【楠蓉书香】故事中的管理学(一)

黄金台招贤
       《战国策·燕策一》记载：燕国国君燕昭王一心想招揽人才，但许多人认为燕昭王不是真的求贤若渴，故燕昭王始终寻觅不到治国安邦的良才。后来有位智者郭隗（wěi）给燕昭王讲述了一个故事，大意是：有一国君愿出千两黄金购买千里马，然而时间过去了三年，始终没有买到，又过去了三个月，好不容易发现了一匹千里马，当国君派属下带着大量黄金去购买千里马的时候，马已经死了，并被派出去买马的人以五百两黄金买了回来。国君生气地说：“我要的是活马，你怎么花这么多钱买回一匹死马？”国君的属下说：“您舍得花五百两黄金买死马，更何况活马呢？我们这一举动必然会引来天下人为您提供活马。”果然，没过几天，就有人送来了三匹千里马。         郭隗又说：“您要招揽人才，首先要从招纳我郭隗开始。既然像我郭隗这种才疏学浅的人都能被国君所用，那些比我更有本事的人，必然会闻讯赶来。”燕昭王采纳了郭槐的建议，拜郭槐为师，并为他建造了黄金宫殿。后来没多久就引发了“士争凑燕”的局面，投奔而来的有魏国的军事家乐毅、齐国的阴阳家邹衍、赵国的游说家剧辛等等。落后的燕国一下子便人才济济，由一个内忧外患、满目疮痍的弱国，逐渐成为一个富裕兴旺的强国。接着，燕昭王又兴兵讨伐，将齐国打得只剩下两个小城。
        燕昭王的“黄金台”招贤，全面而深刻地诠释了人才就是效率，人才就是财富，得人者得天下，失人者失天下的道理。管理之道，惟在用人。人才是事业发展壮大之根本。故管理者应善于发现和选用人才，只有做到唯贤是举，唯才是用，才能在激烈的竞争中立于不败之地，进而战无不胜。
王珐鉴才         唐太宗欢宴群臣，酒酣之时对王珐（fà）说：“你善鉴人才，尤善评论。不妨从房玄龄等人开始，点评一下他们的优缺点，同时与他们比较一下，你在哪些方面比他们更优秀？”王珐回答说：“恪尽职守，为国操劳，我比不上房玄龄；赤胆忠心，秉公直谏，我比不上魏征；武能安邦，文能治国，我比不上李靖；上传下达，秉持公正，我不如温彦博；条理清楚，善解繁难，我也比不上戴胄。至于行事疾恶如仇，弹劾贪官污吏，弘扬清正廉明，这些方面比起其他几位能人来说，我也有一己之长。”唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。

        从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长；但更重要的是唐太宗能将这些人依其专长而任用并给予最适当的职位，使其能扬己所长，进而让整个国家繁荣强盛。一个公司的发展不可能只是依靠一种固定组织的型态而运作，必须视公司经营管理的需要而有不同的团队。所以，管理者应以每位职员的专长为思考点，安排适当的职位，并依照职员的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。

        管理者的职责在于知人善任，为各种人才提供一个平衡、密合的工作平台，而非事必躬亲。同时，还应学会如何掌握和管理这支团队。
龙永图选秘书
        时任中国对外经济贸易合作部部长龙永图在中国入世谈判时曾选过一位秘书。当龙永图选该人当秘书时，全场哗然，因为这个人根本不适合当秘书。在众人眼中，秘书都是勤勤恳恳、少言少语，做事谨慎，对领导体贴入微。但龙永图选的这位秘书，处事和办事风格完全不一样。每次龙永图和他出国，都是龙永图走到他房间里说：“请起来，到点了”。对于日程安排，他有时甚至不如龙永图清楚，原本9点的活动，他却说9:30，经过核查，十有九次他是错的。但为什么龙永图会选他当秘书呢？因为龙永图是在其谈判最困难的时候选他当秘书的。当时由于谈判压力大，龙永图的脾气也很大，有时候和外国人拍桌子，回来以后一句话也不说。每次龙永图回到房间后，其他人都不愿自讨没趣到他房间里来。惟有那位秘书，每次不敲门就大大咧咧走进来，坐到龙永图的房间就翘起腿，说他今天听到什么了，还说龙永图某句话讲得不一定对等等，而且他从来不叫龙永图为龙部长，都是“老龙”，或者是“永图”。他还经常出一些馊主意，被龙永图骂得一塌糊涂，但无论怎么骂，他5分钟以后又回来了，哎呀，永图，你刚才那个说法不太对。
        这位秘书是个学者型的人物，他对很多事情不敏感，包括人家对他的批评。但他是世贸专家，他对世贸问题简直像着迷一样，所以在龙永图脾气非常暴躁，并且在当时难以听到不同声音的情况下，这位大大咧咧的秘书对龙永图就显得分外重要了。世贸谈判成功以后，龙永图的脾气好多了，稀里糊涂的秘书已不再适合龙永图的“胃口”，于是龙永图很快把他送走了。诚然，龙永图不会是个过河拆桥之人。因为一个人在某个特定的历史背景、某个特定的历史时期，他做某件事情适合，但是换一个时间，他可能就不适合了。

