感受微软：比尔·盖茨的12个小秘密

统治全球市场载
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我们一群人在午饭时聊天。微软有一些部分露天的自
助餐厅，我们正是在这里享受着西雅图罕见的和煦阳光。
席间，有人谈到微软没有公司格言这一事实（在微软用
“公司使命”一词显然名不符实），立刻就有人上前反驳，
声称微软有公司格言：“不拘一格”。很有趣的是，我们另
外三个人则异口同声道：“统治全球”。
关键问题是在此之前，无论在正式场合还是私下的说
笑中，我从来也没有听说过这句公司格言。我想其他人恐
怕也和我一样，但此刻不仅我们仨人众口一词，在场之人
也无不赞成。
微软的所有员工都发自肺腑的清楚他们的根本目标：
第一章
微软在它的每一个细分市场都追求百分之百的市
场份额。
—Mike Maples任职行政副总裁时
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进入一个市场，就要赢得百分之百的市场份额。微软的每
位员工在任何一次决策中，任何一次会议中，任何一次生
产设计中，都怀着同一个目标。
当微软内部的各个小组需要协同工作时，这一共同目
标将会激励他们互相帮助，而不是矛盾重重、互不关心甚
至互相拆台。因为只有帮助其他小组共渡难关才能使公司
在每个方面取得优势。
全体员工必须打骨子里明白，公司的根本目标是统治
全球。无论从事哪种具体工作，根本任务都是使公司赢得
百分之百的市场，百分之九十九都不行。在争取那最后百
分之一的市场时，全体人员都必须像争取到第一个百分之
十的市场份额那样努力工作。实际操作很简单，每次复查
后总结经验时，先问自己一个最最重要的问题：“为增加
市场份额我们应做什么？”，顺着这个思路，依次再问：
“我们还应做些什么？”，“我们怎样能做的更好？”相信
按照这个思路你会逐渐获得深思熟虑后的解答。答案在最
初的时候很模糊，但过一段时间就会越来越清晰，只要你
能挽留住你的员工并不断向他们提出更高要求。很快地，
由于你不断寻求最佳答案，你的雇员也将始终处于处心积
虑提高市场份额的状态之中。
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征服市场
我们开发Excel 不是为了赚钱，而是为了追求那
种把最大的计算机软件公司挤出市场的极大喜悦（当
时Lotus 公司比微软更大）。
—Chris Peters 任职E x c e l开发部负责人时
心理学家认为，人类存在几种层次的需求，较低层次
的需求满足后才会追求较高层次的需求。其中，最低层次
是对于食物和遮蔽物的需求。大多数人的第二层次是安全
需求。然而少数人却是征服需求。这些人的人生观与常人
迥异。在商界，寻求安全者会满足于能够保证安全的足够
利润，而那些被征服欲驱使的人们，却只会满足于百分之
百的市场份额，哪怕这样净利润更少。
大多数企业被掌握在重安全甚于重征服的人手中。安
全需求是只要获取合理利润就行，因此对大多数管理者而
言，获取合理利润是至关重要的。
获利越多安全性越强，大多数管理者都重视不断提高
利润，但并没有达到特别重视的程度。他们认为，不值得
用已获取的合理利润去冒险争取更多的利润，因为这样就
威胁到了安全—安全不能作为赌注。
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微软不属于这种公司。对微软来说，以
利润为代价增加市场份额非常值得。毕竟，失去利润只是
威胁到了安全，而市场份额却会鲜明地显示出谁是最大的
赢家。另外，微软主要由能力超群的Ａ型行为者组成这一
事实，也更加说明了这个整体的最佳。他们想要证明这一
点，不仅通过比竞争者做得更好，还要通过把对手打垮的
方式。
当然，不要混淆随意和勇敢、莽撞行事和掌握分寸的
冒险。要知道，莽撞行事会像谨小慎微一样毁掉公司，我
们鼓励勇敢而不是鲁莽。
许多企业的最大优势在于聘用Ａ型行为者。Ａ型行为
者具有高度进取心和紧迫感，性情急噪，凡事认真求全，
由征服需求驱动。任何一个组织必须要有一批具有强烈征
服欲的员工。但即便是微软公司，也没有充斥着天生的冒
