品牌突围系列谈（5）－－需求与扩张 - 中国餐饮网

品牌突围系列谈（5）－－需求与扩张
发布时间：2006-9-13    来源：博锐管理在线    点击： 113
市场因需求而存在，当需求全部被满足或者需求不再时，无论是一个多么庞大的市场，都将在一夜之间迅速消失。在进行品牌突围的过程当中，消费者需求的动荡与转换、增长、弱化与消失，有时却远远超出于我们的控制之外。
的确，在品牌突围的过程当中，品牌资源的增长与流失与各种各样的复杂、直接甚至不确定性因素，都有着这样或那样的关联，有时在表面上看起来甚至毫不相干的因素，比如说羽毛球与麦克风之间实质也存在着这样或那样的竞争，而且这种竞争对于品牌的发展有时可能是致命的，但却很少有品牌专家把它归结到品牌建设中来进行考虑，从而也就对很多优秀品牌在很短时间内迅速消失而变得束手无策了。
遗憾的是，这种关联到底对品牌的影响到底有多大，有时并不是我们所能左右，在这里，对消费群体的基础需求的认识、分析与把握，成了顺应潮流，调整品牌发展策略的关键所在。
让我们来看一个有趣的案例，来具体分析一下羽毛球与麦克风之间到底存在着什么样的竞争，它们之间的这种竞争关系又是如何影响品牌的建设与发展的。
一个生产羽毛球和一个生产麦克风的厂是邻居厂，羽毛球厂生意平平，羽毛球只是运动队和一些爱好者在玩，市场需求不大，但也比较稳定；而麦克风厂的生意却非常红火，订单越来越多，因为此时社会上卡拉OK非常时髦，卡拉OK的兴旺带来麦克风热销；这样过了2年后，麦克风厂订单越来越少，而羽毛球厂的生意却突然好了起来，这到底是为什么呢？难道这种变化仅仅是巧合吗？
按惯例分析，羽毛球厂的生意不好，一定会先从同行业竞争产品与市场分析或营销策略的改变等方面入手，在进行品牌突围及品牌建设、品牌诉求等方面，也一定会“盯”着同行业竞争品牌或致少以同行业竞争品牌作为参照；反过来，麦克风的营销策略与品牌发展之路亦应该如此。他们两家从来不会想到彼此之间存在着潜在竞争，或许他们彼此谈论自己的市场经营与发展时，潜在的竞争已在悄然地改变着彼此的品牌命运。
按一般的思路分析，羽毛球与麦克风是不同行业的产品，是满足不同市场需求的，消费对象与区域也不同，总之两个产品是风马牛不相及的，更不存在任何竞争关系。
但是如果再进一步研究事情发生变化的原因，可以发现情况不如表面所看到的，仔细研究订单变化的根本因素，发现原来卡拉OK已不再时髦，在都市里人们开始热爱健康运动，很多晚上闲不住的人开始不去卡拉OK了，转往体育馆打羽毛球了，并且市场流行“请人喝酒，不如请人流汗”的口号。很多应酬交际也由夜总会转往羽毛球馆，所以导致体育馆抢了夜总会的生意，羽毛球抢了麦克风的生意。
由此看来，羽毛球与麦克风存在非常直接的竞争关系，而且这种关系具有普遍的研究意义，因为从纵深方向进行分析我们发现，这绝不仅仅是一特例。类似的竞争其实是普遍存在，而且这种关系对于品牌的建设与发展影响越来越大。
我们不仿再研究一个在国内最近两年发生的案例：PDA（掌上电脑）与脑白金的竞争关系，或者说是电脑与保健品的竞争。
1999年商务通利用有效的广告和营销队伍，打开了市场缺口，在中国，将掌上电脑这样一个小电子产品做成一个行业。而商务通可能原来也没有预料到的是，在市场上，送礼用途购买商务通的占总销量的90％，2000年后，商务通开始面临名人、联想等众多同行的竞争，然而掌上电脑的市场总量在继续增加，商务通、名人、联想等在竞争中又同时在发展。
2001年脑白金的广告口号“送礼就送脑白金”在巨额广告投放的支持下，开始在市场上发挥威力，脑白金成为礼品市场的一个热门选择。
2001年下半年后，掌上电脑的市场总量呈现萎缩态势，脑白金的热销是一个不可忽略的原因，在这个案例中我们可以观察到掌上电脑与脑白金之间潜在而又直接的竞争关系。
企业时刻受到来自直接竞争（同类产品的竞争）和潜在竞争（替代产品的竞争）的挑战，而就是在这个相互渗透，彼此关联的竞争过程当中，导致的品牌直接销售力变得左右摇摆，飘忽不定。问题的关键就在于，品牌专家及品牌建设队伍如何运用超前的眼光来把握这种竞争关系的发展，并因势利导地运用到品牌建设当中去。