        管理其实就是找到合适的人，安排在合适的位置做某一件合适的事，然后鼓励他们用自己的创意完成这个适合他做的工作。 神偷请缨
       《淮南子道应训》记载：楚将子发爱结交有一技之长的人，并把他们招揽到麾下。有个其貌不扬，号称“神偷”的人，也被子发待为上宾。有一次，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。交战三次皆败。子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将，但在强大的齐军面前，简直无计可施了。这时神偷请战。他在夜幕的掩护下，将齐军主帅的睡帐偷了回来。第二天，子发派使者将睡帐送还给齐军主帅，并对他说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地赶来奉还。”当天晚上，神偷又将齐军主帅的枕头偷来，再由子发派人送还。第三天晚上，神偷连齐军主帅头上的发簪都偷来了，子发照样派人送还。齐军上下听说此事，甚为恐惧。主帅惊骇地对幕僚们说：“如果再不撤退，恐怕子发要派人来取我的人头了。”于是，齐军不战而退。

        用人之道，最重要的是要善于发现、发掘、发挥属下的一技之长。用人不当事倍功半；用人得当事半功倍。用兵无定式，如水无固定流向一样，能依敌情变化而取胜的，就是用兵如神。管理亦然。

        一个团队总是需要各式各样的人才，人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都逊色。一个成功的管理者不在于自己能做多少事情，而在于他能很清楚地了解每位下属的优缺点，在适当的时候派“逊色”的职员去做他们适合的事情，这样往往会取得出人意料的效果。同时，作为一个管理者，要有容人之量，也许称之为容人之智更恰当。工作就是工作，千万不能掺杂自己的个人喜好，也许你今天看不起的某个人，他日正是你事业转机的得力之臣。
园丁之责
        部门新来主管据说是位能人，可一天天过去，新主管却毫无作为，每天彬彬有礼进办公室后，便躲在里面难得出门。属下认为这哪里是个能人，根本就是个老好人，比以前的主管更容易唬。四个月过去了，新主管宣布庸者一律开革，能者则获得提升。下手之快，断事之准，与四个月前表现保守的他简直判若两人。年终聚餐时，新主管致辞：“相信大家对我上任后的表现一定感到不解。现在听我讲个故事，各位就明白了。”

