中国管理咨询业的生存之道

揭秘中国管理咨询业的生存之道
http://www.jrj.com  2006年11月20日 11:55 报告在线
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而中国的咨询公司却很难让客户感觉到这一点。虽然在包装的时候可以把自己的团队包装得非常强大，可真到做项目的时候，就会发现人员捉襟见肘了；虽然在打单的时候可以承诺公司老板（或者合伙人）会投入50％甚至是100％的精力，可真到做项目的时候，就会发现精力分配不均了。总共就这么几个人，做了东家的项目，就做不了西家的项目；就一两个水平高点的合伙人，往这个客户多投入点精力，自然就要对那个客户少投入点精力，更何况他还希望留出点精力去谈新的项目。于是，客户往往就会发现，项目建议书上出现的专家，有几个是从来就没见过；谈项目的时候合伙人承诺至少一个月来两次，可现在两个月都没见到他一次。
下面让我们看看一些本土咨询公司是怎么进场做咨询的。首先，项目启动会能不开就不开了，合伙人能在这个企业呆的时间有限，还是直接就展开调研的好；即使要开也只是走个形式，把项目建议书照着读一遍就完事。联合项目小组事实上也不需要成立了，最多要求企业指派一个人负责跟他们联系就可以了。这样一来，他们事实上早就忘了当初项目建议书上承诺的“咨询过程不仅是报告和方案的转移过程，而且是知识和方法的转移过程”。这下与国际咨询公司的差距也就暴露出来了——他们可以在项目建议书上骂麦肯锡，但真的开展咨询的时候，其实根本做不到象麦肯锡那样，有那么多的知识或者方法可以转移。
然后就是展开调研了。那份千篇一律的调查问卷当然是要发的，有没有作用不用管，至少将来可以用它画出很多图表。到时候写诊断报告的时候，内容不够就用这些图表来凑。内部调研是能少则少，项目建议书上写的一个月或者20天的内部调研，实际上去个两三次、呆个七八天就算很多了。特别是公司的领军人物，自然是只需要出出场、跟企业的老板见见面、聊上半天就可以直接赶往另一个项目了。外部调研则是能省则省，很多时候上网或者去图书馆查查资料就行了，至于什么去消费者、供应商或者经销商那里访谈，客户不坚持就不要去了吧。毕竟咱们不是麦肯锡，没那么多的经费，也没那么多的人，就不需要搞这么复杂的工程了。事实上，也只有在具体做项目的时候，他们才会承认自己不如麦肯锡的——反正这个时候合同都已经签了，那就需要给客户降降温，不能让他们对本土咨询公司有太高的期望值。
最后，自然是要给客户做方案了。这个时候，无论他是哪一派的咨询师，往往都走上了同一条道路，那就是“抄袭”的道路。这个习惯可能是从他们上大学的时候就养成了。上过大学的人，特别是上过大学的男生，可能80％都有抄作业的历史，你抄他的作业，我再抄你的作业，反正都是为了应付老师；等上了研究生以后，又养成了抄论文的习惯，这篇论文抄一段，那篇论文抄一段，最后就抄成了一篇属于自己的“论文”，这是为了应付学校要求“研究生毕业必须要有多少篇论文发表”的制度。等参加工作了，做了咨询师了，才突然发现天底下还有这样的好事，抄袭别人的咨询方案还能发财，那自然更加是乐此不疲地抄来抄去了。不过现在抄袭的对象不一样了，首先是抄袭自己过去做过的同类方案，可这样值得抄袭的素材毕竟不是很多；那就转而寻求抄袭别家公司的方案。于是，我们就看到很多咨询师们一天到晚泡在网上下载各类咨询报告，还有些咨询师则是互通有无，相互交换自己公司的咨询报告，以增加可以抄袭的资源。更有些人成为专门倒卖“咨询报告”的贩子。这样的贩子都快泛滥成灾了，笔者的电子邮箱中每个星期都会收到几封兜售咨询报告的邮件，但他们确实也很有市场。笔者就知道一家咨询公司的老总花了2000元钱买了一张据说“囊括麦肯锡、BCG等各大咨询公司报告”的光盘后，如获至宝，根本舍不得给下面的员工看。只有在咨询师做完方案后，自己再从那里面寻出几个漂亮的PPT加上去，在提高方案水平的同时也“显示”他的实力。