这里还有一个关键的因素就在于有时市场与需求的变化，往往超越于我们的控制之外。比如在市场发生变化时，一个麦克风厂根据市场变化而转而生产羽毛球一般来说不具有可操作性，那么企业如何面对潜在竞争呢？换句话说，麦克风厂该如何进行品牌策略的调整或者营销策略的改变呢？
这里一个问题的核心，在变化与竞争中，最具直接意义的，那就是品牌的力量，尽可能在一切范围内提升品牌突围的可能性，促进品牌的影响力，这是面对竞争的最直接有效的方法。比如格兰仕刚刚进军空调业，就能达到规模优势及成本优势，可发挑起价格战，这后面的问题的本源就是其品牌资源优势的厉害。
 
一个产品因为顺从顾客需求而变得难以琢磨，要求品牌定位与品牌诉求在变化中寻求发展。产品的生命周期越来越短，开发速度越来越快，促进消费者进行消费的唯一理由就是品牌了。品牌在整个购买决策过程中就像船锚一样，可以推动消费者进入新的领域，也可以在不确定的地方停靠，给产品以安全的港湾。在日趋加大的竞争压力下，品牌的成功突围为企业提供足够的稳定基础。这也就是本节要探讨的最根本的问题：如何在基础需求当中进行品牌突围并保持其长久的稳定性。
从基础需求进行品牌突围
在商品匮乏的时代，一个人每天所有的需求与快乐或许只寄托于一个面包，因为一个面包足以解决他饥饿的问题；而在商品极度丰富的时代，除了面包以外，还要有金钱、地位、成就感、精神满足、健康等等需求都被满足时，才能让一个人快乐一阵子。同样一个人在不同时代的需求真是千差万别，而这千差万别的需求却在无形之中左右着商品的供应与发展。
物质匮乏时代的面包只是为了填饱肚子，而物质丰富时代的面包更多可能要追求健康与营养。同样道理，在工业经济转变为信息经济的时候，我们观察市场的角度也要随之变化，甚至我们需要从最基础的地方，重新审视我们的最基本的市场规则。
人有欲望，而后产生需求，一些人为满足另一些人的需求而劳动，而交换带来社会分工和交换，有了交换就有了市场，一些人的需求汇集在一起就成为了市场需求，市场需求与市场供给是市场存在的基础，在如今生产技术高度发达的现代市场中，供应在大部分情况下是不成问题的，而市场需求基本上就等同于整个市场了，美国人说中国存在巨大的市场，并不是指中国有巨大的劳动力队伍，而是说中国庞大的人口数量构成庞大的市场需求，市场需求可以让世界上任何一个总裁在放下手上的所有事情而去舍命追逐。
然而现代经济与市场的一个突出特点是动态的，需求与供给之间的关系是在时刻变化的，不仅仅是发生在数量方面的变化，而且发生在形式和内容上的变化。我们苦苦寻找的市场需求与我们的供给是一种互动、动态的关系，我们不能再用一种静态的观点来观察市场，而是要在动态的需求当中寻求最合适的品牌建设徒径，并在此过程当中不断进行品牌突围。基于这一点，我们随便看看两个在动态的基础需求上获得较大成功的品牌：IBM与利维，这两个品牌在基础需求谋权上都一个共同的特点，那就是切入了人的潜在的精神需求领域。
IBM利用服务，满足消费者的精神需求
享有“蓝色巨人”之称的IBM品牌，已走过了近一个世纪道路。总结其品牌发展与成功之路，我们发现，虽然一个世纪以来消费者的需求动态有了巨大的变化，IBM也在这个过程当中不断提升其品牌的技术含量，但长时期以来对消费者的承诺却始终没有变化，那就是对消费者的服务承诺，在精神领域切入消费者的变化当中的不变的需求，并在实施这一计划的过程当中，不断积累着品牌资源，为品牌突围奠定的基础。
自从二十世纪五十年代开始，IBM就享有了计算机的发明创造者的美誉，并成为全球最著名的领导品牌之一。但IBM在品牌建设上，并没有以此为满足，而是长期以与客户提供优质服务与建立的良好客户关系来作为构建品牌文化的重要因素之一，并在长期的发展过程当中，发挥了效用。难怪美国著名管理研究专家汤姆.彼得斯在其《解放管理》一书中讲到：“IBM是机器被滥用时代的一颗服务明星”。 一语道破了IBM能够长久保持并持有品牌资源优势的精髓所在。
从利维（Live‘s）看基础需求
如果说IBM在技术的城墙上不断地以服务讨好消费者以进行品牌突围而大获成功的话，那么一个牛仔裤品牌----利维就是在满足消费者的精神与个性需求来谋求自己的品牌发展之路。
