而，这种做法似乎常常收到相反的效果：对其他员工所得数额妄加猜测，对年终奖发放的公平性表示怀疑、不满等情绪常常弥漫在企业之中。所以企业处理好这个问题就显得很重要了，弄不好落个人走楼空麻烦就大了。笔者建议企业可以这样做：
●实行年底双薪制度
发年底双薪，简单又透明，企业就没有必要为需不需要保密头疼了。但是年底双薪也并不是无章操作。企业需要做好发放范围的界定工作，这样才能起到激励员工和节省企业成本的双重目的。为此，企业可以根据员工个人考核情况和员工所在部门的考核情况来确定哪些员工可以享受年底双薪，考核不合格的部门的全体员工和考核合格部门中的不合格员工不能享受年底双薪奖。
另外，企业还要注意享受年底双薪的员工还要符合其他的条件。例如，某电子公司规定：员工当年度必须在公司服务期满三个月；发放双薪当日必须仍在公司工作；最重要的一条，员工在发双薪日前提出辞职或者过失、非过失解除劳动合同的，将不得享受年度双薪。此举值得借鉴。
●把功夫下在平时
对于管理比较成熟的企业，年终时进行考核，其真正的目的其实并不在于发放年终奖，而在于对员工进行全面评价、指导员工培训、工作安排以及绩效改善。从这个意义上说，年终奖并非代表员工成绩的全部。无论是采用保密的"红包"，还是公开制，要想提高员工满意度，确保相安无事，加强管理、完善绩效考评才是必由之路。所以企业必须重视日常的管理，不能把问题积压在年底，避免将年终考核及年终奖发放变成一场运动。
实际上，一个企业的年终奖发放方式在很大程度上取决于企业的人力资源管理水平的高低特别是企业中是否存在科学的、完善的工作绩效考核制度。在人力资源管理系统较为健全、管理比较规范的大企业中，建议采取公开年终奖的计算以及发放方案。而对于规模较小、管理欠规范的的企业，以红包的形式进行暗中分发、单个鼓励或许是更好的选择。
但是，需要提醒的是，过了初一跑不了十五，企业要想为长远打算，发好以后每年的年终奖，最好还是从今天开始，强化企业的人力资源管理水平，尤其是建立科学、完善员工绩效考核制度。真正把功夫下在平时，做到有备无患、未雨绸缪。
如何在年终奖中"双赢"
年终奖很多时候是让老板费力不讨好，自己花了钱，而惹得员工一肚子的不高兴，如何让老板和员工都能在年终奖上高兴起来。本刊记者专访了亚商企业咨询股份有限公司（以后简称“亚商咨询”）人力资源总监Cathleen女士和执行业务董事汪洪涛先生。
年终奖的三种发放形式
《TEAM》：年终奖有哪些发放形式？
Cathleen：年终奖的发放通常有三种形式（不包括与销售等活动挂钩的提成或佣金等，不包括有些国企的小金库）：第一、guaranteedbonus：如外企普遍采用的13薪或14薪或更多，只要员工在年底仍然在岗，无论他个人的表现如何，无论公司的业绩如何，全员享受，属于“普惠”，类似于福利性质，表示公司对员工一年来“苦劳”的感谢。这里的发放规则是全员一致的，是公开的，具体数额就与每个人的基本工资水平相关了。
第二、variablebonus：如根据个人年度绩效评估结果/和公司业绩结果，所发放的绩效奖金，这时发放比例和数额的差距就体现出来了。通常情况下发放规则是公开的，如某某级别的targetbonus（即个人表现和公司表现均是达到目标时对应的奖金）相当于多少月的基本工资（而且级别越高的人奖金占总收入的比例越高），但对每个人具体的绩效评估结果各个企业的处理方法不一样，有的对全员公开，有的不。
第三、红包：通常是由老板决定的，没有固定的规则，可能取决于员工与老板的亲疏、取决于老板对员工的印象、取决于资历，取决于重大贡献等。通常不公开。民企多见。
《TEAM》：你们自己一般采取什么方式发放年终奖？
Cathleen：亚商大多采取的是第二种方式（variable bonus），部分人员还可以得到红包的奖励。
如何防止年终奖后的大跳槽
《TEAM》：很多企业都担心发放年终奖后会出现员工跳槽的现象，你们能否给这些企业提一些建议？
Cathleen：企业要正确认识，这是现实，你的人跑了，别的企业的人也跳到你这里来了呀！当然，企业也应采取应对方法：如推迟发放时间、对数额较大的人采取只发放一部分，其余部分强制性购买股权等。还有的公司本身的财务年度不是1-12月（如一些美国公司是从10月到9月，英国公司从4月到3月），则也可以避开跳槽高峰期。但总的来说，人才属于整个劳动力市场，再诱人的利益（包括各种金手拷）都不可能百分百起到留人的作用（激励和保留也绝不仅仅与金钱有关）。但企业也不能因此而取消年终奖，否则就与对手企业差距太大，可能都吸引不到人、保留不到人。
《TEAM》：作为知名的咨询公司，对于公司年终奖的考核和发放有何建议？
汪洪涛：年终奖的发放首先要体现3个导向：第一、体现公司年度业绩状况。这样做的优点是可以鼓励员工更关心公司的利益，稳定员工队伍，建立其员工与企业的利益共同体。第二、体现员工年度工作业绩。通过对员工进行一定程序的年终评估，然后以此为标准发放年终奖，这种规范的考核方式比较容易做到公正公平、赏罚分明，能减少由年终奖分配引发的种种矛盾和问题。第三、要与年初业绩和激励计划保持一致。体现企业对于员工的承诺和责任。
其次，年终奖发放要把握好三个步骤。第一、回顾年度计划和业绩协议。对于计划和目标的确认是评价的前提。第二、评价公司业绩和员工业绩。避免造成工作业绩差的偷着乐，工作卖力业绩好的愤愤不平的现象。第三、核算并发放奖金，制定新的业绩和激励计划，做到步步有条不紊。
再次，年终考核也是一个值得关注的问题，主要体现在以下三个方面：第一、年初业绩计划要清楚。绩效明确，才可能兼顾公平。第三、年度业绩结果要明确。第四、奖罚要有章法，考虑多种奖励方式，不要企图毕其功于一役。
只要将以上问题协调好，并且重视日常过程的管理，那么年终奖终究会取得皆大欢喜的效果。
激励与惩罚手段要分开使用
《TEAM》：在我们的调查中，很多公司都将年终奖作为成本或负担，这样的结局是“双输”，汪先生怎么看待对这种变异了的年终奖？
汪洪涛：人力资源的激励与惩罚手段要分开使用，年终奖金是正向激励导向的部分：第一、企业制定年度激励计划要从年度绩效目标入手核算出合理的年度激励计划。激励计划是奖优用的，在企业实现目标的同时，员工获得应有的业绩奖金。
第二、如果没有激励计划，建议适当平均化，如果企业效益好，整体高一些，效益差，整体低一些。不要拉开很大差距，没有依据的拉开差距是比较危险的。同时跟进与员工的沟通十分重要。如果只是到了年底为发奖金而发奖金，一定给企业带来很大的被动。