险家，因此对于其他人，你必须激励他们成为这种类型的
人。这儿有两种激励方法：
首先，奖励注重提高市场份额的员工和愿意为提高市
场份额而冒险的员工。这意味着你鼓励犯错误的人，而不
鼓励不求有功但求无过者。保证这一原则，你将提升想要
征服市场的雇员，同时也促使安全型员工为获取晋升机会
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而倾向于愿意承担风险。
其次，解聘不愿冒一点点风险来扩大市场份额的员工。
这样，总是秉承安全决策风格的员工将发现工作岗位岌岌
可危。如此一来，为减小风险，他们会被迫冒险。
占领每个战略性目标市场
偶尔，由于市场萎缩，或者不值得白费力气参与竞争，
或者其他很多原因，微软也会退出某个市场，但微软永远
不会退出任何一个具有关键性战略意义的市场。Wi n d o w s
增加了互联网络方面的内容，而消费者无须多花一分钱，
于是N o v e l l公司的市场份额渐减。I E浏览器的免费投放市
场使网景公司（ N e t s c a p e）远离了浏览器市场。当微软和
I B M公司由于O S / 2而关系破裂时，Steve Ballmer 声称，微
软卖掉一份O S / 2赚得的钱会比卖掉一份Wi n d o w s多，但对
微软来说，为保持战略优势，必须得由Wi n d o w s击败
O S / 2。
年复一年，微软为保持市场霸主地位，一直在舒舒服
服地眼看钱财流失。但只要它尚未把别人（比如说，
Quicken 对M s M o n e y一战）全击垮，它就永不放弃。
你应该采取什么行动呢？首先当然是确定战略性目标
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市场，然后为每一个市场设计出管理方案。
你的计划会随时间而不断改变，那样就好。你时刻都要密
切关注自己的市场，并竭尽全力完全拥有它。
你的财力也许还没有到达一下子就能步入每一个目标
市场的地步，那么就选取最关键的一个，并紧紧控制住它。
当你这样做的时候会学到不少东西，但时刻都要切记，你
的公司最关键的优势在于控制着那个目标市场。
利润是第二位的，保持收支平衡就不错。把握战略优
势，推出能赚钱的产品组合却不获取利润，这是微软最常
用的战术（也是常遭人褒贬的）。然而抛开利润不谈，关
键问题是：我们能成功获取市场份额吗？
如果利润是第二位的，那么就意味着公司要损失现金
了吗？当然不是。它意味着，一旦采用这种战略战术，长
期利润将会滚滚而来。掌握着一个战略性目标市场就等于
你牵了一头现金牛。
向榜样学习
实施以上战术最重要的是管理者们应以身作则。这些
策略可以写在纸上给员工们看，可以讲给他们听，但真正
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起到奖惩效果的却是那些不成文的规定。
在日常工作中你要时刻牢记在心：当你的员工犯了错
误，而这个错误是出于提高市场份额的目的并且合乎逻辑
时，你要表扬这名员工，并以他为例教育其他员工，使他
们都知道你想要他们怎样做。另外，询问你的直接下属，
为提高市场份额他们正在做什么，开始时每天问一次，以
后则每周至少问一次。
最后，如果有人拒绝为提高市场份额而承担哪怕是一
丁点儿风险，就降他的职。一次小小的降职事件会向所有
员工传递出非常鲜明的信息：安全路线行不通了。
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几年前，我被安排在一次会议上发言，谈谈关于软件
开发人员的管理问题。那次会议中有几天时间专门用来探
讨对软件开发过程的管理问题。在发言中，我关于微软公
司最看重的方面罗列出自己的所见所闻，指出令我自己也
犹如醍醐灌顶的事实：决定生产率水平的唯一重要因素是
员工质量，其他方面都是相对次要的。
聘用最优秀员工是微软的第二大管理原则，失去他们
就无法形成有效的管理体系，当然另一方面，最优秀的员
工也可能组成愚蠢的管理部门（即便是优秀人员汇集的微
软，有时也得全员分享管理部门的愚蠢决策）。
