柯达和富士的末日危突

■文/本刊记者 鲁渝华
在电影《2012》中，太阳耀斑大爆发导致地球内核变热，引发天塌地陷，板块重构，全球数十亿人中，只有少数几十万逃上“诺亚方舟”的人方能再见新生的地球。
而传统的影像行业，早在2001年就遭遇了这样的毁灭性重构。彼时，一场前所未有的数码风暴席卷而至，如同太阳耀斑大爆发般的数字技术革命几乎摧毁了两大传统胶片巨头——柯达和富士安身立命的产业基础，在巨大的产业变革面前，两大巨头不得不先后踏上了漫漫无期的“逃亡之路”。
然而，十年过去，他们是否登上了驶向数码未来的“诺亚方舟”？迎接他们的将是怎样的命运？在传统领域风光不再、新的领域前途未卜的过程中，他们又将如何谋局、谋事、谋略？对于公众，这是一个充满好奇和悬念的话题；对于企业，则可以从柯达、富士末日危途的求生中，悟出企业如何面对颠覆性的产业变革，以及如何求存的规则和命理。
前夜：养尊处优Vs负重转型
山雨欲来之前，先介绍下两巨头彼时不同的处境。两巨头在数码变革前夜的格局，对于他们其后的走向，无疑有着极大的关联和影响。
上世纪90年代初的中国胶卷市场，是富士的天下。富士牢牢占据着中国60%以上的胶片市场份额，绿富士的形象几乎随处可见。
富士是成功的，但也是傲慢的。彼时，对消费者的投诉，富士常“置之不理”；当时广东省省长去日本后希望到富士总部拜访，富士高层也视而不见，这在当时很多人看来“架子十足”。
另一方面，在中国国内，当时中国胶卷业整体走投无路。上世纪80年代，各地方政府相继从美国柯达、日本富士和德国爱克发三家企业处，引进了成套的彩色胶卷生产线，在短短10年内，中国建成了7家胶卷工厂，中国一下子成为世界上拥有胶卷企业最多的国家。然而这些盲目的引进并没有带来实质性的效益，随着富士、柯达、爱克发等巨头的进入和冲击，到90年代，中国胶片市场已经大半落入外资之手，国内感光企业陷入全行业亏损的边缘。
这让嗅觉灵敏的“行业老二”柯达抓住了机会。
彼时的柯达，日子并不好过。这家号称百年不衰的老牌公司在全球受到了日本富士的强力冲击。在美国市场，柯达市场份额不断萎缩；在欧美市场，柯达节节败退，背负了超过100亿美元的巨额债务。当新任总裁裴学德上任后，他把宝押在了有着巨大空间的中国市场上。在进入中国后不久，他提出了一个“全面收购中国胶卷企业”的计划。
彼时中国的国企改革如火如荼，中国政府也希望通过合资的方式来改变中国感光业全行业亏损的局面。在曾经担任过美国驻中国大使馆商务参赞、后出任柯达大中华区副总裁叶莺的斡旋下，事情很快有了进展。
1998年初，柯达与中国政府多个部委联合签订了著名的“全行业合资计划”，即“98协议”。协议规定，柯达与中国七家感光企业中的六家进行合资合作。“98协议”中还规定，中国政府承诺在协议签订后三年内，不批准另外一家外资企业进入中国的感光材料行业。
“98协议”意味着，国内感光材料领域由此对柯达开放，但对富士等其他企业而言，这一协议无疑是致命的打击。富士不能与国内感光企业合资，意味着所有产品必须从国外进口，而这必须缴纳高昂的关税。富士暗地与中国小企业合作建分装厂，但柯达每次都依据与中国官方达成的“98协议”进行投诉，迫使富士关闭工厂。
至2001年时，富士在中国胶卷市场的占有率从70%迅速滑落到20%。
在近乎走投无路的情况下，惨败的富士决定把数字业务作为下一个重点发展的目标，并确立了向数码转型的基本思路。数码业务其实在上世纪90年代初便兴起，在富士和柯达的业务板块中也一直存在，只不过在胶片横行的年代，很长一段时间数码都只是巨头们的边缘性业务。从战略层面分析，富士此时选择数码业务作为重点，有两个先决条件：一、传统胶片业务的空间已被柯达封死，只能选择一些边缘业务求存；二、数码业务在当时已有壮大的迹象，但柯达还“看不上”和“不注意”，胜算比较大。