把年终奖金看作成本或负担，关键还是观念上没有真正意识到人力资源的价值和作用，在激励的问题上没有系统化思考，在操作上简单化处理的结果。要改变这种局面，要从根本上入手：第一、要像看待企业经营计划一样认真的看待激励计划和业绩目标绩效；第二、对员工的激励问题思考要像产品设计方案一样慎之又慎；第三、对待年度业绩评价和激励兑现要像对待客户合同一样严肃；年终奖是为了对做出高绩效的员工进行奖励，工资是对员工日常工作的一种回报体现，两者在使用上定位一定要清楚，不要混在一起。这个问题在激励系统中称为付薪理念问题，是经常会被忽视的，但却是最最核心的问题。
第一、固定工资体现岗位日常工作对于企业的价值；第二、年度绩效奖金体现高绩效工作对于公司年度业绩提供的贡献；第三、对于另一些有潜质的人员，公司要付的是为其个人能力和未来发展的一部分津贴方式。称之为为个人付薪。
年终奖挑战决策者智慧
在年终奖的发放上，公平性和体现竞争就显得更重要。特别是对于公司的中高层，以及有特殊贡献的员工，需要特别的鼓励除公平和竞争性之外，年终奖总是同跳槽和反跳槽联系在一起，在年关这个门槛上，双方力量总是在相互博弈
年末临近，又到跳槽换工作的高峰，如何分享公司利润、激励员工，吸引人才加盟，发不发年终奖，是值得掂量的一个问题。
人们总是喜欢去做受到奖励的事情，年终奖作为一种奖励措施，无疑会在一定程度上影响着员工的工作积极性。
如何把年终奖这个职场中一年一度最为关心的事做好？年终奖发放有什么新趋势？企业应该如何构建其薪酬战略？建立有效的激励机制？为此记者采访了多个企业的人力资源经理以及咨询顾问公司。
按绩效付薪
同薪酬体制尚未完全健全的本土企业相比，跨国公司的年终奖似乎毫无悬念：绩效考核的结果决定了年终奖的多少。日立环球存储科技中国区组织发展高级经理李小琼说：“为绩效付酬正成为一个趋势。”
李不仅从事公司内部的人力资源管理，同时也活跃在华南人力资源交流领域。在李看来，外企按绩效付薪的操作通常体现在年终奖和次年薪资涨幅两方面。
具体流程常包括：年初由员工与经理共同制定该员工的年度绩效目标；年中和年底由双方共同回顾员工的绩效(往往伴随一个评分等级)；根据全公司的业绩和员工本人绩效决定年终奖的发放，同时这些绩效也与该员工次年的薪资涨幅挂钩。
尽管绩效付酬制度有许多显而易见的好处,但是,绩效付酬制度并不总能达到它所保证的激励作用和满足度。
在现实中，较高的能力并不一定产生高的绩效,因为绩效受许多方面的影响：工作的动态环境、资源配置、目标设置及员工的努力程度等；这里有些因素已经超出了薪酬管理的范畴。
从另一角度来讲,员工要取得高的绩效,没有好的能力又很难达到。
因此，能力是获得高绩效的基础。基于这些原因，在薪酬设计时就面临一个两难困境——企业为能力付酬却未获得所需绩效；企业不为能力付酬、造成员工缺乏提升动力而影响组织绩效和人才培养机制。
记者在采访中发现，绝大多数员工都表示，应该建立绩效付酬制度,但他们并不认为绩效付酬的制度完美无瑕。对于公司来说，建立一套绩效考核系统是轻而易举的，但要得到一份科学的绩效考核成绩却很困难。
据李小琼观察，目前较多按绩效付薪的公司在绩效考核中采取强制性分配的做法。所谓的强制性分配，就是把公司全体员工的绩效按固定比例进行分配，比如5%优秀、10%良好、70%平均、10%待改进、5%差。强制分配在执行中为体现公平往往要求各部门均按此比例对员工绩效评分。
该方法基于一个假设：各部门的绩效相等、部门之间绩效无差异。
李认为，这种方式由于不能满足对整体优秀团队的激励，正在被一些公司改良，人力资源管理领域也就强制性分配有持续不断的探讨。
在李看来，按绩效付薪最根本目的是帮助组织管理整体绩效。绩效管理的目的是提高员工和组织绩效而不是给员工打分；管理者的视线应放在未来而非仅仅是过去；绩效回顾的出发点也应是鼓励甚于评判。
如今，国内公司也开始进行探索绩效付酬。香江集团人力资源主管龙翠婷说，在集团今年进行了绩效管理改革后，年终奖的发放将更为科学，“发钱的依据比发钱的多少更重要”。
公平性和竞争性
致力于人力资源服务的艾思林柯(广州)高级顾问李静说，年终奖其实是一种投资，它体现的是公司共同发展、利益共享，加强员工对公司的归宿感和认同感。
李静先后在民营企业、跨国公司和大型国有企业从事人力资源管理工作。
李静认为，对于一般员工来说，年终奖的数量多少并没有多大影响，而且很多企业薪水并不透明，他们更希望得到的是来自公司富有人情味的表示。因此，要使员工为公司一心一意地工作，年终奖并不是最好的刺激手段。
她引用日本商界的格言说：“你不能贿赂你的孩子完成家庭作业，也不能贿赂你太太去做晚饭。自然，你不能贿赂你的员工因为年终奖为公司工作。”
中国目前仍占很大比例的国有企业和内地企业，仍然留有“大锅饭”的影子，干多干少一个样，干好干坏一个样，这样无法体现公平和竞争。
在年终奖的发放上，公平性和体现竞争就显得更重要。特别是对于公司的中高层，以及有特殊贡献的员工，需要特别的鼓励。他们是公司的中坚力量，李静说，对于这一部分员工，年终奖会占到他们年度总收入的20%，特别是在地铁、移动、电信以及增长性和开拓性比较强的公司。
除公平和竞争性之外，年终奖总是同跳槽和反跳槽联系在一起，在年关这个门槛上，双方力量总是在相互博弈。
但年终奖并不是诱发员工离职的主要原因。美世公司的一位人力资源顾问在导致离职原因的调查中发现，薪酬列在第六位，年终奖成为离职的因素更少，造成跳槽最主要的因素还是个人职业规划以及新的机遇。
发放技巧
发不发年终奖，当然要从公司自身的效益出发，员工利益和公司利益休戚相关，但在年终的时候给员工一笔“花红”，更能体现人情味。
太和企业管理顾问公司数高级分析员王小飞认为：企业支持员工，年终奖是其中的一种形式；二是公司的业绩是员工贡献的，利润分享的时候不仅仅是公司独享。
另外一位人力资源顾问认为，对于一个公司的人力资源制度来说，不考虑福利、津贴、非现金奖励和内在回报的薪酬战略是不完整的，当然，年终奖这样的现金奖励令人惊喜。
新创公司和业绩不好的公司，发放年终奖可能更为重要，这将激励员工继续支持公司一起发展。
王小飞分析说，年终奖一般通过三种形式：绩效奖金、年底双薪和其他年终奖金。
绩效奖金是指员工与公司在每年的年初签订绩效协议，并根据绩效目标完成情况而获得年终绩效奖金部分，绩效奖金是根据绩效管理，充分体现按绩分配的原则，是一种管理难度较大但管理精度较好的奖金分配方式。
年底双薪简便易行，是那些稳定发展的企业普遍采用的方法。操作方法是指除12个月工资外，再额外分配给员工的1个月、2个月或3个月不等的工资数作为奖金。
其他年底奖金，还有技术革新奖、优秀员工奖等，约有接近20%的企业会设立这些奖项。
发放年终奖有什么技巧呢？一位人力资源专家讲了一个小故事：