有意思的是，很多咨询公司的老总一方面千方百计地在寻找和抄袭别人的报告，另一方面又在千方百计地防备员工抄袭他的东西。这就带来国内咨询公司中常见的一种“保守”现象。很多咨询公司的老板把公司的咨询报告当宝贝一样地锁着，连自己的咨询师都不让看。究其原因，往往是这些咨询公司的创办者，本身也是从著名的咨询公司辞职出来，并带走了过去公司的很多咨询报告，成为他现在创办这个公司的资本。为了防止他们的这种做法被别人在现在的公司重演，他们往往对公司的咨询报告非常保密，比如根本不给新招的咨询顾问提供公司的咨询方案作为参考，让这些人完全依靠自己过去的经验开展咨询。这也就造成了很多公司的咨询报告，没有一个统一的思想甚至是模板，报告的水平完全取决于项目经理的水平。如果项目经理是从“老麦”出来或者手头有些麦肯锡的报告，那这个报告一看就简直是老麦的翻版；有的如果是从“小罗”出来或者很欣赏罗兰贝格的东西，手头也积累了不少“小罗”的方案，那这个报告就是典型的罗兰贝格的风格。这一方面造成了这些公司咨询报告（服务质量）的参差不齐；另一方面，这些咨询师在公司的时候，其实还是会想方设法去偷你的报告；而他们离开之后，这些报告仍然会在世面上流传，被人交换、购买和抄袭。防是防不住的，如果你的成立就是靠偷别人的报告起家的话，你就很难保证员工在离开之后不偷走你的报告。
真正偷不走的只有思想。正是因为这些公司的创业者们并没有自己的思想，所以才会把那些报告当作宝贝——如果没有这些东西他是什么都写不出来，或者说没有那些东西他的公司就什么都不是。所以，在大家都把咨询报告当宝贝，在咨询师都在做文抄公的时候，就使我们不得不谈到中国管理咨询界一个非常严重的问题，那就是普遍地缺乏思想。我们经常看到，“战略”热门了，有的咨询公司老总就把自己包装成“中国战略第一人”；“执行”流行了，有的公司负责人又跳出来说自己是“中国执行第一人”；“整合”时髦了，有的咨询公司就鼓吹自己是“中国整合第一品牌”。总之，什么流行他就吹嘘自己擅长什么，但这恰恰暴露出他们根本没有一点自己的东西。还有些咨询公司，则属于另外一种情况。也就是说他们也提出了一些属于自己的理论或者观点，听上去也蛮唬人，但这些东西往往只是告诉我们“应该怎么管理”，是属于空洞的认识论上的东西，用来写写文章或者做做培训还可以，却根本没法转化到咨询报告中去。或者说，他们根本就不能成为咨询的工具或者方法，更不可能在客户那里得到运用并产生效益。所以，真正要写咨询报告的时候，他们自己还是得到麦肯锡的报告那里去寻找灵感。
这样，我们就看到了非常奇怪的一幕：国内的很多咨询公司一方面在疯狂地批评麦肯锡，另一方面却又在疯狂地收集麦肯锡的咨询报告，疯狂地在自己的报告中引用麦肯锡的PPT。随便举个例子。图10.4（暂缺）本来是由M公司出品，但现在被大家复制来、复制去，在本土很多“著名”咨询公司的项目建议书或者咨询报告中，我们已经都能看到它的身影。