        我有位朋友，买了栋带着后花院的房子，他一搬进去，就对院子全面整顿，杂草杂树一律清除，改种自己新买的花卉。某日，原先的房主回访，进门大吃一惊地问，那株名贵的牡丹哪里去了？我这位朋友才发现，他居然把牡丹当草给割了。后来他又买了一栋房子，虽然院子更加杂乱，他却按兵不动，果然在冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天里以为是野草的，夏天却是锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，他才认清哪些是无用的植物而大力铲除，并使所有珍贵的草木得以保存。说到这儿，主管举起杯说道：“让我敬在座的每一位！如果这个办公室是个花园，你们就是其间的珍木，珍木不可能一年到头都开花结果，只有经过长期的观察才认得出啊。”
       “路遥知马力，日久见人心”。一个职员的价值高低绝不能凭管理者一时的观察或是只看他表面的现象。要真正了解一个人，需要长时间、持续的观察。只有通过了细致彻底的观察，才能正确评估出一个人的价值并委以他合适的工作。园丁总是勤于给花草施肥浇水，如果它们茁壮成长，就会有一个美丽的花园，如果它们不成材，则应把它们剪掉。管理者其实就是这个部门（公司）的花匠，他的职责就是要让部门（公司）这个花园繁花似锦。
困惑的小骆驼
        动物园里的小骆驼问妈妈：“为什么我们的睫毛那么长？”骆驼妈妈说：“当风沙来的时候，长长的睫毛可以让我们在风暴中看清方向。”小骆驼又问：“为什么我们的背那么驼，丑死了！”骆驼妈妈说：“这个叫驼峰，可以帮我们储存大量的水和养分，让我们能在沙漠里耐受十几天的无水无食之困境。”小骆驼又问：“为什么我们的脚掌那么厚？”骆驼妈妈说：“那可以让我们重重的身子不至于陷在软软的沙子里，便于长途跋涉啊。”小骆驼高兴坏了：“哗，原来我们这么有用啊！可是妈妈，为什么我们还呆在动物园里，不去沙漠远足呢？”
        毋庸置疑，每个人的潜能都是无限的，问题的关键在于找到一个能充分发挥潜能的舞台。成功的管理者就是能为每一个职员提供这个合适的舞台的人，我们需要细心观察，找到每一个职员的特长，并尽可能地为他们提供适合他们发展的舞台。一个成功的管理者不一定是业务能力最强的人，但他一定是个懂得惜才、用才的人。
树与雁
        一天，庄子和他的学生在山中看见有一株因为高大无用而免遭砍伐的参天古木，于是庄子感叹说：“这棵树恰好因为它不成材而能享有天年。”晚上，庄子和他的学生又到他的一位朋友的家中做客。主人殷勤好客，便吩咐家里的仆人说：“家里有两只雁，一只会叫，一只不会叫，将那一只不会叫的雁杀了来招待客人。”庄子的学生听了很疑惑，问道：“老师，山里的巨木因为无用而保存了下来，家里养的雁却因不会叫而丧失性命，我们该采取什么样的态度来对待这繁杂无序的社会呢？”

        庄子回答说：“还是选择有用和无用之间吧，虽然这之间的分寸太难掌握，而且也不符合人生的规律，但已经可以避免许多争端而足以应付人世了。”世间并没有一成不变的准则。面对不同的事物，我们需要不同的评判标准。对于人才的管理尤其如此。一个对彼公司相当有用的人，对此公司来说不一定有用，而把一个看似无用的人摆正地方，也许就能创造出你意想不到的价值。聪明的管理者应该学会发现人才的优点，使得人尽其才，尽量避免人才浪费。

       审慎选择适当人选是非常重要的，而这必须靠平日不断地观察，留意每个人的发展动态。在检视的过程中，不仅要发掘能干的部属，并且还要剔除办事不力的职员。
各就各位
      某知名作家去报社办报，结果没几天便主动辞职。这并不是说他没有能力写稿子，而是他的确不懂怎样把报纸办得令读者叫好，他自己也感觉这个工作真的比写小说还累。于是，作家继续拿起他的笔写小说。

      管理者在用人上同样会遇上像作家这样的人才，他们的确是很优秀很出众的人才，只是由于他们对某些事务或某类工作不熟悉，操作起来不仅显得吃力，也显得被动。有的人适合搞科研，有的人适合做管理，有的人喜欢习文，有的人酷爱练武。一个优秀的管理者，应该清楚地了解其下属之所长，让他们各就各位，各司其职。
如同那位作家，报纸没办好，既浪费了自己的时间，也为报社带来了不必要的经济负担。在这种情况下，管理者最理智的办法就是让这个人回到他该去的地方，做他应该做得好的事情。即使把这个得意之才留下来，也只能是陪了夫人又折兵，不值得。
     
      作为管理者，必须十分明白团队的目标，了解团体的需要和个人的能力，在适当的时候，做出明确果断的决定，不可受任何人情因素的蒙蔽，如此方能成功。

以柔克刚

《明史》记载，有一次明武宗朱厚照南巡，提督江彬随行护驾。江彬素有谋反之心，他率领的将士，都是身材魁伟，虎背熊腰，力大如牛的西北壮汉。兵部尚书乔宇看出他图谋不轨，从江南挑选了一百多个矮小精悍的武林高手随行。