一家向来营运很好的公司，盈余大幅滑落，老板为发给员工一个月的年终奖金而烦恼：许多员工都以为最少可以加两个月的奖金，恐怕飞机票、新家具都订好了，只等拿奖金去付账。经理也愁眉苦脸：好像给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突然改成两粒，小孩一定会吵。
老板灵机一动，想了一招。两天后，传出消息：由于营业不佳，年底要裁员，顿时人心惶惶了。过了几天，经理又宣布：公司虽然艰苦，但大家同在一条船，再怎么艰难，也绝不愿牺牲共患难的同事，只是年终奖金，绝不可能发了。听说不裁员，人人放下心上的大石头，不至卷铺盖的窃喜，早压过没有年终奖金的失落。
突然，董事长召集各单位主管紧急会议，员工们面面相觑。没几分钟，主管纷纷冲进自己的单位，兴奋地高喊着：有了！有了！还是有年终奖金，整整一个月，马上就会发下来，让大家过个好年。
霎时，整个公司，爆发出一片欢呼。人的感受就是这样微妙，期盼愈多，失望也最大。反倒是，先有最坏的打算，获得的意外惊喜度就加倍高。
英国首相丘吉尔也有句名言：存最好的希望，作最坏的准备。
年终奖合法避税的三大绝招
又到了单位发放年终奖的高峰期，少则上千元、多则上万元，远远超出平时月份的工资收入，辛苦了一年的老百姓早就巴望着这笔过年费。南京税务部门再次提醒拿了年终奖别忘要缴税，不过一些企业其实早就开始了“避税筹划”，一个，高级白领全年避税过万元都可能。
年终奖高额税款“吃不消”
税务人员举了个例子，某企业高级管理人员月薪1万元，12月该企业给他发放年终奖金12万元。根据税法，“个人一次取得数月奖金或年终加薪、劳动分红，可单独作为一个月的工资薪金所得计算纳税。由于对每月的工资薪金所得计税时已按月扣除了费用，因此对上述奖金原则上不再减除费用，全额作为应纳税所得额直接按适用税率计算应—纳税款”。这样，这位高管全年应缴纳的个人所得税为：全年工资、薪金应纳税：[(10000—1200)X20％-375)x12=16620元；年终奖部分个人所得税：120000x45％-15375=38625元；共计16620+38625=55245元。
南京地税鼓楼分局征收所工作人员介绍说，年终奖按照实际发放时间一次性扣除，大部分普通职工年终奖缴纳的个人所得税比平时多出两三百元，若做“避税筹划”反而可能多缴税。而企业中高层所缴个税有天壤之别，特别是那些平时只拿基本工资、年终领取绩效奖金的业务骨干和高管，最后一个月年终奖要缴的个税甚至是全年工资的三四倍，大多数人直呼“吃不消”，并强烈要求公司会计“想想办法”。
年终奖避税三大招数
税务官员发现，南京企业年终奖避税主要有三种手段，由于税法没有明令禁止，因此也算不上违法。
一种是将年终奖金分三次发放，作为后三个月的月奖金。通常来说，业绩考核的企业经过前三季度基本可以确定年终奖金额，企业高管的年终分红在11月份同样能够“大差不差”计算出来，因此大都将奖金分发在11月、12月和次年1月。同样以月薪1万元、年终奖12万元为例，分摊到后三个月就是每月发放奖金40000元，那么当月发放奖金所得应并入当月工资计征税款。其全年应负担的个人所得税为：[(10009-1200)x20％—375]x9+[(10000+40000-1200)x30％-33751x3=46260元，节省55245-46260=8985元；相当于这名高管一个月工资。
第二种常见手段是不发放年终奖金，而是将奖金平摊到各月中，每月工资1万元，奖金1万元(如果该员工工作业绩未达要求，则在第四季度逐步扣发工资奖金)，则其全年应负担的个人所得税为：[(20000-1200)x20％-375]X12=40620元，节省55245-40620：14625元。
第三种手段往往和上述方式同时使用，就是发放有价证券、礼品、购物券等。例如在一些股份制企业里，公司在年终会给表现出色的员工配发股份．参与公司分红。按照税法，利息、股息、红利所得适用20％的比例税率，即使缴税，也比十多万元年终奖适用的30％-45％的比例税率低很多。不过税务官员表示，单位发放的有价证券、礼品，最好根据市场价来折算纳入个人收入缴纳个税，否则在日后查账时一旦发现就要补缴税款并加以处罚。
发放年终奖涉税风险提示
时已深冬，许多企业又开始考虑给职工发放年终奖，在年终奖的发放过程中，我们应该注意哪些方面呢？
1、避免发放不含税奖金：
假设某企业为每个员工发放不含税全年一次性奖金5700元，5700÷12小于500元，适用税率为5%，速算扣除数为0，还原成含税的全年一次性奖金收入＝5700÷（1－5%）＝6000（元），6000÷12＝500（元），适用税率仍为5%，速算扣除数为0，应纳税额为6000×5%＝300（元）。
表面上看起来，企业发放不含税奖金与发放含税奖金没什么区别，应缴个人所得税都是300元，员工个人收入都是5700元，企业都支付6000元（5700＋300），但实际上是有区别的。根据相关文件规定，企业为个人支付的个人所得税税款，不得在企业所得税税前列支，则企业发放不含税奖金只能税前扣除5700元，而发放含税奖金却可以扣除6000元，税前利润相差300元/人，假设其适用所得税税率为33%，则将多缴企业所得税300×33%＝99（元）。
2、避开无效筹划区间：
在《国家税务总局关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》（国税发[2005]9号）文件中，存在9个无效纳税区间。这些无效纳税区间有两个特点：一是每个区间的起点都是税率变化相应点；二是相对无效区间减去1元的年终奖金额而言，随税前收入增加、税后收入不升反降或保持不变，如年终奖为6001元时，相应的个税为575.1元，税后收入为5425.9元；而年终奖为6000元时，应缴的个税为300元，税后收入为5700元。可看出：税前收入增加1元，税后收入减少274.1元。
下面是4个常见的无效区间。6001～6305（元），24001～25294（元），60001～63437（元）；240001～254666（元）。
筹划人员在选择年终奖时，一方面要避开无效区间，另一方面应尽量选无效区间的起点减去1后的余额作为年终奖最佳金额。
3、节税的同时要注意调动职工积极性：
例如张先生全年收入33600元。
方法1：张先生每月得到工资收入2300元，年终得到一次性奖金6000元。工资每月应纳税款＝（2300－1600）×10%－25＝45（元），根据国税发[2005]9号文件规定，年终奖金应纳税款＝6000×5%＝300（元）。则张先生全年应纳税款合计为45×12＋300＝840（元）。在企业实际生产经营中，平均分配月工资不容易调动员工的积极性，在全年收入不变的、个人所得税负担不变前提下，可以通过设置季度奖、加班奖、先进奖、考勤奖等等来适当调整月份间工资的分配，使纳税筹划在实际中得到更大的应用空间。