曾经有网友发表帖子写到：“我原工作于一家国际性咨询公司，我的负责人在给我们培训时，告诉我们一句话——‘别人可以复制我们的PPT，但是他们永远也无法深刻理解PPT背后的东西，而我要给大家讲的就是PPT（我们的顾问手册）背后的东西’。是的，国际性咨询公司不会把这些东西写到PPT中去，而作为咨询顾问必须深刻理解花花绿绿PPT背后的深刻含义。否则，就会把好经念歪了。所以，你即使拥有了麦肯锡、科尔尼或是BCG的全部方法论或咨询报告，也不一定能做得了咨询。你必须深刻理解，甚至还要去创新，你必须自己去思考。而国际性咨询公司漂亮的PPT，只会让你变得懒惰，并钝化你的思维，你也许只会下载、复制，最终是手指发达，而头脑简单。”把他的意思再阐发一下，那就是虽然笔者在前面几章中已经指出了在“麦肯锡”PPT后面隐藏的思想，并批评了这些思想很多都不是最先进的思想，或者说其实并不是一本“好经”。但是，他们毕竟有自己的思想。而中国的管理咨询界却一点没有自己的思想，甚至是一直在贩卖着麦肯锡的思想。我们显然不能指望他们去打败“麦肯锡”。
这就是一个非常奇怪的现象：中国的管理咨询公司宣称他们在向企业传播管理思想，其实他们自己都没有思想。这样奇怪的现象其实还有很多。比如，中国的管理咨询公司在帮助企业制定长期规划，其实他们自己都没有清晰的目标。很多人投身咨询业本来就是一个短期行为，有的想挣点钱花，有的想混口饭吃，有的只是把咨询作为跳板，一有机会就还是想去个大公司当个职业经理人或者去所大学当名教授。很多人从来没有发自内心地热爱过咨询这个行业，更没有从心里把咨询当成一份事业。这样一来，他们也就很难为自己的咨询公司确定一个长期的目标。更有意思的是，他们也会给企业讲“战略意图”，希望企业要大胆地提出自己的雄心壮志，要勇于向行业领头羊发出挑战；但就自己所处的咨询行业而言，他在进行“SWOT分析”后，往往又认为麦肯锡是不可战胜，根本不敢以“打败麦肯锡”这样的宏伟愿景来激励和鼓舞自己，总是屈身在麦肯锡们不愿接不屑接的领域拣一些残羹冷炙来维持生活。
又如他们在跟客户讲产品定位，自己却没有明确的业务定位。中国的管理咨询公司基本上都是小而全，不仅仅是战略、组织、人力资源的咨询，还包括营销、财务、投资银行的咨询，甚至连现场管理、质量认证、六西格玛这些咨询也都提供。用一位咨询公司老总的话说：“只要你给钱，没有什么我不能做。”我明白他的意思。一是说只要项目成了，反正网上什么资料都有，我总能找到相关的东西，现学现用、现抄现卖来对付你；二是说只要你敢给钱，我就敢做，反正做好做坏我可不管。但是，这些公司什么都做的结果，往往是什么都做不精、什么也都做不好，做到最后是客户越做越少。
又如他们在帮企业做人力资源咨询，可连自己内部员工的激励都没有做好。本土咨询公司的咨询师工资收入往往并不高，福利待遇更是少得可怜；另一方面，工作压力却比较大，常常是一个人同时要做几个项目（没办法，谁让公司就这么几号人呢），最终是搞得来“女人象男人、男人象牲口”。也正因如此，中国咨询业的人员流动率是最高的，笔者曾经拿到一份国内著名咨询公司办的企业内部刊物，这份2002年创刊的内刊，在8月9日创刊的第一期上，欢迎3名新员工，送走一名老员工；8月19日第二期，欢迎1名新员工，送走一名老员工；8月27日第三期，迎来一名新员工，送走两名老员工；9月6日第四期，迎来6名新员工，送走2名老员工；当年这家公司也就30来人（现在号称已经几百人了），其人员流动率可见一斑。
四、本土咨询公司的夭折