富士的决策者们明白，如果数字业务再遭惨败，等于说丢掉了整个中国市场，这让任何人都无法接受的。在柯达的巨大压力下，中国市场有意无意地最先成为了富士战略转型的前沿。2000年7月，富士集团第七任社长古森重隆上任。为了表示对中国市场的重视，古森同时还兼任了富士中国的董事长——在富士胶片所有的海外公司中，只有富士中国享有如此地位。
1997年，富士在苏州的工厂开始生产数码相机，并大量供应中国市场；2000年初，在数码对大多数人依旧还是个新鲜概念的时候，富士自行研制的“魔术手”数码冲印设备开始登陆中国数码冲印市场；也就在这年，富士在北京成立了第一家生产印刷版材的合资公司。
客观地说，对这轮数码冲击究竟会带来什么样的改变，彼时的柯达和富士都是没有太多的预料的。而此时对市场最敏感的，是一个名不见经传、在国际上还没有多大分量的韩国企业三星。
点评：
“祸兮福所倚，福兮祸所伏”，柯达在富士的紧逼下，抓住了中国市场这根救命稻草，幸运地延续了传统胶片的生命力，而富士因为痛失中国市场，向数码转型成为不得不迈出的必由之路。
事实上，产业转型并非一夜之间就能改变行业格局，如同胚胎不能一夜成人一样，都有着悄悄的潜藏发育期。但在如何面对变革的态度上，对既得利益的迷恋和战略上的路径依赖惰性往往成为强者接受新生事物的最大心理魔障，而穷则思变，弱者在重压之下又恰恰是颠覆性变革的最强力推动者，于是乎攻守易位常常在不经意之间，而结局则要经年之后才有“三十年河东三十年河西”的谜底揭示。
入戏：路径依赖Vs一心赶路
“98协议”对于柯达而言无疑是大吉的。柯达的市场份额，通过这个近乎垄断的协议，得到了实实在在的提升——2001年，柯达在中国的市场份额达到了63%，超过富士近一倍。
但柯达没想到的是，数码变革也在同一时期袭来。从2000年起，数码相机市场连续高速增长，并呈现出集中爆发的趋势。在这个高速增长期，索尼、佳能、三星、尼康等数码企业纷纷杀入相机领域，其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击，当年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，全球彩色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年10%的速度开始急速下滑。
柯达的决策者，此时做出了一个错误的决断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。“98协议”过后，柯达在中国范围展开了大量的投资，巨额的产能和规模还来不及消化，他们也不可能顾此失彼，下决心在数码领域投入过多的精力。当然，作为一家巨无霸公司，他们又不愿意被新的变革趋势丢下。因此，对新一轮的数码变革，柯达的情境可用一句话来形容：一脚踩在油门上，一脚踩在刹车上，瞻前顾后，心态复杂。期间，柯达始终没有合适的产品来满足中国市场的需求，2000年，柯达的数码业务收入基本与1999年度持平，只占营业额的21%。
相比而言，没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。
截至2001年，富士数码相机已经卖出了1000多万台，并宣布已拿到在中国的内销权，且其中的30%～50%将内销中国市场，富士数码相机在中国实现了本土化生产。
紧接着，富士又广开数码激光冲印店，并命名为“100万创业计划”。富士宣称，将每年投资1亿元，在中国3年内开1000家具有全新理念的数码激光冲印店。开始抢占新兴市场的制高点。
到了2002年9月，富士宣称，其数码冲扩设备“魔术手”已经在中国销售了300余台，在全球范围内已经销售出了8000余台。