方法2：张先生每月工资收入为2100元，年终一次性奖金6000元。剩余2400元（33600－2100×12-6000）可以作为各种名目的奖金在一年的某个月份发放，原则是使当月纳税人的工资薪金适用税率不超过10%以确保筹划效果，即纳税人当月收入不超过3600元（1600＋2000）。例如将2400元分成两部分：1500元和900元，1至10月应纳税为：（2100-1600）×5%×10＝250（元）；11月和12月应纳税为：（2100＋1500－1600）×10%－25＝175（元），（2100＋900－1600）×10%－25＝115（元）；年终奖金应纳税款为300元；合计全年应纳个人所得税：250＋175＋115＋300＝840（元）。
这种方法与方法1的税收负担一样，但是工资薪金分配上更加灵活，能调动员工积极性，更适合企业采用。
4、注意平衡工资收入，避免收入每月起伏太大多缴税款：
《个人所得税法》第九条第二款规定：特定行业（指采掘业、远洋运输业、远洋捕捞业以及财政部确定的其他行业）的工资、薪金所得应纳的税款，可以实行按年计算、分月预缴的方式计征。在实际生活中，并不仅仅是这些行业的工资起伏大，纳税人在其他行业如遇到每月工资变化幅度较大的情况下，就可以借鉴该项政策的做法，即将每月收入平均分摊，这样就可少缴税款。
警示：年终奖不是成本是投资
年关到了，你的员工领到年终“红包”了吗？
春节临近，小李和他的同事却没有一点儿过节的高兴劲儿。去年的这个时候，他们每人早就领到了一个大红包，而今年马上就到年根了，公司却对发放年终奖的事只字不提，能不让人郁闷吗？这年可怎么过呀。
“员工在春节前领不到年终奖会感到郁闷，这是因为大家有一种心理预期，总希望自己一年的劳动价值被认可而得到物质奖励。对员工来说，被企业认可的衡量标准更多的是薪金及年终奖的发放。”一位企业的经理如是说。
年终奖可以没有，但不能没说法
实际上，让小李和他的同事们感到郁闷的，并不仅仅是拿不到年终奖，而是企业对此居然没有任何表示，这让大家感觉有些受伤害，似乎公司领导并不在意他们。如果企业领导者在这个时候能及时与员工沟通，让大家明白公司的处境以及不发年终奖的原因，员工也不会感到如此失落。
沈总是一家小型境外投资企业的总裁，由于公司现正处于投入期，尚未实现盈收平衡，为保证股东的利益，公司尽可能降低运营成本，因此，今年沈总决定不发全员年终奖，但公司会支出一部分总裁基金给部分骨干员工发奖。考虑到前两年公司都给员工发了年底双薪，员工对此会有心理期待，所以沈总特意与全体员工做了沟通，向大家说明公司目前的情况，得到了员工的理解。
并且，沈总的企业员工工资水平较高，平时又注重及时奖励，每月都有绩效考核，员工每月拿的工资是依据考核而分配的，加上公司总裁真诚的沟通，没有年终奖员工情绪并没有太受影响。
沈总认为，如果最初公司与员工签合同的时候没有写明年底一定要发年终奖，公司对此不做解释没什么不合理，但不太合情。因为年底发奖是个惯例，尤其对于以前发奖、今年不发的公司，沟通是非常重要的。
一位公司的老总在接受记者采访时说，我们给员工发放年终奖因人而异，并不是所有人都有。但我们事先并不给任何人承诺说要固定发放年终奖，只是根据个人的能力来斟酌。如果你有了先前的承诺，而一旦不能兑现，员工会认为企业的经营处于劣势或不利，因此更容易人心浮动，这对企业也是非常不利的。
年终奖其实是一种投资
“很多企业把年终奖的发放看作是增加公司成本，实际上这是一种投资。”
北京明智信达企业管理咨询有限责任公司总经理张平分析认为，这种投资是给员工创造一种良好的环境，不仅仅是对员工价值的认可，同时这种激励行为也使员工的自信心增强，会进一步增强公司的凝聚力。
“企业把客户看作是上帝，当成第一位，我不同意这种看法。我觉得员工是第一位，合作伙伴是第二位，客户是第三位的。”张平认为，如果没有员工的忠诚度，没有员工创造的价值，那么是不会存在客户的。发放年终奖或其他奖励形式，是企业珍视员工的表现方法。如果把员工放在第一位，企业年底或多或少肯定会有所表示。
北大博雅咨询公司高级咨询师刘璐也支持这个观点：优秀的企业其薪酬（包括奖金）水平明显比周围一般企业高出一截。企业之间的竞争实际上就是人才的竞争，而薪酬水平的高低关系到吸引人才的强弱。实践证明，优秀企业家和一般企业家的区别在于是否能够深刻理解：是较高的薪酬体系造就了优秀的企业，还是企业的优秀形成了较高的薪酬体系？似乎并没有一个定论。
北大博雅咨询公司在江西某股份公司人力资源项目进行咨询的过程中，对企业员工进行了一次摸底调查，调研结果表明，由于当地收入水平较低的缘故，员工对“实惠”的奖励方法认同度高。企业员工对常用的几种激励方式如晋升工资、福利待遇、奖金的认同度，分别达到了81.3％和72.8％、62.5％，认同度较高的几种方式对激励员工有着很好的效果。从调查结果看，奖金的发放尽管不是激励员工最重要和惟一的因素，但确实是非常关键的因素，对鼓舞企业员工士气和调动员工来年工作的积极性发挥着重要作用。
哪种发奖方式最适合？
在不同的企业中，会有着不同的薪酬结构和制度。比如有的企业从不承诺年终奖金的发放，而是灵活掌握；有的企业对一些中、高层实行年薪制；有些企业要看年终奖占工资总额的比例多少等等。这和一个企业的发展周期、经营业绩是紧密相联的。
在一个企业的薪酬体系中，员工的薪酬体系基本上可分为四部分：1.基本工资；2.岗位工资，随着岗位的不同而有所不同；3.浮动工资及奖金，与考核挂钩而浮动；4.其他工资，包括工龄工资、保险福利、补贴等。按照现代薪酬理论，奖金起激励作用，现在许多企业也看到了奖金对激励员工的重要作用，常常加大工资结构中的奖金特别是年终奖的比重。
徐总所在的公司是一家国有企业，他们的工资发放分两部分：一部分按月发，还有一部分留待年中、年底按考核分数发放。这一部分未发放的工资与职工全年工资的比例是：总经理50％，副总经理40％，主管30％，普通员工20％。其中30％～40％在年中发放，60％～70％在年底发放。考核标准是通过打分制，上级给下级打分，下级给上级打分，同级之间互相打分。上级给下级打的分数占总分数的30％，其余占70％。打分从5个方面进行：工作态度、工作质量、工作数量、知识和能力、对公司的认可程度，每一个方面又分6项，总共30项。
