感受微软：比尔·盖茨的12个小秘密

统治全球市场载我们一群人在午饭时聊天。微软有一些部分露天的自助餐厅，我们正是在这里享受着西雅图罕见的和煦阳光。
席间，有人谈到微软没有公司格言这一事实（在微软用“公司使命”一词显然名不符实），立刻就有人上前反驳，
声称微软有公司格言：“不拘一格”。很有趣的是，我们另外三个人则异口同声道：“统治全球”。
关键问题是在此之前，无论在正式场合还是私下的说笑中，我从来也没有听说过这句公司格言。我想其他人恐怕也和我一样，但此刻不仅们仨人众口一词，在场之人也无不赞成。
微软的所有员工都发自肺腑的清楚他们的根本目标：
第一章微软在它的每一个细分市场都追求百分之百的市场份额。
—Mike Maples任职行政副总裁时进入一个市场，就要赢得百分之百的市场份额。微软的每位员工在任何一次决策中，任何一次会议中，任何一次生产设计中，都怀着同一个目标。
当微软内部的各个小组需要协同工作时，这一共同目标将会激励他们互相帮助，而不是矛盾重重、互不关心甚
至互相拆台。因为只有帮助其他小组共渡难关才能使公司在每个方面取得优势。
全体员工必须打骨子里明白，公司的根本目标是统治全球。无论从事哪种具体工作，根本任务都是使公司赢得百分之百的市场，百分之九十九都不行。在争取那最后百分之一的市场时，全体人员都必须像争取到第一个百分之十的市场份额那样努力工作。实际操作很简单，每次复查后总结经验时，先问自己一个最最重要的问题：“为增加市场份额我们应做什么？”，顺着这个思路，依次再问：
“我们还应做些什么？”，“我们怎样能做的更好？”相信按照这个思路你会逐渐获得深思熟虑后的解答。答案在最初的时候很模糊，但过一段时间就会越来越清晰，只要你能挽留住你的员工并不断向他们提出更高要求。很快地，由于你不断寻求最佳答案，你的雇员也将始终处于处心积虑提高市场份额的状态之中。
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征服市场 我们开发Excel 不是为了赚钱，而是为了追求那种把最大的计算机软件公司挤出市场的极大喜悦（当
时Lotus 公司比微软更大）。
—Chris Peters 任职E x c e l开发部负责人时
心理学家认为，人类存在几种层次的需求，较低层次的需求满足后才会追求较高层次的需求。其中，最低层次是对于食物和遮蔽物的需求。大多数人的第二层次是安全需求。然而少数人却是征服需求。这些人的人生观与常人迥异。在商界，寻求安全者会满足于能够保证安全的足够利润，而那些被征服欲驱使的人们，却只会满足于百分之百的市场份额，哪怕这样净利润更少。
大多数企业被掌握在重安全甚于重征服的人手中。安全需求是只要获取合理利润就行，因此对大多数管理者而言，获取合理利润是至关重要的。
获利越多安全性越强，大多数管理者都重视不断提高利润，但并没有达到特别重视的程度。他们认为，不值得用已获取的合理利润去冒险争取更多的利润，因为这样就威胁到了安全—安全不能作为赌注。
下微软不属于这种公司。对微软来说，以利润为代价增加市场份额非常值得。毕竟，失去利润只是威胁到了安全，而市场份额却会鲜明地显示出谁是最大的赢家。另外，微软主要由能力超群的Ａ型行为者组成这一事实，也更加说明了这个整体的最佳。他们想要证明这一
点，不仅通过比竞争者做得更好，还要通过把对手打垮的方式。
当然，不要混淆随意和勇敢、莽撞行事和掌握分寸的冒险。要知道，莽撞行事会像谨小慎微一样毁掉公司，我们鼓励勇敢而不是鲁莽。
许多企业的最大优势在于聘用Ａ型行为者。Ａ型行为者具有高度进取心和紧迫感，性情急噪，凡事认真求全，由征服需求驱动。任何一个组织必须要有一批具有强烈征服欲的员工。但即便是微软公司，也没有充斥着天生的冒险家，因此对于其他人，你必须激励他们成为这种类型的人。这儿有两种激励方法：