最后，但却是最为关键的一点是，他们在帮助别人打造百年老店，其实自己却往往夭折。一个非常有趣的现象是，咨询公司客户的寿命基本上都比他们要长得多。或者说，中国咨询公司的寿命是最短的。光彩集团的总裁向宏每年都会在清华、北大做一个《中国民营企业的基本状况及未来走势》的报告，文中有个重要的论点，即“中国民营企业的平均寿命为2.9年”被广为引用，以支持人们常说的中国民营企业短命的观点。事实上，中国咨询公司的短命现象更为严重，据笔者估计，咨询公司的平均寿命往往不足两年——要么倒闭，要么分家。
倒闭的原因自然是经营不善。一方面是因为客户越来越聪明了，或者说不那么好骗了；另一方面是因为有些咨询公司的底子也实在太差，无论怎么包装都上不了台面，自然也骗不到咨询费。分家的原因却很多。比如，业务开展得不错也容易分家。对中国新创咨询公司来说，300万的收入往往是个坎。因为这个时候公司算是赚了点钱了，而这些公司往往都是知识分子创业，甚至是穷书生下海，以前哪见过这么多钱，这下就会各有想法了。有的会觉得干脆大家把钱分了算了，有的会想为什么我干得多分得却少，有的则想既然钱这么好挣，为什么不自己开个公司，自己挣来自己花呢？想着想着，公司很容易就散伙。所以，我们发现很多知识分子一方面在天天高喊理想、伪装清高，另一方面又总是斤斤计较，为五斗米而折腰。几万块钱分配不均，都很容易跟你拍桌子走人。所以，我们也就发现中国的咨询公司规模都不大。年营业额做到300万以上的就算不错的公司，年营业额1000万的算是大公司，而到了2000万人民币以上那就算是顶级咨询公司了。
如果业务进展不顺，那自然就更容易分家。这也是因为“知识分子”常见的一些毛病。比如，喜欢推卸责任，一切问题总是怪别人。公司业务不行，先怪客户有眼不识金镶玉，然后就怪合伙人能力不行拖累了自己，于是就散伙。这又连带着另外一个问题，那就是自以为是。总认为自己水平最高、能力最强，总觉得那个领头羊水平不行，要是自己当领导绝对不会这样，于是又分家。
还有很多分家的原因。比如，我们的专家脸皮往往比较薄，经不起批评，你很容易就伤了他的自尊，于是跟你散伙。这也是知识分子的一个通病。谢国民先生就清楚地认识到这个问题，记得有一次他讲：“太聪明的人，成绩好的人，散漫、懒惰，脸皮太薄，自尊心太强，受不了批评。最后，只能去当教授，这就是很多天才成不了功的原因。”其实这也完全可以作为很多咨询公司成不了功的原因。奇怪的是，我们的知识分子一方面容不得别人的批评，另一方面却往往又都喜欢批评别人。更何况管理咨询又是一个专门给人找毛病的公司，在一天到晚给别的公司找毛病的时候，就自然也会给自己公司找毛病，毛病找多了就会觉得这个公司实在是呆不下去了，结果又分家。
所以，有句话叫“秀才造反，十年不成”；同样，秀才办咨询，可能十年也不成。说到造反，有民营企业理论家之称的冯仑曾经以古代的造反派为例，指出中国民营企业的命运往往就是“两个半前途”。冯仑是这么讲的：所谓两个半前途是要么就象刘邦、赵匡胤，打出一个老大来，这是中国江湖历史上都看得到的老大。但是世界上没有不倒的老大，江湖上的老大全都会倒下。所以，这样的组织也很脆弱，当集中在一个人身上的时候，也是他最脆弱的时候。刘邦“狡兔死，走狗烹”，赵匡胤“杯酒释兵权”都不失为一种办法，但这也是最脆弱的一种办法。民营企业中当所有权力都集中在一个人身上、打跑了其他所有人的时候，也是很脆弱的时候了，“一言兴，一言败”都寄于一人身上是非常危险的时刻。另外一种前途是太平天国式的前途。