目前，徐总的公司正在进行这项工作。这种方式看起来很科学，但徐总认为，一个公司的年终奖发放方式要与公司的发展阶段和公司管理状况相一致。他认为现在的这种考核方式太公开、太透明，发展成熟、管理规范的大企业比较适合于这种考核方式，而他的企业还处在中等发展阶段，公司管理的规范化程度还达不到，员工素质也不够高，因此这几方面影响了考核的公正性和准确性。因此正考虑适当地调整考核方式，在暗箱操作与公开透明之间走一条中庸之路。
这种想法倒有很多人表示理解并支持，尤其是企业界的一些管理者。在他们看来，这个问题并不是大问题，但又不能不当成大问题来看。在涉及到每个人的价值而以物质来表示的时候，不能不公开，但又不能太公开，而中庸之路或许是目前不错的选择。
奖金发放宜粗不宜细
南都周刊：年终岁末，年终奖成为一个敏感话题。最近，网上出现一款“年终奖计算器”的软件，备受网友热捧。大部分网友都抱着游戏的态度来看待，但也有不少网友认为这种测算方法有一定的科学性，还有人打算建议公司以其数据作为年终奖的参考值。
夏学銮：“年终奖计算器”的受宠说明：第一、许多人对当前年终奖的发放方式不满意，力图寻找一种程序更加公正、信息更加透明、内容更加干净的年终奖发放方式。第二、要用发展的观点看待这件新生事物，新生事物一开始可能不够完善，但是它具有强大的生命力。今天看来是游戏的东西，明天可能就会变成现实。第三、“年终奖计算器”的受宠所传达的信息是积极的，它是公民意识觉醒的体现。
南都周刊：从年终奖的发放形式来看，目前大概有三种：第一，如外企普遍采用的13(月)薪或14薪或更多，只要员工在年底仍然在岗，无论他个人与公司的业绩如何，全员享受，类似于福利性质；第二是根据个人年度绩效评估结果/和公司业绩结果，所发放的绩效奖金；第三是红包，通常是由老板决定的，没有固定的规则，可能取决于员工与老板的亲疏、取决于资历等，这三种方式有何优劣？
夏学銮：第一种年终奖发放方式是一种普惠性的制度福利，其背后的价值理念是公民权利，其优点是利益共享，缺点是缺乏激励性。第二种年终奖发放方式是一种激励性的绩效奖金，其背后的价值理念是生产效率，其优点是效率高于公平，其缺点亦是效率高于公平。第三种年终奖发放方式所体现的是家长制管理，其背后的价值理念是独裁式领导，其优点是程序简单进而机会成本变低，其缺点是缺乏公开透明性，可能会使奖金发放变得疑窦丛生。
南都周刊：对于年终奖的定位，历来众说纷纭，您怎么看？
夏学銮：我认为，年终奖的发放宜粗不宜细，应该作为一种普惠性的制度福利。把它作为一种员工控制手段显然不合时宜，作为一种员工激励机制从道理上说得通，作为对员工的投资方式也有这种说法，问题是当事人怎样界定其性质和功能的，这是年终奖发放能否实现其功能目标的关键。
要从潜规则走向制度化
南都周刊：由于年终奖奖励额度比较大，授奖面宽，又处在新旧年度交替的时间接口，因此对员工的心理影响较大，而其中的按劳分配原则是否得到体现、分配方法是否科学、合理，成为人们关注的热点。如果企业在分配过程中仅是少数人制定政策，少数人操纵，遮遮掩掩、若明若暗，小道消息满天飞，势必会造成职工的思想混乱，给企业正常工作带来不利影响。请问如何才能保证分配公平呢？
夏学銮：年终奖事关员工一年的奖金收入，更重要的，它事关单位对员工一年的总体评价或社会认同，事关员工的物质和精神两个层面，因此必须把年终奖发放工作做好，保证贯彻公平分配原则，首先要保证程序公平，其次要保证度量公平，第三要保证标准公平，最后要保证收入公平。而要做到这些，仅仅依靠少数利益相关者决策是不公平的，要吸纳当事人全体共同决定分配原则，这样的决策才是真正的民主决策。
南都周刊：年终奖作为目前的一种惯例，从覆盖范围来看，大多数的企业都在发放，我国现存的相关法律法规对家政等一些行业从业者的工资和福利没有明确的规定，所以很难从法律的角度来判断该不该给他们发“年终奖”。有社会学学者建议，有关部门今后可逐步把家政等行业从业者的福利待遇问题提上日程，使“年终奖”制度化。请问，年终奖有没有必要从潜规则走向制度化？
夏学銮：年终奖从潜规则走向制度化不仅是必要的，而且是必然的。但是，这需要有一个过程，取决于中国整合社会福利制度发展的水平。在我们讨论家庭服务员的福利待遇以前，有必要首先讨论没有工作的家庭妇女、从事没有报酬的家务劳动的家庭主妇的社会福利问题。在她们的福利待遇解决之前是不可能把家庭服务员的福利上升到制度层面的。
垄断集团是社会大敌
南都周刊：每到年终，总有一种腐败以年终奖的名义爆发出来。比如北京市东城区住宅建设开发公司原总经理龚伟明等人打着改善企业职工福利的旗号，将高达2400多万元的国有资产私分。在这里，年终奖成了转行改制中的国企领导敛财的手段，原本是属于员工的合法福利成了他们犯罪的“帮凶”。请问如何看待并遏止这一现象？
夏学銮：之所以会发生这种年终腐败现象，就是因为国家对年终奖的发放缺乏干预和监督，年终奖发放过程中的家长式管理，或由少数利益相关领导说了算，都是年终腐败产生的温床。要遏止年终腐败，就要切实把好当事人民主决策这一关，同时严格恪守财务制度和及时进行财务审计，动员上下左右人员严防死守单位金库和国家金库。
南都周刊：与反腐败联系在一起的，是2006年分外引人注目的“反垄断”。这一年，凭借垄断地位赚取高额利润的垄断利益集团成为众矢之的，垄断企业的员工除可得到高于社会平均水平的工资外，还可享受到高额的年终奖金。有学者评价：“垄断福利”本质上就是一种腐败。请问如何看待这一现象？
夏学銮：赚取高额垄断利润的垄断企业集团是社会主义市场经济孕育的怪胎，往往包含着地方保护主义和官商勾结的成分。在这个意义上说，“垄断福利”是以权钱交易、国有资产流失和盘剥人民大众为特征的不正当竞争的产物，是一种披着合法外衣的腐败。垄断利益集团是构建和谐社会的大敌，要警惕他们变成像汉朝藩王那样的势力，形成尾大不掉的被动局面。(记者 石磊 实习生 陈冠丹) （夏学銮 北京大学社会学系教授博士生导师）
年终奖发放的误区
临近新年，年终奖作为一项重要的激励措施，其作用不可低估。正因如此，每个企业、单位都十分重视年终奖的发放。但是，年终奖产生的激励效果，却因为发放形式的不同而大相径庭。时下流传较广的一篇叫做《把胡萝卜做成沙拉》的文章，就提出了一种发放方法，似乎还赢得了不少管理者的赞同。殊不知这种发放年终奖玩花活的举动，不折不扣就是一服管理毒药。
发年终奖玩花活
该文提到，某饮料企业的一名销售人员兢兢业业，取得不俗业绩，应该获得年终奖13万元。但是总经理没有直接把这13万元发给他，而是将其分成了4块。第一部分是奖励他突出的业绩10万元，第二部分是因为他工作忙很少陪妻子，奖给其妻1万元。第三部分和第四部分则是分别奖给该业务员的父母和儿子各1万元。
这样的发放形式比直接发给13万元的激励效果是不是更好？