首先，奖励注重提高市场份额的员工和愿意为提高市场份额而冒险的员工。这意味着你鼓励犯错误的人，而不鼓励不求有功但求无过者。保证这一原则，你将提升想要征服市场的雇员，同时也促使安全型员工为获取晋升机会而倾向于愿意承担风险。
其次，解聘不愿冒一点点风险来扩大市场份额的员工。这样，总是秉承安全决策风格的员工将发现工作岗位岌岌可危。如此一来，为减小风险，他们会被迫冒险。
占领每个战略性目标市场 偶尔，由于市场萎缩，或者不值得白费力气参与竞争，或者其他很多原因，微软也会退出某个市场，但微软永远不会退出任何一个具有关键性战略意义的市场。Wi n d o w s增加了互联网络方面的内容，而消费者无须多花一分钱，
于是N o v e l l公司的市场份额渐减。I E浏览器的免费投放市场使网景公司（ N e t s c a p e）远离了浏览器市场。当微软和I B M公司由于O S / 2而关系破裂时，Steve Ballmer 声称，微软卖掉一份O S / 2赚得的钱会比卖掉一份Wi n d o w s多，但对微软来说，为保持战略优势，必须得由Wi n d o w s击败O S / 2。
年复一年，微软为保持市场霸主地位，一直在舒舒服服地眼看钱财流失。但只要它尚未把别人（比如说，Quicken 对M s M o n e y一战）全击垮，它就永不放弃。
你应该采取什么行动呢？首先当然是确定战略性目标市场，然后为每一个市场设计出管理方案。
你的计划会随时间而不断改变，那样就好。你时刻都要密切关注自己的市场，并竭尽全力完全拥有它。
你的财力也许还没有到达一下子就能步入每一个目标市场的地步，那么就选取最关键的一个，并紧紧控制住它。
当你这样做的时候会学到不少东西，但时刻都要切记，你的公司最关键的优势在于控制着那个目标市场。
利润是第二位的，保持收支平衡就不错。把握战略优势，推出能赚钱的产品组合却不获取利润，这是微软最常用的战术（也是常遭人褒贬的）。然而抛开利润不谈，关键问题是：我们能成功获取市场份额吗？
如果利润是第二位的，那么就意味着公司要损失现金了吗？当然不是。它意味着，一旦采用这种战略战术，长期利润将会滚滚而来。掌握着一个战略性目标市场就等于你牵了一头现金牛。
向榜样学习 实施以上战术最重要的是管理者们应以身作则。这些策略可以写在纸上给员工们看，可以讲给他们听，但真正起到奖惩效果的却是那些不成文的规定。
在日常工作中你要时刻牢记在心：当你的员工犯了错误，而这个错误是出于提高市场份额的目的并且合乎逻辑时，你要表扬这名员工，并以他为例教育其他员工，使他们都知道你想要他们怎样做。另外，询问你的直接下属，为提高市场份额他们正在做什么，开始时每天问一次，以后则每周至少问一次。
最后，如果有人拒绝为提高市场份额而承担哪怕是一丁点儿风险，就降他的职。一次小小的降职事件会向所有员工传递出非常鲜明的信息：安全路线行不通了。_
几年前，我被安排在一次会议上发言，谈谈关于软件开发人员的管理问题。那次会议中有几天时间专门用来探讨对软件开发过程的管理问题。在发言中，我关于微软公司最看重的方面罗列出自己的所见所闻，指出令我自己也犹如醍醐灌顶的事实：决定生产率水平的唯一重要因素是员工质量，其他方面都是相对次要的。
聘用最优秀员工是微软的第二大管理原则，失去他们就无法形成有效的管理体系，当然另一方面，最优秀的员工也可能组成愚蠢的管理部门（即便是优秀人员汇集的微软，有时也得全员分享管理部门的愚蠢决策）。
然而没有人欣赏我的演讲。虽然我从未见到过有关聘用优异人才的专门书籍，但当那次会议上我提出自己的观点时，却面临着绝大多数听众的公开反对。
为什么会这样？有两个解释：第一，它是对管理者角色的一个新定义，使得管理层许多人惊恐不安；第二，不再是管理者而是雇员在左右公司局势。
