管理的本质 - 田鹏 - 价值中国网

一、一个故事多种比喻
管理者在日常工作中，能够合格地表演什么样的角色，取决于他对于管理的认识，对于自己实现价值方式的认识。有这样一则小故事，从不同的“自我比喻”中，管理者可以对自己的认识水平做出某种测试。
一艘被相信“不会沉没”的泰坦尼克，满载着旅客、货物和船员航行在浩瀚而冰冷的大海中。作为“避免其沉没”的管理者，你更愿意将自己比喻成什么？
a)         发动机；螺旋桨；航海图；……
b)         设计师；船长；舵手；……
c)         建造巨轮的钢铁；承载巨轮的海水；……
二、需要系统思考的管理
独立成为一门学科的管理学，走过了100年的发展历程，衍生出了许许多多的“专业”：项目管理、行政管理、人力资源管理、客户管理、产品管理、战略管理、知识管理、风险管理、质量管理、营销管理……等等。伴随着学者们的努力，各种各样的体系和内容越来越庞杂的同时，更深层面的、统一的思想却越来越看不清。
对于工作在一线的管理者，他们到底需要什么样的“管理学”，通过什么样的工作体现其对于“管理的本质”的理解呢？
一方面答案一定是“系统的思考”：怎样通过现象分析出问题；怎样通过被管理者的行动解决问题；怎样在发现和解决问题的循环中积累组织成长的经验。
另一方面答案一定是“现实的思考”：在工作的不同现场中，清晰地区分出哪些是资源，哪些是限制？面对不同的“被加工物”，准确地描绘出物体的变化过程以及操作者的动作组合。
三、围绕创造价值的方法进行的管理
不产生效益的管理就是浪费！
从哪里获得效益？效益必须从一个个具体的工作成果中获得。而一个个具体的工作成果决定于一个个具体的工作方法——有效的方法保证预期的目标的实现，越有效的方法意味着越能够保证工作过程的效率，以及努力结果的效果。因此可以这样讲：如果管理必须追求创造价值，那么管理者的工作就必须围绕方法。有方法，就有结果；没有方法，目标就是空谈。
方法从哪里来？
方法从问题中来，方法从思考中来——没有问题，就不会有所对应的方法；没有科学的思考，当然方法不能够自己从问题中走出来。
围绕创造价值的方法进行的管理，要求管理者在自己不断追求更有效的方法的同时，必须思考：怎样让更多的下属具备问题思维，怎样帮助下属更有效地思考，其实是管理者工作的重要组成部分。
四、为他人的贡献增量提供贡献的管理
一支1000人的军队，除了1000个血肉之躯、若干种装备等看得见的东西以外，一定还有许多难以直接看见的东西——更加重要的，决定这支军队战斗力，决定他们生死的东西！
谁负责提供，赋予这些“更加重要的东西”呢？——管理者！
他的枪法未必是最准的；他的体力未必是最出众的；他的投弹未必是最远的……他的很多具体的军事技能都可以“不那么优秀”，但是他作为管理者，必须有能力让这1000个军人的军事技能“最优秀”，不仅如此，他还必须有能力使这1000个军人团结、勇敢、纪律严明，使他们富有忍耐精神、牺牲精神……
简单地讲，为他人的贡献增量提供贡献的含义就是：创造条件、提供帮助、给予指导，使他人在工作中能够用更小的代价，更简便的方法，获得更有价值的结果。
五、持续实施有效影响的管理
管理者不仅需要自己“站得高”、“看得远”，而且需要使被管理者“站得高”、“看得远”。因为只有他们有了进步，提高了工作效益，才能够体现出作为管理者的工作价值。
怎样才能够让被管理者“站得高”、“看得远”呢？——惟有“持续实施有效的影响”。
“实施有效的影响”是指，通过语言、行为、思维等不同的渠道，帮助被管理者接受某种信息；形成特定的认识；掌握具体的方法；完成指定任务，实现预期效益。
“持续实施有效”是指，上述的过程需要不断的循环，而且需要在企业内外部环境的各种变化中完成循环。这就要求管理者能够调整影响的内容，以及实施影响的具体方式。
六、管理者需要的基本认识
管理者要求自己所完成的日常工作更具有价值，首先就需要端正一些基本认识。
影响的本质是对信息的掌握和运用。能不能掌握和运用好一种信息取决于一种决定——“获取什么样的信息”和“如何看待和利用这部分信息”的决定。
左右这种决定的有3方面的因素：在做出某项决定前，要求自己确认什么样的信息；习惯于哪一种处理信息的方法；对于方法和结果的关系进行什么样的反思。
因此，管理者必须不断澄清这样一些认识——要求自己接受什么样的影响（信息）？要求自己熟悉什么样的方法？要求自己得出什么样的结论？而解答这些问题需要澄清下列一些基本的认识，澄清的目的在于帮助管理者建立完整而科学的思维体系，以及培养管理者提高思维质量的能力。
（表1-1，管理者在工作中需要首先端正的认识）
编号
错误的认识
（所关注的对象和方式有误）
正确的认识
（需要关注的对象和采用的方法）
1
只关注自己直接贡献了什么
需要关注：为他人工作的贡献增量贡献了什么
2
单纯地处理出现的问题
需要预测问题，提前预防问题可能带来的干扰
3
一个一个地解决个别单一的问题
必须谋求体系化解决问题
4
指责下属无能，或者不负责任
需要指导、帮助、培养下属的工作能力
5
了解自己知道什么
能够使别人明白什么，明白到什么程度
6
强调自己说过什么，说了多少遍
强调使别人听懂了什么
7
强调自己学过什么，学会了什么
强调应用了什么，产生了怎样的价值
8
关注自己下达过什么命令
关注自己通过改变信息传递的方式，使下属产生了怎样的行动和改变
9
未经仔细思考就简单地说“不”，或者“不能够”，
努力思考怎样才能够说“是”，或是说“一定可以”
10
只强调自己干了什么，或者是干过什么
要求自己明确自己干到了什么程度，达到了什么效果
11
强调发现了什么，报告了什么
明确是怎样报告的，结论是什么
12
知道自己听过什么汇报
对于所汇报的问题给出什么样的结论性意见
13
等待被安排什么具体的工作
主动寻找符合企业利益要求的，能够体现自身价值的重要工作
14
抱怨为什么不受企业重视
思考怎样提供更有价值的成果，从而获得更大的关注
15
直接要求制止和纠正什么
首先弄清楚：错在哪里？为什么必须改？以及实施改正工作的价值到底是什么？
16
面对批评，首先就想做出解释，甚至产生反感情绪，进行反驳
首先反省：有没有错误？或者是有没有造成引发误会的原因？
17
发现错误就批评下属，而不反思自己
当不得不批评他人时，首先不是批评，而是认真地核对事实
18
只能够给简单问题以答案
要求自己对核心的问题进行本质性的思考
19
有时甚至是给予错误的问题以貌似正确的答案
首先确定需要面对什么问题，需要从哪一个角度加以面对
20
只能够单纯地完成某项任务
更努力地创造有利条件和相关环境，使完成所有的任务都能够更加顺利
21
企业不鼓励的其他认识和行动
企业积极倡导的其他认识和行动
在上表中所列出的内容，涉及到管理者工作的不同方面和不同阶段。只有管理者在上述的各个方面端正了认识，才有可能进一步认清自己工作的本质；才有可能使自己在工作中关注正确的问题；才有可能帮助下属顺利地认识他们的工作本质；才有可能为下属的工作提供实时的服务；才有可能对下属实施持续有效的影响；才有可能使自己的管理工作实现应有的价值。