       乔宇和江彬相约，让这批江南拳师与西北壮汉比武。江彬从京都南下，原本骄横跋扈，不可一世。但因手下与江南拳师较量，屡战屡败，气焰顿时消减，样子十分沮丧，蓄谋篡位的企图也打了折扣。乔宇所用的是“以柔克刚”的策略。

       人的性格千奇百怪，如果你是一名管理者，而你的团队里恰好就有一些不好管理的人，软硬不吃，你该怎么办呢？以柔克刚就是一个很好的方法。

       任何人的不合作态度都是有原因的，或因待遇太低，或因分配不匀等等。而这些都与作出决策的管理者有关。也许你不是决策者，而只是个执行者，那你又应该怎么面对下属的这种不满情绪呢？也许有的人会说，不听指挥的就辞掉他！但这真的是最好的办法吗？要知道一个公司解聘一个职员很容易，如果不是太差的公司招进一个职员也不难，可是要找到一个适合的职员就真的非常难，如果因为这样的原因失去了一些好的职员，对公司就是相当大的损失，而且会直接影响整个集体的战斗力。

      以柔克刚之管理本义是首先承认错误（失误）在自己，让对方的气有地方撒，然后再施以缓兵之计，调查清楚事情的原委再有的放矢。孙子曰：“柔能制刚，弱能制强。”

子贱放权

       孔子的学生子贱奉命担任某地方官吏。可他到任后不管政事，却时常弹琴自娱，但他所管辖的地方却又治理得井井有条，民兴业旺。这使卸任的官吏百思不得其解，因为他每天起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”

      管理者喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被大小事务搞得焦头烂额。其实，一个聪明的管理者就应该是子贱二世，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，这不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。
     
      在管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。管理者，要管头管脚(指人和资源)，但不能从头管到脚。

县令买饭

      南宋嘉熙年间，江西一带民乱，吉州万安县令黄炳调集兵马严加守备。一天黎明前，探报来说，叛军即将杀到。黄炳立即派巡尉率兵迎敌。巡尉问道：“士兵还没吃饭怎么打仗？”黄炳却胸有成竹地说：“你们尽管出发，早饭随后送到。”这时的黄炳并没有开空头支票，他立刻带上一些差役，抬着竹箩木桶，沿着街市挨家挨户叫道：“知县老爷买饭来啦！”当时城内居民都在做早饭，听说知县亲自带人来买饭，便赶紧将刚烧好的饭端出来。黄炳命手下付足饭钱，将热气腾腾的米饭装进木桶就走。这样，士兵们既吃饱了肚子，又不耽误进军，打了一个大胜仗。这个县令黄炳，没有亲自捋袖做饭，也没有兴师动众劳民伤财，他只是借别人的人，烧自己的饭。县令买饭之举，算不上高明，看来平淡无奇，甚至有些荒唐，但却取得了很好的效果。

      一个优秀的管理者，不在于你多么会做具体的事务，因为一个人的力量毕竟是有限的，只有发动集体的力量才能战无不胜，攻无不克。管理者尤其要注重加强培养自己驾驭人才的能力，知人善任，了解什么时候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。

      四两拨千金，聪明的人总会利用别人的力量获得成功。管理者最大的才能就是发动别人做事。

林肯独断

      美国总统林肯上任不久，有一次将六个幕僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要法案，而幕僚们的看法并不统一，于是七个人便热烈地争论起来。林肯在仔细听取其他六个人的意见后，仍感到自己是正确的。在最后决策的时候，六个幕僚一致反对林肯的意见，但林肯仍固执己见，他说：“虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布，这个法案通过了。”

      表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实，林肯已经仔细地了解了其他六个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理。而其他六个人持反对意见，只是一个条件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。既然如此，自然应该力排众议，坚持己见。因为，所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是对的，那还有什么犹豫的呢？

      在管理中也会经常遇到这种情况，新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，管理者犹如鹤立鸡群，陷于孤立之境。这种时候，管理者不要害怕孤立。对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕他们也不会接受，那么，就干脆就不要寄希望于他的赞同。