大家互相不服气，当他们打到“天京”，就是南京的时候，大家一个村的哥们，却要封为天王，有九宫娘娘，本来是哥们的却要下跪，要叫天王，心里不平衡，“你本来在村里的那点事谁不知道？”都会这么想。一路上大家过五关斩六将，成绩都是共同的。于是产生了“天京之变”，玉碎瓦全是不可能的，最后全部毁于一旦，这是中国农民起义的悲剧，洪秀全的悲剧。还有半个前途就是宋江的前途。在招安之前，108个梁山好汉还是哥们，但是招安之后各安天命，各奔前途，进入体制了。宋江说进入现成的制度之后你们怎么讲，那我宋江管不了，如果你李逵想死，找我喝杯酒就去死，阮小二要去东南亚做巨商，我都管不了。宋江只管到进体制前这一段，所以还留一个兄弟情份，但是原有的组织已经不存在了。
从笔者收集的资料来看，冯仑是在1997年12月12日于“首届投资银行与中国民营经济发展高级研讨会”做出以上完整表述的。应该说，中国民营企业经过这么多年的发展，两个半前途已经不能完全概括；但恰恰是中国的咨询业，发展到现在，确确实实就只让我们看到这样两个半前途。有的咨询公司最后是打出了一个老大，当然也就打跑了其他的合伙人，只剩下一个孤零零的明星带着一帮平庸的咨询师在做咨询；有的咨询公司则是走到一半，被人招安了。要么与别的咨询公司合并，要么你回校园当教授、我回企业当职业经理人，总之关了公司、各奔东西；当然，更多的还是象太平天国一样分崩离析。因为毕竟“文无第一、武无第二”，在管理咨询领域是很难打出一个老大的。稍微有点水平的咨询师都会认为自己是真正的老大，而我们也确实没有一套办法能评价出谁的咨询能力或者管理理论最高，于是各自拉着一帮人，建个一亩三分地，自己当老大去了。
可是，这样的分家往往就会产生一种严重的路径依赖。也就是说一旦分过一次家，那往往就很容易再分第二次甚至是第三次家。比如，彭剑锋带领和君创业人力资源事业部成立华夏基石的时候，当时他是董事长、张建国是总经理。但后来很快又分开了，张建国回到自己一手创办的益华时代咨询公司。这很好理解，也就是说如果你这个公司本来也是从别的咨询公司分家而创立的话，那就很难保证你现在的合伙人不在哪一天也离你而去，因为你已经有个榜样在这里了。
想起那句老话，“天下大势，分久必合，合久必分”；人生聚散无常，公司分合本是常事。看看国外咨询公司，科尔尼是从麦肯锡分出来的，贝恩是从BCG分出来的，最终出现了4家国际咨询巨头。但毕竟这样的案例非常之少，而且最重要的是——他们只离了一次婚。冯仑常说一句话：“结婚是错误，离婚才是理解”，那么如果咨询公司的这些合伙人们真认为过去的结婚是场错误而不得不离婚的话，那么笔者在这里真心希望他们在理解了“婚姻”的意义后，再次结婚就一定要慎重，要多进行自我的反省，避免再次离婚的悲剧。毕竟“二手男人是个宝，三手男人就是根草”。
可惜，这样的反省还是太少。如果说，我们把MBA、教授（包括明星）、职业经理人作为国内创办咨询公司的三股原始力量的话，那我们现在有了第四股力量——就是从他们这三类人创办的咨询公司中不断分化出来的力量。而这股力量现在是越来越大，他们正以潮水之势加入到本章一开始提到的管理咨询革命洪流中来，当然也以同样的方式继续演绎着本章介绍的本土咨询公司种种行为乱象。而面对着中国咨询业的这些乱象，有网友一针见血地评价道：“他们的屁股还在流着鲜血，却告诉别人我可以给你治痔疮”。话虽糙，理却不糙，诚哉斯言。
报告在线
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