从1873年利维牛仔裤创始人Levi Strauss生产出第一条牛仔裤之日起，它就天然地同美国的淘金热、西部牛仔以及美国军队联系在一起，甚至成为美国历史的一部分。世界上很难有一种服装品牌能够象利维这样历经一百多年风风雨雨，从一个国家流行到全球，品牌个性始终保持如一，并且成为全世界男女老幼都可以接受的时装和牛仔裤的领导品牌，这不能不说是利维品牌创造的一个世纪神话。
今天，牛仔裤已经成为既可以表现各个年龄层性感的服装，同时也是可以在任何时候穿着它都不会有落伍感觉的“时装”。
利维品牌除了以耐磨坚固（品牌的功能性诉求）而著名之外，还在品牌发展的过程当中，不断地在消费者的精神领域寻求品牌发展的空间，并通过各种各样的形式，把独创、正直和创新的概念与文化注入到品牌文化当中去，从而在这一领域里，引导消费者对品牌的消费除了功能性需求以外，还是对个性、独立与正值的向往与表现。
当然，消费者的需求的多面性，并不仅仅来自于精神领域，还可能源于责任感、信任、生理、心理或基本功能等等，这就要根据具体的品牌或具体的行业，采取不同的手段来进行品牌突围了。
扩张需求进行品牌突围
从基础需求进行品牌突围只不过是品牌建设的一个重要因素，而不是全部。随着品牌资源优势的不断扩大，知名度的不断提高，品牌会在基础需求的基础之上，向着纵深的方向发展，比如品牌多元化经营、副品牌经营、跨行业品牌经营等等，当一个品牌不断扩张，从生产“麦克风”转向生产“羽毛球”时，品牌的深度突围又该是怎样的呢？
比如说我生产的是“非常好”牌麦克风，那么在我生产羽毛球时，是延用“非常好”牌呢？还是换个牌子更好？原有的“非常好”所积累下来的品牌资源优势会对此有所帮助吗？所有这些问题都是必需深思的问题，而在深思之前，格兰仕的品牌操作，能给我们提供一些现实的例证，并就此来看一下品牌资源是如何转移与急剧扩张的。
格兰仕在微波炉市场具有绝对霸主的垄断者地位，而且垄断程度之高，品牌资源优势之大之夸张，在其它产品行业中，能达到这样的品牌高度，是绝对罕见的，这实际也铸就了格兰仕在电器市场的强大品牌资源控制能力与整合能力及市场操纵能力。
从这一点上来分析，如何对付来自微波炉生产者的竞争，对格兰仕来说已是成竹在胸，与“三星”、“美的”的较量，格兰仕微波炉的霸主地位似乎更稳固了。从长远发展的角度看，最大的危机感已不再是来源于微波炉的竞争，而是来源于其它市场的跨行业竞争，这也正如羽毛球与麦克风一样。
不信我们可以这样假设：虽然格兰仕是微波炉的霸主，如果有一天，因为消费者生活方式的改变，微波炉不再使用或被另一种产品取代，霸主也就成了“光杆司令了”，而格兰仕为此所积累的品牌资源优势除了品牌名称还在之外，在微波炉市场的霸主地位也已不再具有任何实在的意义。
下面我们再看看格兰仕如何通过品牌资源优势的转移为其创造更大的价值，并感受一下强大的品牌资源优势所产生的链效用到底有多么地强烈。
格兰仕于2001年宣布进入空调市场，而且一入市场就喊出了让空调在降一半的说法，2002年1.5匹分体空调一下子降了900多元，市场反应非常强烈。
格兰仕为什么可以做到如此大幅度的降价，当然是格兰仕的成本控制做到了，总成本领先是格兰仕坐到微波炉霸主地位的根本手段，但总成本领先一个大的前提是领先的生产量，格兰仕刚刚进入空调市场，凭什么能做到总成本领先呢？
格兰仕画了一个大饼，并按照这个大饼来计算成本，这就需要各个原料、配件供应商也同时按照这个大饼来计算成本并按照这样的价格向格兰仕供货，很明显，这对于供应商来说是存在着极大风险的，而格兰仕离开了供应商的支持也就不能实现总成本领先，供应商的信心就来源于格兰仕的品牌，来源于格兰仕强大的品牌资源优势。
微波炉的第一品牌在企业向另一个行业进军时，实现了资源转移。格兰仕就好像一个节目主持人，能够在牛排投入烤炉前就让您想到它将发出的咝咝声。
同类产品的竞争影响的是个品牌的市场占有率，而不同类产品的竞争影响的是一类产品市场的总量。不同类产品之间的竞争实质上是在社会总购买力中竞争更多份额，而这一切，似乎都是在借权扩张与借权转移或传递过程当中悄悄地发生着变化。