占据巅峰的百分之五
在电影里几乎每年迪斯尼公司都要推出一部电影，讲述一个完全由失意的小孩组成的运动队的故事。这个队的对手总是些强手，有好教练，整洁漂亮的队服，并且还很酷。
但是失意孩子们的教练（通常是一个白种男人），超越了自我挑战后，总能带领队里的孩子们克服所有困难，排除一切障碍，变成一支好球队，打败对手，而且总是在决胜局的一对一比赛中由两队的主要角色决一雌雄。这种故事的存在依据是什么？光凭一个教练的管理就能把一个球队变魔术般地从最差变为最好？
我们都很清楚这只是纯粹的幻想而已，但当管理问题真的到来时我们却往往抱有此期望。好莱坞电影《坏消息》
(The Bad News)更有教育意义，影片中的Walter Matthau 为改进球队做了任何一个有头脑的教练都会做的事：公开招聘，选择最优秀的球员。
在现实中丹佛掘金队远远不够水准，人人都清楚这一事实，也明白为什么：球员如果天分不够就会很悲惨。虽然与我们大多数人相比他们绝对是优秀球员，但在这儿我是在拿他们和N B A其他队的球员做比较，没人指望他们赢。事实上，大家都知道他们不可能赢。
更为确切地说， N B A总决赛的唯一动人之处仅在于芝加哥公牛队是否会输掉某一场比赛。他们不是由于超级教练或漂亮队服而赢，他们获胜完全归因于乔丹、皮蓬等人的梦幻技术。同样，掘金队赢球的唯一途径就是聘请最好的球员。球队只能和它的球员一样优秀。
如果教练说他不需要最优秀的队员，他的训练能够弥补技术的不足，那么用不了多久，他就有望寻找一份新工作了。
只有聘定了队员以后，教练（管理者）才应该开始做另一件重要事情：建立团队精神或集体荣誉感，使整个团队密切配合，协同作战。商场如赛场，整体水平应大于个体水平之和。
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错误逻辑 走进许多公司你会发现同一个现象，这些公司聘用的刚好是符合工作所需最低要求的员工。由于工资成本被压
到了最低限度，相应地，公司最终聘请到的也正好是勉强符合工作要求的员工。
这样就不错了，因为如果在称职的管理者领导下，这些员工还能被派去做比较高级复杂的工作。毕竟，真正做这些工作的人不是他们而是管理他们的人。
这正是为什么会出现如此众多的管理类书籍和研讨会的原因，显然存在使一个公司变得比对手强的管理秘密，只要找到这颗银弹头就行了。
简直是一派胡言！企业管理学基础理论中的管理者决定员工质量理论已经完全过时了。过去1 5年，美国公司裁掉了十分之一的中层管理人员，结果却是劳动生产率大大提高（请想象一下，如果高级管理者也相应减少，劳动生产率会??）。
教训那些由有进取心和有侧重点的员工组成的合格团队，只会降低团队的劳动生产率。最佳管理者是那些对团队改变最小即破坏最少的人。
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近墨者黑 某个大型的、历史悠久(即又老又累)的公司需要兴云（为遮羞起见保留公司名称），而同时市场上活跃着另外一个生产类似产品的公司，因此那家大公司吞并了它。现在这家大公司变得聪明了，它意识到自己的管理部门官僚气很浓，员工的生产积极性和生产能力也都很低，于是它把那家被吞并的公司置于外围保持其独立，这样官僚气息就不会太多地波及那里。
结果呢？灵活高效的外围公司被大公司派来的人折腾得从朝气蓬勃变为步履蹒跚，半数以上的部门一落千丈，
最好的员工纷纷离开，剩下的人有一半时间都在磨洋工。
不用说，随着时间的推移，这家原本很成功的公司会被老公司拖垮，不仅激发不了老公司的活力，还会使自己沦为老公司的累赘。当然了，老公司一计不成还会又生一计，转而收购其他企业，它实在太需要引入成功了。