然而没有人欣赏我的演讲。虽然我从未见到过有关聘
第二章
占据巅峰的百分之五
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用优异人才的专门书籍，但当那次会议上我提出自己的观
点时，却面临着绝大多数听众的公开反对。
为什么会这样？有两个解释：第一，它是对管理者角
色的一个新定义，使得管理层许多人惊恐不安；第二，不
再是管理者而是雇员在左右公司局势。
在电影里
几乎每年迪斯尼公司都要推出一部电影，讲述一个完
全由失意的小孩组成的运动队的故事。这个队的对手总是
些强手，有好教练，整洁漂亮的队服，并且还很酷。
但是失意孩子们的教练（通常是一个白种男人），超
越了自我挑战后，总能带领队里的孩子们克服所有困难，
排除一切障碍，变成一支好球队，打败对手，而且总是在
决胜局的一对一比赛中由两队的主要角色决一雌雄。这种
故事的存在依据是什么？光凭一个教练的管理就能把一个
球队变魔术般地从最差变为最好？
我们都很清楚这只是纯粹的幻想而已，但当管理问题
真的到来时我们却往往抱有此期望。好莱坞电影《坏消息》
(The Bad News)更有教育意义，影片中的Walter Matthau 为
改进球队做了任何一个有头脑的教练都会做的事：公开招
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聘，选择最优秀的球员。
在现实中
丹佛掘金队远远不够水准，人人都清楚这一事实，也
明白为什么：球员如果天分不够就会很悲惨。虽然与我们
大多数人相比他们绝对是优秀球员，但在这儿我是在拿他
们和N B A其他队的球员做比较，没人指望他们赢。事实上，
大家都知道他们不可能赢。
更为确切地说， N B A总决赛的唯一动人之处仅在于芝
加哥公牛队是否会输掉某一场比赛。他们不是由于超级教
练或漂亮队服而赢，他们获胜完全归因于乔丹、皮蓬等人
的梦幻技术。同样，掘金队赢球的唯一途径就是聘请最好
的球员。球队只能和它的球员一样优秀。
如果教练说他不需要最优秀的队员，他的训练能够弥
补技术的不足，那么用不了多久，他就有望寻找一份新工
作了。
只有聘定了队员以后，教练（管理者）才应该开始做
另一件重要事情：建立团队精神或集体荣誉感，使整个团
队密切配合，协同作战。商场如赛场，整体水平应大于个
体水平之和。
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错误逻辑
走进许多公司你会发现同一个现象，这些公司聘用的
刚好是符合工作所需最低要求的员工。由于工资成本被压
到了最低限度，相应地，公司最终聘请到的也正好是勉强
符合工作要求的员工。
这样就不错了，因为如果在称职的管理者领导下，这
些员工还能被派去做比较高级复杂的工作。毕竟，真正做
这些工作的人不是他们而是管理他们的人。
这正是为什么会出现如此众多的管理类书籍和研讨会
的原因，显然存在使一个公司变得比对手强的管理秘密，
只要找到这颗银弹头就行了。
简直是一派胡言！企业管理学基础理论中的管理者决
定员工质量理论已经完全过时了。过去1 5年，美国公司裁
掉了十分之一的中层管理人员，结果却是劳动生产率大大
提高（请想象一下，如果高级管理者也相应减少，劳动生
产率会??）。
教训那些由有进取心和有侧重点的员工组成的合格团
队，只会降低团队的劳动生产率。最佳管理者是那些对团
队改变最小即破坏最少的人。
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近墨者黑
某个大型的、历史悠久(即又老又累)的公司需要兴云
（为遮羞起见保留公司名称），而同时市场上活跃着另外一
个生产类似产品的公司，因此那家大公司吞并了它。
现在这家大公司变得聪明了，它意识到自己的管理部
门官僚气很浓，员工的生产积极性和生产能力也都很低，
于是它把那家被吞并的公司置于外围保持其独立，这样官
僚气息就不会太多地波及那里。
结果呢？灵活高效的外围公司被大公司派来的人折腾
得从朝气蓬勃变为步履蹒跚，半数以上的部门一落千丈，
最好的员工纷纷离开，剩下的人有一半时间都在磨洋工。
不用说，随着时间的推移，这家原本很成功的公司会