当然更好。
不过还有一个前提，除非这是一锤子买卖，以后再也不发年终奖了，才可以这样做。
我们知道，激励之所以能发挥作用，是建立在比较的基础上的。这一次的激励效果好，是因为和上一次或前几次比较的结果。而下一次的激励效果，也是要建立在和这一次比较的基础上的。我们搞企业管理，讲究的是永续经营，而不是打一枪换一个地方，做一锤子买卖。所以，我们既要考虑这一次的激励效果，更要考虑下一次的激励效果。
在上面的这个案例中，该业务员被这种新颖独特的激励方法感动得涕零不已，从而产生了更高的工作热情，他势必会在来年的工作中更加投入，这是毋庸置疑的。但我们也应该看到，他用加倍的努力来工作的背后是他对来年的年终奖更大的期盼。但是，一个公司的效益，并不能建立在个别人的努力之上。天有不测风云，企业的整体效益与市场环境、行业演变等关系密切，我们选择一种最极端的情况来分析该业务员的激励心理。我们假设在公司整体效益严重下滑的情况下，由于该业务员的拼命努力，他仍然在个人业绩上取得了比去年还好的成绩。那么，他会期待什么样的奖励呢？我们知道，只有增量的激励才会发挥作用。任何同样方式同样剂量的激励用过一次就失效了。这个业务员当然希望会有更多数量和更多名目的奖励，但公司已经没有能力来满足他的需求。这就像服用兴奋剂上瘾的运动员一样，初次服用，取得了良好的激励效果，但后来如果不能服用了，成绩就会一落千丈。这个业务员的需求如果没有得到满足，他的士气也会一落千丈，一蹶不振。这当然是管理者不愿看到的局面。所以，我们说，管理者千万不要费尽心机，巧立名目。除非你在下一次能够立出更多的名目。而且，已经设立的名目不能轻易取消。这样的滚雪球游戏会让你疲于奔命，最后还落个适得其反的负激励效果。
解毒攻略
那么，这服管理毒药的解药是什么呢？在上面的案例中，该业务员一直被蒙在鼓里，不知道自己到底应该拿多少年终奖，所以总经理才有了巧立名目、为所欲为的可能。而最好的做法是，回归本原，不玩花活，事先制定严密合理的制度，让年终奖和个人业绩直接挂钩。每到年末，每个员工都可以根据自己的业绩推算出自己的年终奖。这样貌似老土的办法，其实是最有激励效果的。首先，员工的年终奖不管升降，他都知道和自己的努力有关，而不是靠某些人的恩赐或惩罚。其次，可以更好地消除同事间的攀比。综上，这服毒药的解药是：管理者不要自作主张，巧立名目，把年终奖的胡萝卜做成沙拉，而是还其本来面目，一清二白。至于做不做沙拉，还是让员工自己来决定吧。另外，还要提及的一点是，是药三分毒，反过来，毒药用在适当处，也能当药使。巧立名目玩花活对年终奖这类固定项目不适用，但是对一些一次性的(无从比较的)激励项目，适时适量的用用，倒也能起到不错的效果。
年终奖不是“留人奖”
岁末年初，正值不少用人单位发放年终奖的高峰期。就劳动者目前普遍关心的年终奖问题，劳动保障部门作出权威解释：用人单位不能为了限制员工在年关跳槽而拖延发放年终奖，部分单位把年终奖当作“留人奖”的做法，属于侵权行为。
归结起来，“年终奖争议”较为常见的情形有以下两种：
一是用人单位对“不在册”的员工拒发年终奖。例如，上海一家外资企业的10名技术人员，因去年10月合同期满，企业不再与他们续订劳动合同。前不久，他们得知企业开始发放上年度年终奖，前往申领。但企业以“年终奖发放范围为发放时仍在册的员工”为由，拒绝发放。
二是“年关跳槽，年终奖泡汤”。对于这一比较“通行”的做法，用人单位的理由是“铁了心跳槽的员工已经没有价值了”。有的用人单位还认为，年终奖并不是法律规定需要发放的收入，而只不过是单位为了留住员工采取的经营管理措施。
对此，劳动保障部门有关专家提醒说，年终奖包括年终加薪、年终双薪、绩效工资等，是用人单位根据全年经济效益和对员工全年工作业绩的综合考核情况而发放的一次性奖金，属于合法劳动报酬的范畴，并不只是用人单位激励员工、留住人才的手段。根据劳动法相关规定，工资分配应遵循按劳分配原则，实行同工同酬。因此，“不在册”或者离职的员工只要在这一年度中为单位付出了劳动，用人单位就应根据其工作时间折算发放年终奖。
年终奖能“讨好”员工吗
临近春节，年终奖的发放成了老板们比较操心的事情。年终奖是一只看不见的手，它可以激励员工第二年的努力程度，所以，老板们在盘点员工业绩之后，在发放奖励之前，都会仔细拿捏奖励的分寸和方式。下面就让我们来看看在浙江CCE总裁研修班学习的老板们的想法和具体操作方式。
张萍（宁波有成贸易有限公司总经理）：我们公司在年底时，一般先让员工进行自我评价，对自己的优缺点以及工作情况作一个总结，然后由公司对个人考核情况和工作成绩来进行评估。这样的方式，对员工的表现评价比较准确。员工的年终奖金多则2万到3万，少则三五千。相对而言，刚进公司的员工的年终奖比较少。我们公司的奖金是不公开不透明的。公司的员工对年终奖的反映都是比较满意的，所以，我觉得年终考核达到了我的预期效果，只要员工满意，留住人才就不难。
叶守魁（宁波市锦艺汽车零部件有限公司总经理）：我们企业创办时间不长，还没有形成一定规模。在没有实行绩效考核的情况下，对于公司20多个管理层人员的工作表现，主要是我来审核。经过基本考核，一般员工的年终奖金是1－3个月的本人月工资不等。如一个员工的工资2000元，那么他的奖金可能是2000元，也可能是4000元，优秀的有6000元。特别优秀的员工还有更多的奖励。在一个部门，员工的奖金可能相差10倍。公司奖金数目不公开。
傅玉明（杭州耐斯特贸易有限公司总经理）：我们公司每个员工都受到岗位责任制的约束和激励，员工每个月的奖金中会有一部分留在年底发，到年底考核的时候，如果员工做到了年初定的要求，这些奖金就全额发给员工，如果做不到会按照公司的考核机制采取一定的措施。除此之外，公司还设了一个额外奖励，奖给公司的业务骨干，不过这个奖励是不公开的。
郑广胜（浙江三门金球交通设施厂总经理）：总的来说，我们企业年终奖是按劳分配，看工作具体表现，贡献的大小。企业的纯利润的5％作为奖金。而且分发年终奖的权利我下放给各部门领导。因为他们对于下属的员工更了解，更有发言权。我把一定份额的奖金给他们，由他们去考核，去分发。
年底跳槽几乎成了一股风气，但是，我想跳槽的根本原因不在于年终奖发了多少，关键是要看老总的个人魅力，以及企业和本人的发展前景。
来总裁研修班讲课的原银泰百货总经理厉玲也就此问题谈了自己的看法。她强调，有些企业一年的业绩好的时候，就发年终奖，但是业绩差的时候，就不发，这样并不好。如果业绩差，即使少发年终奖，员工也是可以理解的。