区分小说和现实 一次研讨会上，我和一家地区性电话公司的高级经理就编程技巧展开了激烈的讨论。他坚持说他们公司的程序员无论放到哪儿都是最好的，他们统一着装，每人有自己独立的工作间，每天上午九点钟准时上班，而薪金却又远远低于软件公司的程序员。他补充说，以目前的市场状况来看，优秀程序员之间的差距很小。
我和这家公司里的许多程序员都聊过天，发现其中确实有几个出色人物，而多数的则最多也就是一般水平了。
可那位经理始终认为自己的员工很棒，绝对不愿意再考虑其他任何可能性。这就意味着他的项目充其量是平庸的项目，结果多半以失败告终。我要说的是，你怎样评价你的员工并不重要，真正要命的是员工实际水平的高低。
醒来吧，醒来吧 那么为什么公司都认识不到员工质量的重要性呢？原因很复杂。首先，没有一套衡量公司劳动生产率大小的价
值体系，而同时，关系到公司成败的因素又很多，包括新产品设计、制造生产、质量控制、分销、销售、营销等诸多方面。所有这些职能都被公司内部不同部门所操纵，不易明确指认各部门应承担责任，因此每个部门都可以抱怨其他部门失职。
第二，没有人考虑员工质量这样的问题。也许直线管理者们能够至少是部分的认识到这一点，但几乎任何一家公司如果新建食品连锁店，都会认为员工是可以随意替换的。一旦出现问题，照例会归咎于管理部门、工作程序、外部因素等等。
并不是说员工质量是判断公司经营状况好坏的唯一准则。拙劣的管理工作会把哪怕最优秀的集体搞得一团糟；官僚作风会使积极性很强的团队变为一潭死水；外部因素譬如国际互联网会间接打击公司制订的超完美计划。
公司的基础是优秀员工，没有他们公司将无法生存。
只是由于它是最常见的问题根源，许多公司才不把它当回事儿。不聘用优秀员工的替代方案是聘用更没有效率的管理者，罗列出更不自由的工作制度，使原有的问题恶化。
微软的聘任之道 现在让我们来看一看微软。微软始终如一地聘用“聪明”人—全人类占据聪明巅峰百分之五的那些人。什么
样的人最聪明？当然得视具体工作而定。产品经理绝对不同于程序员，他们俩也绝对异于律师或会计。“最聪明”只针对某项具体工作。
在这里至关重要的是聪明而不是学识经验。学识经验能够轻易获取（当然聘用时也别太离谱，程序员也许永远当不了大夫），但是聪明，即开动脑筋进行思考的能力却难找得多，也不可能通过学习得到。大多数人天生具备一定程度的聪明和很大程度的好奇，微软的技巧只是找到那些虽经学校教育，但聪明和好奇两样宝物仍未丧失的人。
微软用的人和石油公司大相径庭，后者只要等于或高于平均学分积3 . 5的人就行了。虽然平均学分积不能衡量人的聪明程度，确定孰优孰劣，只是用于吹毛求疵。
因此微软宣称自己只要最好的员工。什么意思？绝对最好。Nathan Myhrvold 一年前宣布微软“已制订了全球预算”，其中研究开发预算是原来的三倍（共约4 0亿美元）。
然而，“问题在于找不到合适的人” 。为了不从第二个百分之五中聘人，微软选择了限制研法部门的扩张。
在微软，我面试了一名来自哈佛大学的平均学分为3 . 8的求职者，他的学识和编程能力无懈可击，就是不会思考问题。他能够很好地解决无数标准编程问题，但对经验之外问题回答欠佳，而这些问题恰恰是用来衡量聪明
程度而非知识应用水平的。
面试他的所有人都表示不赞成，因为同一个原因：
他是一名优秀的程序员但却不会思考问题。
能给比尔·盖茨留下印象的几个方法之一是：在某个问题上智胜他。只有这样比尔才会尊重你的观点。就像在其他公司你必须巴结逢迎一样，在微软你必须确实聪明，因为只有聪明才能巴结成功。
微软只会聘用真正聪明的那些人，因为他们还要与新来的人一起工作，没人愿意增加自己的负担。
在微软工作，最令人高兴的事情之一就是即使最有天分的人也聪明异常，一般水平就是寻常意义中的最好。每天，你感到最惬意的就是配合他们一起工作。