被老公司拖垮，不仅激发不了老公司的活力，还会使自己
沦为老公司的累赘。当然了，老公司一计不成还会又生一
计，转而收购其他企业，它实在太需要引入成功了。
区分小说和现实
一次研讨会上，我和一家地区性电话公司的高级经理
就编程技巧展开了激烈的讨论。他坚持说他们公司的程序
员无论放到哪儿都是最好的，他们统一着装，每人有自己
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独立的工作间，每天上午九点钟准时上班，而薪金却又远
远低于软件公司的程序员。他补充说，以目前的市场状况
来看，优秀程序员之间的差距很小。
我和这家公司里的许多程序员都聊过天，发现其中确
实有几个出色人物，而多数的则最多也就是一般水平了。
可那位经理始终认为自己的员工很棒，绝对不愿意再考虑
其他任何可能性。这就意味着他的项目充其量是平庸的项
目，结果多半以失败告终。
我要说的是，你怎样评价你的员工并不重要，真正要
命的是员工实际水平的高低。
醒来吧，醒来吧
那么为什么公司都认识不到员工质量的重要性呢？原
因很复杂。首先，没有一套衡量公司劳动生产率大小的价
值体系，而同时，关系到公司成败的因素又很多，包括新
产品设计、制造生产、质量控制、分销、销售、营销等诸
多方面。所有这些职能都被公司内部不同部门所操纵，不
易明确指认各部门应承担责任，因此每个部门都可以抱怨
其他部门失职。
第二，没有人考虑员工质量这样的问题。也许直线管
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12理者们能够至少是部分的认识到这一点，但几乎任何一家
公司如果新建食品连锁店，都会认为员工是可以随意替换
的。一旦出现问题，照例会归咎于管理部门、工作程序、
外部因素等等。
并不是说员工质量是判断公司经营状况好坏的唯一准
则。拙劣的管理工作会把哪怕最优秀的集体搞得一团糟；
官僚作风会使积极性很强的团队变为一潭死水；外部因素
譬如国际互联网会间接打击公司制订的超完美计划。
公司的基础是优秀员工，没有他们公司将无法生存。
只是由于它是最常见的问题根源，许多公司才不把它当回
事儿。不聘用优秀员工的替代方案是聘用更没有效率的管
理者，罗列出更不自由的工作制度，使原有的问题恶化。
微软的聘任之道
现在让我们来看一看微软。微软始终如一地聘用“聪
明”人—全人类占据聪明巅峰百分之五的那些人。什么
样的人最聪明？当然得视具体工作而定。产品经理绝对不
同于程序员，他们俩也绝对异于律师或会计。“最聪明”
只针对某项具体工作。
在这里至关重要的是聪明而不是学识经验。学识经验
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能够轻易获取（当然聘用时也别太离谱，程序员也许永远
当不了大夫），但是聪明，即开动脑筋进行思考的能力却
难找得多，也不可能通过学习得到。大多数人天生具备一
定程度的聪明和很大程度的好奇，微软的技巧只是找到那
些虽经学校教育，但聪明和好奇两样宝物仍未丧失的人。
微软用的人和石油公司大相径庭，后者只要等于或高
于平均学分积3 . 5的人就行了。虽然平均学分积不能衡量人
的聪明程度，确定孰优孰劣，只是用于吹毛求疵。
因此微软宣称自己只要最好的员工。什么意思？绝对
最好。Nathan Myhrvold 一年前宣布微软“已制订了全球
预算”，其中研究开发预算是原来的三倍（共约4 0亿美元）。
然而，“问题在于找不到合适的人” 。为了不从第二个百
分之五中聘人，微软选择了限制研法部门的扩张。
在微软，我面试了一名来自哈佛大学的平均学分
为3 . 8的求职者，他的学识和编程能力无懈可击，就是
不会思考问题。
他能够很好地解决无数标准编程问题，但对经验
之外问题回答欠佳，而这些问题恰恰是用来衡量聪明
程度而非知识应用水平的。
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见Eric Knee, “One on One: Nathan Myhrvold”,Upside Magazine; Marc h
2 0 , 1 9 9 7 .