      重要的是你的提议和决策是对的，只要真理在握，就应坚决地贯彻下去。决断，是不能由多数人来做出的。多数人的意见是要听的；但做出决断的，只是一个人。

察纳雅言

      某位记者去一家乡镇公司采访，那位在当地小有名气的企业家、该公司董事长正坐在办公室生闷气。原来，上午在董事会上他再次提出上果汁的生产项目，又被否决了。

      聊起公司的管理问题，他连连抱怨现在的公司越来越难管了。他说：“公司刚创立的时候，虽然规模小，职员文化素质也不高，但干什么都比较顺心，我指东，没有人往西。现在倒好，规模上去了，效益也翻了几番，又招进了大批高学历的人才，按说，工作应该更得心应手了，可实际上呢，我的话现在不灵了，常常有人唱反调。就说生产果汁这件事吧，你知道，一瓶汇源或是茹梦，饭店卖十几、二十元。咱这个地方有的是果子，要是上了果汁生产线，你想想那利润！可几位副总愣是不同意，说果汁眼下走俏，但从长远来看未必乐观。”

     两年后，这位董事长在北京参加表彰会，又与记者朋友见面了。闲聊时，记者问他那个果汁加工项目后来是否上了，他长嘘一口气，说：“幸亏当初没上，如果上了的话，现在可就背包袱了。邻县上了一家，老本都搭了进去了。”他感慨地说，看来公司里有人说“不”，并不见得是坏事。

      一个成功的公司背后，都有一个能人。创业伊始，这些能人凭个人的胆识和敏锐的市场洞察力，为公司赢得了市场份额。但随着改革的深入，经济体制日趋完善、经营环境发生了重大变化，新知识、新技术大量应用，竞争日趋激烈，经营风险也进一步加大。现实逼迫公司向高层次转换，高层次的公司需要高层次的人才相匹配。公司若想要继续驰骋商场，靠单打独斗显然不行了。

      管理者首先要战胜自我、超越自我，从知识结构到经营理念进行全面更新。战胜自我的很重要的一个方面就是摒弃以自我为中心，察纳雅言，博采众长。

不拉马的士兵

       一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位操中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。在过去，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，而马车拉炮也早就不存在了，但操练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”之现象。军官的发现也使他获得了嘉奖。

      管理者应有一根应对外部环境的变化异常敏感的神经，即能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动。同时，管理者要有系统的观念，在实施变革时不能忽略工作流程的调整，从而发现哪些工作已经不再需要，或者工作流程的哪些环节已发生了变化。管理者的工作就是要了解程序中变异的种类，以便采取合适的行动去改进它。

三只鹦鹉

      一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：“此鹦鹉会两门语言，售价二百元。”另一只鹦鹉前则标道：“此鹦鹉会四门语言，售价四百元。”该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。这时突然发现一只毛色暗淡散乱鹦鹉，标价八百元。这人赶紧将店主叫来：“这只鹦鹉是不是会说八门语言？”店主说：“不。”这人奇怪了：“那为什么这只又老又丑，又没有能力的鹦鹉会值这么多钱呢？”店主回答：“因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。”

      印象中的优秀管理者好像一定要是能力非常全面的人，其实不然，真正的管理者，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，懂体恤并团结自己的下级，就能更好地利用在某些方面比自己强的人，从而自身的价值也通过他们得到了提升。相反许多能力非常强的人却因为过于追求完美，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，而成不了优秀的管理者。

      管理就是你不做事，而让别人去做自己想做的事情，进而是怎么样去做和愿意去做。

两熊赛蜜

      黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

      黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的访问量。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触花的数量就是其工作量。每月终了，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。

      棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜，花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。

      一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

      黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到自危且相互拆台的地步。

      激励是手段，激励职员之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有职员的团队精神尤显突出。绩效评估是专注于活动，还是专注于最终成果，管理者须细细思量。正像乐队由于指挥的指挥才能不同，才会奏出不同的反响。或演奏得杂乱无章，或表现出激情与才华。

平衡管理

       H公司决定成立电脑公司。公司创办时，董事会破格从分公司电脑服务部聘任优秀职员A为公司经理。理由是：A在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高，属内行。A上任三个月，工作积极、勤奋，带领职员刻苦钻研技术业务。但他不知道怎么经营和管理，公司经营处于停滞不前。董事会决定将其撤换掉，但处理方法不当会挫伤A并对其各方面产生负面影响。