感言：发年终奖本是一件让管理者与员工双赢的好事。但我们的老板更多的是把激励员工的方法集中在薪酬福利等经济手段上，有些老板为了留住骨干员工，不断地给他们加薪，但加薪是有限度的。对员工来说，是要大红包，还是要建立在所谓公平基础上的小收益？对老板而言，要重视日常过程管理，不要将问题积压在年底，避免将年终考核及年终奖发放变成一场运动。要思虑多种奖励方式，不要企图毕其功于一役。
年终奖特别理财：储蓄很安全 理财有诀窍
又到年终了，忙碌了一年的上班族都会收到一个红包——年终奖，虽然红包“大小”各不相同，但是相信不少人拿到红包后总会盘算盘算——红包怎么用？有没有什么好的方法把红包理理财，让红包再“大”一点？记者特意对目前市场上的几种理财投资方式作个介绍，供参考。
虽然现在利率不高，但把钱存银行仍是不少市民理财的第一选择。其实，不仅投资需要专业知识和技巧，储蓄也一样，记者特意请教了有关银行理财专家，了解了储蓄的一些小窍门。
活期存款应及时转定期
特点：活期存款用于日常开支，灵活方便，适应性强。很多市民都有一本专门支付水电、电话等费用的活期账户。目前利率为0.72％。
技巧：由于活期存款利率低，一旦活期账户结余了较为大笔的存款，应及时支取转为定期存款。另外，对于平常有大额款项进出的活期账户，为了让利息生利息，最好每两月结清一次活期账户，然后再以结清后的本息重新开一本活期存折。
整存整取宜散存散取
特点：本金一次存入，银行发给存单，凭存单支取本息。在开户或到期之前可向银行申请办理自动转存或约定转存业务。存单未到期提前支取的，按活期存款计息。三个月为1.71％，半年期为2.07％，一年期为2.25％，三年期为3.24％，五年期为3.60％。
技巧：现在利率相对较低，预期利率会上涨的情况下，将一大笔钱一次性存银行，不是很明智。如将一笔10万元的存款分为1万元、2万元、3万元和4万元4笔，以便视具体情况支取相应部分的存款，避免利息损失。若预见利率调整时，刚好有一笔存款要定期，此时若预见利率调高则存短期；若预见利率调低则要存长期，以让存款赚取高利息。
教育储蓄免收利息税
特点：该储种对象为小学四年级以下的学生，销户时如能提供正接受非义务教育的学生身份证证明，则能享受利率优惠和免利息税的优惠，否则按零存整取储种计息。教育储蓄具有“客户特定、存期灵活、总额控制、利率优惠、利息免税”的特点。
技巧：教育储蓄为零存整取定期储蓄存款，开户时储户与金融机构约定每月固定存入的金额，分月存入，但允许每两月漏存一次。因此，只要利用漏存的便利，储户每年就能减少6次跑银行的劳累，也可适当提高利息收入。
但有人违背了“零存”的要求，钻“分月存入”的空子，将2万元的存款总额在头几个月分两三次就存足了；虽然这种方法可以提高利息收入（以2万元5年期为例，此法可多获得利息1349.92元），但是违反了《教育储蓄管理办法》，建议储户不要用此法，做个“君子爱财，取之有道”的守法理财人。
参加教育储蓄的储户，如申请助学金贷款，在同等条件下，营业部可优先解决。
通知储蓄盘活定期资金
5万元起存，一次存入，可一次或分次支取，存期分为1天和7天两个档次。支取之前必须向银行预先约定支取的时间和金额。
通知存款的利息明显高于活期存款，最适合那些近期要支用大额活期存款但又不知支用确切日期的储户，例如个体户的进货资金、炒股时持币观望的资金或是节假日股市休市时的闲置资金。要尽量将存款定为７天的档次。
存本取息面临加息风险5000元起存，存期分为一年、三年和五年3个档次。开户时，整笔存入按约定期限（可1个月或几个月）分次取息，到期还本。若中途提前支取本金，则按定期存款提前支取的规定计算实际应支付的利息，并扣回销户前多支付的利息。
技巧：无论哪一档的存本取息，在目前已进入加息周期的前提下，都面临一定的理财风险，因此要注意避免长期存款。
年终激励、长尾效应以及员工心理需求
林景新
不久前，高盛银行宣布公司即将进行总数超过160亿美元的分红计划，以作为2006年度的员工年终激励措施。作为全球最著名的投资银行，高盛在2006年主持了全球多起大型企业并购案，公司盈利水平大幅度上升，所以高盛此次如此高调地进行数额惊人的员工分红计划，既是稳定公司员工的发展信心，也是向业界宣扬企业实力之举。
每一年的岁末年初，正是企业实施年终分红，进行员工激励的重要时刻。从企业运营的角度看，年终激励是一种具有多重作用与意义的策略手段：首先是激励过去一年中对公司发展做出贡献的员工，激励他们努力工作；其次，完善的激励计划，可以稳定部分思想摇摆、有心跳槽的员工；另外，公司良好的激励机制也可以为公司赢得口碑，吸引到更多潜在优秀人才。
所以，对于任何一家公司来说，年终激励都是具有重要的战略意义。正确的市场策略，可以迅速使公司获得优势的市场地位，而正确的年终激励策略，则可以使公司保持良好的活力、激发员工创造力，巩固公司的竞争优势。如何制定卓有成效的年终激励策略，使年终激励措施发挥更大的作用，这是每一家公司都必须考虑的问题。
从长尾理论看年终激励的策略新原则
根据统计，亚马逊(Amazon)有超过一半的销售量都来自于在它排行榜上位于13万名开外的图书；美国最大的在线DVD影碟租赁商Netflix公司 有1/5的出租量来自于其排行榜3000以外的内容；而在线音乐零售商Rhapsody排行榜1万名以外的曲目下载数量甚至超过了在排行榜前1万名的曲目。
根据这种现象，美国《连线》杂志的主编克里斯•安德森提出了“长尾理论”这一概念，以对这种商业现象进行概念。“长尾理论”认为，只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。
长尾理论的诞生并流行，是对20%/80%定律的一种颠覆与超越。在20%/80%定律中，20%的人手里掌握着80%的财富、20%的员工创造了企业80%的利润，企业只要培养、关注、激励20%公司里的重点员工，企业就可以获得良好的发展。
而在长尾理论中，无数的商业成功案例证明，许许多多的小市场可以聚合成一个大市场，许许多多普通员工也可以完成最重要的工作。重视80%员工、关注80%员工，通过有效的年终激励方案，可以使80%员工激发出强大的创造力。
但是，长久以来因受20%/80%定律的影响，多数企业在进行年终激励时，都是将优秀员工比例控制在20％以内，并对这20%员工进行薪酬、福利、晋升等方面的奖赏激励。企业力图通过树立20%明星员工作为典范，刺激、激励80%员工进入更优秀员工行列。这种年终激励措施一直被多数企业所应用实施，但其实际效用却未有人进行深入分析比效。