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面试他的所有人都表示不赞成，因为同一个原因：
他是一名优秀的程序员但却不会思考问题。
能给比尔·盖茨留下印象的几个方法之一是：在某个
问题上智胜他。只有这样比尔才会尊重你的观点。就像在
其他公司你必须巴结逢迎一样，在微软你必须确实聪明，
因为只有聪明才能巴结成功。
微软只会聘用真正聪明的那些人，因为他们还要与新
来的人一起工作，没人愿意增加自己的负担。
在微软工作，最令人高兴的事情之一就是即使最没
有天分的人也聪明异常，一般水平就是寻常意义中的最
好。每天，你感到最惬意的就是配合他们一起工作。
怎样迈进微软的门槛
我们来看看微软的面试经过。由人力资源部选定大部
分的求职面试者（按照所有应聘者的一定百分比），一个
一个地面试，最后由参与招聘工作的所有员工共同得出最
后结论。招聘小组中有四五个人负责面试应聘者，此外通
常还有潜在的合作者，尽管对员工来说，通知应聘人员来
面试之类的事情极为普遍。每个人都将和求职者一起经受
长约一个小时的一对一式的面试。
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面试过程很累人。技术测试是一道接一道的编程题，
应聘者需要编制短程序来解答它们；程序管理员职位则给
出了具体问题，要申请职位者回答出具体解答步骤。如果
答案很笼统，还会要求具体化。一般情况下，笼统的回答
意味着应聘者并不十分清楚这道题目。面试一结束，面试
人员就互相发送电子邮件（ E - m a i l），明确表示“聘用”或
“不聘用”，不能有丝毫含糊。核心问题是：你认为这个人
应被录用吗？
面试题目不单为了寻求应聘者的答案，还要能够
判断他们会不会思考。微软以前最喜欢出的题目之一
是：美国有多少家煤气站？
答案本身并不重要，重要的是解决问题的方法。
有的应聘者只考虑三十秒就回答不知道，既不做进一
步的思考也不考虑如何解答。
当时的这道题目非常有效地表明了谁不开动脑筋
谁就不够优秀。
下午，面试继续进行，根据早先的那些电子邮件，问
题将集中在面试者们认为应聘人员较为薄弱的环节。每次
面试的目的只有一个：从各方面考验应聘者直到他垮掉。
在这个过程中，工作人员能够看清应聘者能做什么，不能
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12做什么。
如果考察结果一直令人满意，应聘者就可以在面试的
最后一天接受自己未来主管的面试了，照例，这位经理还
会折腾他一个小时左右。
最后，由这名经理基于自己的印象和参与面试的其他
工作人员的评论，决定聘还是不聘。人力资源部门没有最
后决策权。这样，一名刚进门的新员工就加入到了恰巧需
要他的那个部门。
切忌
在这一系列过程中，切记如下忠告：
首先，你绝对不要让人力资源部的人决定最终录用，
也不要让需要纳新的部门在第一天就见到初次亮相的应聘
者（高新技术行业的人们注意了：许多公司都不是这样的，
他们恰恰相反，很傻吧？ )。
第二，当新员工开始工作后，你绝对不要认为他最初
的简历夹杂水分，对工作他不能胜任或做不好。事实上，
面试是最直接有效的，很多时候也不够礼貌甚至很粗暴，
但最终，面试工作人员会发现应聘者究竟能做和不能做什
么。其中不能做什么更为重要。
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第三，学位不是必需的。软件行业的很多天才连高中
都没毕业，但在以往的经验中往往由学位高低确定薪金水
平。无论哪个行业，不聘用谁只是因为他没有学位是不合
理的，只有他能否胜任工作才应该是最重要的。
第四，微软的聘任体系不能保证胜任者均能被聘用。
许多合格人才被刷掉对于这个体系的运作来说很正常，相
应地，不称职者被聘用的情况则十分罕见。这是比较公平
的。因此你只有运用这套严格的方法，才能够获得一个出
色的集体。
每一次招聘都要把握住：新的聘任应该提高集体
的平均水平，如果原有员工都属于最顶尖的百分之五，
那么为了提高平均值，你就应当在百分之二点五中挑
选。
好了，既然组建一家像微软一样顶尖公司合情合理，
那么其他公司怎么办？当然如法炮制了，但你得小心衡量
员工的正确标准。毕竟，让程序员出现在其他场合后果将
不堪设想：卖快餐没有社会经验，做律师不会正确着装，
去工厂做不到准时上班，当木匠体格又不够健壮。
无论在哪一种类型的公司里（快餐店、银行或制造业
企业），真正优秀的员工都比管理部门更关心新雇员是否
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12能够胜任工作。经过培训的员工更接近实际工作，因此他
们也更明白如何做出判断。
聪明很重要，因为只有聪明员工才能更快地发现和改
正错误，用更高的效率去做工作，既减少自己的工作量又
节约了公司的时间和金钱。
代理
员工仅有聪明还不行，他或她应该和公司心怀同样的
目标。与此相反，代理就达不成与公司目标的一致（在微
软和在其他公司一样存在此类问题）。