      如何平衡，董事们提出了各自的想法。董事C的看法：把他增选进董事会，然后兼任公司技术负责人。董事Z的看法：让他做分管技术的副经理，享受经理待遇。董事Y的看法：我们需要的是懂管理，能带领职员扩大经营规模，创造效益的经理，既然他不行，那就撤职让他专干业务，那不就行了吗？现在的公司对人的管理不必太顾虑，该咋办就咋办。董事S的看法：把他调回，给他3000元苦劳奖，开个离职欢送会，大家吃顿欢送饭。

       董事长H的看法：1.A为一个有技术的优秀职员，是我们公司的财富，是我们没有给他摆好位置，这是我们的失误；2.A正是公司最需要的专业人才，公司正要依靠这样一些技术尖子来发展，调走他会影响到公司技术工作；3.目前我们选定的经理J虽有经营管理经验，但技术业务不太熟，需要A帮助，增选A进董事会不合适，若他作为董事兼技术总监，而不是董事的新任经理在领导工作中会有难度；4.若简单把A撤换掉，会产生很大的负面影响，这个问题不宜简单化；5.我的意见是设总经理，由我兼任。设两个总经理助理，拟聘的经理J任总经理助理负责公司日常的经营管理工作，A任总经理助理兼技术部经理，对A我们应采取积极培养的方针，通过传、帮、带，使他既在业务上保持高水平，又在经营管理方面能有所突破。通过一段时间的运作，在适宜时我退出，那时必须建立一套稳定的、能力强的领导班子。H的意见通过后立即得到了实施，公司的经营状况有了起色，A依然积极勤奋。半年后，H退位，J任总经理，A任副总经理分管技术，公司运转良好。

      管理工作是一项需要多动脑子的工作，在考虑问题时需要面面俱到，切不可只看到事情的一个方面就轻易下决定。应一切以公司的发展、职员的合理利用为目标，考虑周全了，才能做出比较完善的决定。管理是个写“V”字的过程，落笔向下是坟墓，向上提笔是胜利。

敞开办公

      美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。
     
      为此惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称头衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。

      单打独斗、个人英雄的闭门造车工作方式在现今社会是越来越不可取了，反而团队的分工合作方式正逐渐被各公司认同。管理中打破各级各部门之间无形的隔阂，促进相互之间融洽、协作的工作氛围是提高工作效率的良方。

      不要在工作中人为地设置屏碍分隔，敞开办公室的门，制造平等的气氛，同时也敞开了彼此合作与心灵沟通的门。对一个公司而言，最重要的一点是营造一个快乐，进步的环境：在管理的架构和同事之间，可以上下公开、自由自在、诚实地沟通。

特殊顾客

        美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢?

       一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的?原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些特殊顾客来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。

       很多公司，职员与管理者经常打游击战。当管理者在的时候，就装模做样，表现卖力，似乎是位再称职不过的职员了；而等管理者前脚刚走，底下的人就在办公室里大闹天宫了。很多管理者，会在这个时候杀个回马枪，嘿嘿，刚好逮个正着。不过，这样也不是个长期办法，管理者也没有这么多精力去跟职员玩游击战，主要还是制度的确立。如果建立了一套完善的制度，让职员意识到，无论任何时候，都须一如既往地认真工作，那么，底下的职员就不会钻空子偷懒了。

      人做一次自我检查容易，难就难在时时进行自我反省，时时给自己一点压力，一点提醒。公司管理者就需要充当这个提醒者，时时给他们一点压力，一点动力，以保持职员不懈的进取心。
对经理的最大考验不在于经理的工作成效，而在于经理不在时职员的工作时效。

内部跳槽

       有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养职员的合作意识和与他们的良好关系。

      这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名职员对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个职员终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”

      这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部职员中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，职员可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让职员调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

      这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。

      一个单位，如果真的要用人所长，就不要担心职员们对岗位挑三挑四。只要他们能干好，尽管让他们去争。争的人越多，相信也干得越好。对那些没有本事抢到自认为合适的岗位，又干不好的剩余职员，不妨让他待岗或下岗，或者干脆考虑外聘。索尼公司的内部跳槽制度就是这样，有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位，那些没有能力参与各种招聘的职员才会成为人事部门关注的对象，而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时，公司人事管理的效益也就发挥到了极致。内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。