在另一方面，在某些企业成长性非常快速的企业中，其年终激励策略却反其道而行之，将长尾理论的精髓融入激励策略之中。企业将每年年终评为优秀的人数与重点激励的对象始终保持在80％左右，通过评定多数员工的行为为出色表现，激励80%的员工更加稳定地留在公司中工作，同时通过这种策略去鞭策剩余20%表现较差的员工。这种激励多数鞭打少数的方式，其效果竟然也是出奇地好。
从员工心理需求成长曲线的角度分析，20%/80%定律的激励原则更适合于工业时代的生产性企业，企业激发员工工作积极性的最好办法就是树立少数典型员工，通过对明星员工的包装、奖赏，以达到鞭策多数未能进入20%的多数员工。
而在信息化时代，工作性质要求员工独立性操作能力更高、专业化技能要求更高，员工的心理激励曲线也发生变化，多数人更是希望自己的工作是被赞许、被肯定、得到相应的回报，而不是被当作80%的后进分子受到鞭策。看着20%的同事风风光光，80%的员工就会心生愤懑，继而产生跳槽、怠工、消极的思想。这也就是为何长尾理论会随着信息时代大行其道的原因：以合适的方式关注大多数、以合适的策略激励大多数，企业必将获得强劲的成长动力。
年终激励与员工心理预期
年终将到，腾龙公司是一家从事电信运营的企业，公司总经理在盘点公司全年的盈利水平时发现，由于行业竞争的加剧，公司今年的盈利水平比起去年下降10%，也即是说年终的员工奖励与分红必然比去年要减少。
由于公司所处行业是竞争非常激烈的行业，所以一旦激励不到位，必然造成人才的离职流动。同时，在过去一年中，员工们都非常努力工作，他们对年终激励也有较高的预期。如果员工们知道今年的年终奖励比去年更少时，必然非常不满，很多骨干人才很快就会流失，军心涣散的局面将一发不可收拾。但是腾龙公司不将公司实际运营情况告知员工的话，又如何稳住员工军心呢？所以，如何进行年终激励成为腾龙公司左右为难的事情。
在总经理的秘密“暗示”下，就在离预定发放年终工资与年终奖金的三个星期前，公司财务总监有意无意向个别员工透露：今年由于公司受行业竞争激烈的影响，业务发展受到不少影响，公司账面几乎没有盈余，所以今年所有员工没有年终奖，而且员工最后一个月工资要推迟发放，并可能实施裁员计划。
消息一出，公司员工几乎炸开了锅，每个人都心情沉重，到处议论纷纷，士气几乎降到了最低点。
第二星期，所有员工都觉得发展无望时，财务总监又“无意”向外透露，由于上次计算错误，公司的盈余还不是想像中糟糕，员工最后一个月工资可以准时发放的，虽然没有年终奖，裁员计划可能被拖迟实施。这个消息一出，给许多原本失望到极点的员工燃起了一丝希望，员工的士气得到了不少恢复，许多人在心存庆幸的同时，开始接受这个现实。
到了发放工资和年终激励奖金的那天，财务总监正式宣布，虽然公司去年现金盈利不算好，但公司也在全体员工的共同努力下，取得不少发展，特别是公司的知名度与市场占有率正在不断提高，预期一年内将会取得更加迅速的发展。企业基于全体员工在过去一年的努力工作，不仅会准时发放工资，而且还将发放年终奖励（总数比于去年少10%），同时决定取消裁员计划，与所有员工共同渡过目前困难的一刻，迎接胜利的明天。
这个消息一出，员工全部欢呼起来，对腾龙公司与总经理的“慷慨”感恩戴德，士气从所未有地高涨起来，同时也化解了潜在人才流动危机。
其实，腾龙公司总经理最出色就在于，他从员工心理预期的角度入手，将一次可能产生危机的年终激励方案转变成了企业对全体员工心理激励：先从高处压下员工对年终激励的期望值，然后再通过各种方式慢慢释放这种心理预期的实现值，最终以超越所有员工预期的方式推出激励措施，从心理满足上完成一次不无惊险但却令人称道的激励方案。
分析员工的心理预期应该是制订成功年终激励的策略起点。不同的行业、不同的企业、不同层次的员工，其心理预期千差万别。而对于企业而言，以差异化的眼光去看待员工的多样化心理预期，制订最具针对性的年终激励方式，才是使年终激励策略产生最大效用的有效途径。
士为知己者死，人性化的激励措施直指人心
曾经有这样一个真实的故事：
一个妇人有二个儿子同时在军队服役。就在一场残酷的战斗开始之前，大儿子阿龙刚好回家探亲，母亲问起小儿子阿虎在军队的表现时，大儿子阿龙非常自豪的告诉母亲：阿虎工作努力，表现非常优异，经常得到了领导的嘉奖。他还讲述了一个细节，在二个月前异常寒冷的除夕夜，阿虎在野外巡逻站岗时，刚好连长经过，看到阿虎在寒风中依然一丝不苟地坚守岗位时非常高兴，当场脱下身上披着的外套送阿虎，并亲自为他披上。当时，包括阿虎在内的小分队五名战友，都为连长的关怀感动不己。
阿龙此话一说完，母亲面色顿变，眼泪潸然而下，她喃喃自语道：士为知己者死，我再见不到我的阿虎了。当时阿龙心里非常困惑，不知道母亲为何听到领导对阿虎的关心与肯定反倒伤心落泪？
数个月后，阿虎所在的军队在外出遇到敌人袭击，经过一场激战，寡不敌众的阿虎率小分队几名士兵冲出了重围。而连长等人却被敌人团团包围，生命危在旦夕。看此情况，阿虎顾不上逃生，再次杀回敌人包围圈，最终连长得救了，阿虎及小分队几名成员因为为掩护连长后退而全部英勇牺牲。
如果将连长的大衣视作领导对下属“年终激励”的奖品时，毫无疑问这种激励的策略与方式发挥了巨大的作用：下属因受恩受肯定而努力拼搏，并甘愿为企业发展最做自我最大的牺牲。
如同连长的“大衣激励”策略一样，所以优秀的年终激励可以达到直指人心的效果：无论是提供培训、提供免费住房贷款、协助解决家属就业、晋升新职位、提供家属同游计划等等，只要激励的方式对受激励者具有针对性，能够满足他们深层次的心理需求，就可以让所有接受激励的对象可以感受到企业对自己的肯定、感受个人工作的价值，而从激发了巨大的工作热情。
湖南卫视曾有一档著名情感类节目叫“真情”，参加节目者可以通过上电视讲述自己的各种愿望，如想找回三十年失散的兄弟、希望与离家多年的妻子重聚等等。在电视台的后台“秘密”地多方努力下，当讲述者讲述完自己令人心酸的某个愿望时，主持人会忽然从后台请进来一个人——这个人就是讲述者最希望见到的人，许多个美好的愿望就这样出乎意料地实现了。不仅是讲述愿望者感动得手足无措，千千万万电视机观众也会被如此“煽情”的愿望实现所感动。
从企业的角度看，这种协助某些员工实现深层次愿望的方式，也是一种非常有效的年终激励策略——曾经企业在进行年终表彰大会时，悄悄将员工远在外地的家人接到公司，待该员工上台授受表彰时，其家属忽然同时登场，令该员工感动得无以复加，这种温情的激励方式可谓让人印象深刻。
无论是“大衣激励”还是“真情激励”，好的激励方案可以产生强大的外溢效应，使得受激励者的周围人群都感受得到这种激励所带来的温暖与感召效应。这种人性化激励方式在针对员工心理需求基础上，直指人心，以情动人，以心感人。金钱满足物质层面的需求，而个性化激励措施则满足员工心理层面的需求，二者的完美配合，使得年终激励产生了非常强大的激励效果。