CEO的迷思和自省

走过近三十年的中国企业，相较于百年以上的世界级企业，在历史上实有一大段的落差。但由于中国CEO发挥了坚韧的惊人毅力和不服输的精神，一方面土法炼钢，另一方面向西方取经。根据了解，绝大多数的中国企业从组织架构、管理制度、人力资源、教育训练、R&D，乃至设立企业大学、流程再造、学习型或教导型组织、平衡计分卡、六个希格玛等处着力，以及网罗中、西方各类型的精英人才加入团队，甚至为了使集团国际化、品牌国际化以及与世界接轨，像TCL李东生先后兼并施耐德、汤姆逊、阿尔卡特等公司部分业务，联想集团柳传志、杨元庆兼并IBM的PC事业并取得2008年北京奥运会的主办赞助商资格，海尔集团张瑞敏则干脆直捣美国本土盖厂、开辟江山，美的集团何享健则与东芝由策略联盟多年后，进而合资共同经营……等等。他们所展示的魄力和勇气，正是中国企业的代表，但其结果则必须自己默默地承受，时间将会给出答案的。
1950年至1985年期间，彼得-杜拉克（Peter F.Drucker）先后到过日本二十三趟之多，主持政府高阶官员、企业CEO（社长）经营管理研讨会，每次以5至10天不等。某次会中有位社长问到：“我们来学习西方的管理有用吗？”只见杜拉克不假思索地回应：“没用！”这位社长接着说：“既然没用，我们为什么还要来学呢？”
杜拉克则回答：“除非你们能将西方的管理本地化，成为日本式的管理。”
如今，日式的管理文化渐具成形，使得将近十三年之久的泡沫经济还能幸免于难，居功厥伟！
反观中国企业一心一意想成为GE第二、英特尔第二、微软第二、可口可乐第二、戴尔第二、沃尔玛第二、三星第二等等。不知中国CEO是否也想成为杰克-韦尔奇第二、安迪-格鲁夫第二、比尔-盖茨第二、李健熙第二等等，我们不得而知。但根据笔者二十年来的观察与研究发现：这些世界级的CEO之所以能叱咤风云、呼风唤雨，不是他们智慧超人、无所不能。反而是因为他们都能体认到自己的渺小、团队的伟大，所以能做的事不多。他们专注于自己所能做的一二件重大事情上，透过“有目的、有条理、有系统”的工作，其余则须仰赖于“经营团队”的总体表现，发挥其相乘的成效，因此，他们都共同拥有“做对事情的能力”。
事实上，企业国际化、品牌国际化，挤入世界500强，都只是“做对事情”的必然结果。可是究竟“做对事情的能力”是什么呢？简言之，找正确的人，摆在正确的位置，协助他做正确的事，才有较正确的成果。
首先，CEO要冷静地问自己：“我对于我们的集团能有何贡献”？“我的能力是否足够领导我们的集团”？“我们的集团未来的危机在哪里”？假如CEO能有绝对的客观，体察现实，认知自己的长短处，并作出百分之百的贡献，才是“做对事情的能力”的开端。
其次，CEO不能只带领一群奉命行事的高阶主管，也不能仅拥有懂得迎合老板胃口的伙计，他必须建构一个专业分工、强而有力的“经营团队”。
诚如杰克-韦尔奇所言：“我既不会制造，也不懂设计，我唯一能做的就是打造一个256位的‘高阶经营团队’，且每季考核一次，一年四次，以确保高阶经营团队之有效性。”
又如新加坡前总理李光耀所说：“只要留下265位卓越的官员，四年后我们依然能建设一流的新加坡国家。”虽然要建立一个卓越的经营团队费时多年，但缺乏团队则组织的发展便遥遥无期了。为此，建构一个经营团队的实力，对于组织、机构、企业，乃至于国家是多么的重要！
让“经营团队”拥有“做对事情的能力”，使企业不因更换CEO造成更大的震撼与动荡，反而会因更换CEO而多了一层的保障。
第三，找出“正确”的事来做，将资源投注于企业未来机会上。例如，研发新产品、新技术，寻找第一流的财务人才，找出下一个企业的“核心能力”并且获得世界级的竞争力，找出国际化的最适途径，找出企业未来十年的定位、重新定义市场，找出企业转型或变革的契机、进行第二度的创业，找出下一位适当的接班者，找出公司未来的重大机会、全球布局、立足世界等诸如此类企业该做、组织必做之事，择一二件大事，全力以赴，直到完成。
因之，“做对事情的能力”是力求择善而行，亦即找出对顾客有高附加价值的事来做，只有能为客户创造价值的事，才是对的事，才是值得投注心力去做的事。然而培养做对事情的能力，必须从领导者开始，从CEO做起。换言之，CEO做事必须有效，也唯有“有效性”，才能将企业所有有限的资源转化为成果，而有效性就是效能（Effectiveness），亦即做对事情的能力（To Get The Right Thing Done）。
杰克-韦尔奇、安迪-格鲁夫、比尔-盖茨和张瑞敏都拥有卓有成效的“做对事情的能力”，而他们也都毫不讳言地说：这些都得自彼得-杜拉克的教诲与启示。