怎样迈进微软的门槛 我们来看看微软的面试经过。由人力资源部选定大部分的求职面试者（按照所有应聘者的一定百分比），一个
一个地面试，最后由参与招聘工作的所有员工共同得出最后结论。招聘小组中有四五个人负责面试应聘者，此外通常还有潜在的合作者，尽管对员工来说，通知应聘人员来面试之类的事情极为普遍。每个人都将和求职者一起经受长约一个小时的一对一式的面试。
面试过程很累人。技术测试是一道接一道的编程题，应聘者需要编制短程序来解答它们；程序管理员职位则给出了具体问题，要申请职位者回答出具体解答步骤。如果答案很笼统，还会要求具体化。一般情况下，笼统的回答意味着应聘者并不十分清楚这道题目。面试一结束，面试人员就互相发送电子邮件（ E - m a i l），明确表示“聘用”或“不聘用”，不能有丝毫含糊。核心问题是：你认为这个人应被录用吗？
面试题目不单为了寻求应聘者的答案，还要能够判断他们会不会思考。微软以前最喜欢出的题目之一是：美国有多少家煤气站？答案本身并不重要，重要的是解决问题的方法。
有的应聘者只考虑三十秒就回答不知道，既不做进一步的思考也不考虑如何解答。
当时的这道题目非常有效地表明了谁不开动脑筋谁就不够优秀。
下午，面试继续进行，根据早先的那些电子邮件，问题将集中在面试者们认为应聘人员较为薄弱的环节。每次面试的目的只有一个：从各方面考验应聘者直到他垮掉。
在这个过程中，工作人员能够看清应聘者能做什么，不能做什么。
如果考察结果一直令人满意，应聘者就可以在面试的最后一天接受自己未来主管的面试了，照例，这位经理还会折腾他一个小时左右。
最后，由这名经理基于自己的印象和参与面试的其他工作人员的评论，决定聘还是不聘。人力资源部门没有最后决策权。这样，一名刚进门的新员工就加入到了恰巧需要他的那个部门。
切忌
在这一系列过程中，切记如下忠告：
首先，你绝对不要让人力资源部的人决定最终录用，也不要让需要纳新的部门在第一天就见到初次亮相的应聘者（高新技术行业的人们注意了：许多公司都不是这样的，他们恰恰相反，很傻吧？ )。
第二，当新员工开始工作后，你绝对不要认为他最初的简历夹杂水分，对工作他不能胜任或做不好。事实上，面试是最直接有效的，很多时候也不够礼貌甚至很粗暴，但最终，面试工作人员会发现应聘者究竟能做和不能做什么。其中不能做什么更为重要。
第三，学位不是必需的。软件行业的很多天才连高中都没毕业，但在以往的经验中往往由学位高低确定薪金水平。无论哪个行业，不聘用谁只是因为他没有学位是不合理的，只有他能否胜任工作才应该是最重要的。
第四，微软的聘任体系不能保证胜任者均能被聘用。许多合格人才被刷掉对于这个体系的运作来说很正常，相应地，不称职者被聘用的情况则十分罕见。这是比较公平的。因此你只有运用这套严格的方法，才能够获得一个出色的集体。
每一次招聘都要把握住：新的聘任应该提高集体的平均水平，如果原有员工都属于最顶尖的百分之五，
那么为了提高平均值，你就应当在百分之二点五中挑选。
好了，既然组建一家像微软一样顶尖公司合情合理，那么其他公司怎么办？当然如法炮制了，但你得小心衡量员工的正确标准。毕竟，让程序员出现在其他场合后果将不堪设想：卖快餐没有社会经验，做律师不会正确着装，去工厂做不到准时上班，当木匠体格又不够健壮。
无论在哪一种类型的公司里（快餐店、银行或制造业企业），真正优秀的员工都比管理部门更关心新雇员是否能够胜任工作。经过培训的员工更接近实际工作，因此他们也更明白如何做出判断。
聪明很重要，因为只有聪明员工才能更快地发现和改正错误，用更高的效率去做工作，既减少自己的工作量又节约了公司的时间和金钱。
代理
员工仅有聪明还不行，他或她应该和公司心怀同样的目标。与此相反，代理就达不成与公司目标的一致（在微软和在其他公司一样存在此类问题）。