日立鹊桥

      在大多数公司，都有一个不成文的规矩，即禁止内部职员恋爱。其实，这种做法是不合法，也不可取的。“棒打鸳鸯”只能导致军心涣散，让职员对组织感到寒心。获得如此“待遇”的职员即便留下，也会“身在曹营心在汉”。

      日立公司有一名叫田中的工程师，他为日立公司工作近12年了，对他来说，公司就是他的家，因为甚至连他美满的婚姻都是公司为他解决的。原来，日立公司内设了一个专门为职员架设的“鹊桥”—婚姻介绍所。日立公司人力资源站的管理人员说：这样做还能起到稳定职员、增强公司凝聚力的作用。

     “鹊桥”总部设在东京日立保险公司大厦八楼，田中刚进公司，便在同事的鼓动下，把学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络，在日立公司，当某名职员递上求偶申请书后，他(她)便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止，一旦他(她)被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会，约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。

      终于有一天，同在日立公司当接线员的富泽惠子从电脑上走下来，走进了田中的生活，他俩的第一次约会，是在离办公室不远的一家餐厅里共进午餐，这一顿饭吃了大约4个小时，不到一年，他们便结婚了，婚礼是由公司操办，而来宾中70%都是田中夫妇的同事。

      有了家庭的温暖，职员自然就能一心一意扑在工作上，由于这个家是公司“玉成”的，职员对公司就不仅是感恩了，而是油然而生一种“鱼水之情”。这样的管理成效是一般意义的奖金、晋升所无法比及的。

      如果一个人能在公司中体味到如家庭般的气氛，他便会安心，士气在无形中自然也就增高了。

鲶鱼效应

      西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到渔港。这在经济学上被称作“鲶鱼效应”。

      其实用人亦然。一个公司，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。尤其是一些老职员，工作时间长了就容易厌倦、疲惰、倚老卖老，因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司，制造一些紧张气氛。当职员们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被吃掉。这样一来，公司自然而然就生机勃勃了。

      当压力存在时，为了更好地生存发展下去，惧者必然会比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力。

一日厂长

      韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的职员收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时核正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分干过“一日厂长”的职工，对工厂的向心力增强，同时，工厂的管理成效也显著提高。

      让公司的每一个成员都更深刻地体会到自己也是公司这个大家庭中的一员，并身体力行地做一回管理者，不仅可以充分调动他们的积极性，也从多方面看到管理上的不足。
     
      公司管理的重大责任，就在于谋求公司目标与个人目标两者的一致，两者越一致管理效果就越好。

泪斩马谡

      三国时代的诸葛亮与司马懿在街亭对战，马谡自告奋勇要出兵守街亭，诸葛亮心中虽有担心，但马谡表示愿立军令状，若失败就处死全家，诸葛亮才勉强同意他出兵，并指派王平将军随行，并交代在安置完营寨后须立刻回报，有事要与王平商量，马谡一一答应。可是军队到了街亭，马谡执意扎兵在山上，完全不听王平的建议，而且没有遵守约定将安营的阵图送回本部。等到司马懿派兵进攻街亭，围兵在山下切断粮食及水的供应，使得马谡兵败如山倒，重要据点街亭失守。事后诸葛亮为维持军纪而挥泪斩马谡，并自请处分降职三等。

      纪律是一切制度的基石，组织与团队要能长久存在，其重要的维系力就是团队纪律。要建立团队的纪律最首要的一点是：管理者自己要身先士卒维护纪律。

    “纪律可以促使一个人走上成功之路。”怡安管理顾问公司的陈怡安博士曾说过：“管理者的气势有多大，就看他纪律有多深。”一个好的管理者必定是懂得自律的人，而且也一定是可以坚持及带动团队遵守纪律的人。恰如谚语说的：“火炉面前人人平等，谁摸谁挨烫。”

令出必行

      《左传》记载：孙武去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王心想，“纸上谈兵管什么用，让我来考考他。”便出了个难题，让孙武替他操练姬妃宫女。孙武挑选了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。

      孙武将列队操练的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这些女人笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：“这里是演武场，不是王宫；你们现在是军人，不是宫女；我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令操练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首!”说完，便叫武士将两个宠姬杀了。

      场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐，动作划一，真正成了训练有素的军人。孙武派人请吴王来检阅，吴王正为失去两个宠姬而惋惜，没有心思来看宫女操练，只是派人告诉孙武：“先生的带兵之道我已领教，由你指挥的军队一定纪律严明，能打胜仗。”孙武更没说什么废话，而是从立信出发，换得了军纪森严、令出必行的效果。

      做人难，做个优秀的管理人更难。特别是担任管理职务的中层干部，往往会遇到孙武这样的问题，制定一些政策出来在推行的时候却因为触及了一些人的旧有利益而无法执行。这些人或者是比自己职位更高，或者有很多自己开罪不起的背景，他们形成的阻碍会让你进退两难。

      正所谓“慈不掌兵”，管理者就应该坚持正确的原则，虽然推行的结果可能是得罪一些高层人士可能导致自己职位不保，但如果你的政策推行不下去那你的前途同样玩完。这就是我们通常所说的“机会成本”，它所运用的就是经济学最常用的一种理论：“博弈论”。其实只要你真正是客观公正地执行政策，而不是过多纠缠于自己的私利，你成功的机会还是很大的。作战之计已定便执行，决定发兵便马上行动；将帅不需怀疑计划，士兵也不需乱想心疑。

信任的代价

     《读者》杂志上曾讲过这样一个故事：军犬黑子目光如电，精神饱满，威风凛凛，每逢甄别嫌疑犯时总能让做贼者先心虚起来。随着训导员的一声号令，黑子很快就用嘴把丢失的东西从隐秘处叼了出来，接着又向站着的人群跑去，没费多少功夫，就叼住了那个小偷。黑子兴奋地望向训导员，等待着嘉奖。但训导员却使劲摇着头对黑子说：“不!不是他!再去找！”

      黑子大为诧异，眼睛里闪出迷惑的光。平时对训导员的绝对信赖，又使它转回头重新开始了更为谨慎的辨认。专业告诉黑子，它没错!于是重新又把那个小偷叼了出来。可是训导员却不容置疑：“不对!再去找!”黑子迟疑地盯着训导员，转回身去花更长时间去嗅辨。最后，它还是站在了小偷的身边，向训导员坚定地望去：就是他!不会是别人!

     “不!绝对不是!”训导员大声吼着，表情也严峻起来。黑子的自信心被击溃了，他相信训导员超过相信自己。它放弃那个小偷，去找别人。可是不对啊!气味骗不了黑子。它焦急地踱着步，在每个人的脚边都停一会儿，忽儿急促地嗅辨，忽儿扭回头去窥测训导员的眼神……最后，它根据训导员的眼色把一个假小偷给叼了出来。训导员与那些人一起哈哈大笑起来。黑子糊涂了，愣在当场。之后，训导员告诉黑子：“你本来是对的，可错就错在没有坚持。”

       当黑子明白这是一场骗局之后，它极度痛苦“嗷”了一声，几大滴热泪流了出来，世界顿时失去了光彩。一个没有准则、没有对错的荒唐世界，把它所有的信念击得粉碎。或许训导只是想考验黑子，或许，这只是一个玩笑，可是，从此以后，黑子不再信任训导员，不再信赖任何人，不再目光如电，不再奔如疾风，不再虎视眈眈，更没有了威风凛凛……

      由此联想到了我们的领导。作为管理者，你的信念和评判，有可能影响你下属一生的旅程。管理者与被管理者之间，有一种无形的氛围，一不小心就会上演黑子的悲剧。有时在被管理者眼里，管理者就代表了正义、秩序和真理。如果管理者的言行出了格，玩笑过了火，假当真，真当假，就会给被管理者一种误导，他不知道什么是真的，什么是假的，他已失去了衡量真伪的标准。而管理者在被管理者心目中的形象也会大打折扣，说话前后矛盾，言行不一，喜怒无常，不能在恰当的时候给出正确的褒奖与惩罚，这样不只会打击被管理者工作的信心，有时甚至会改变他积极的人生态度。

      身为管理人员，其本身的情绪不管好或坏，不可避免地会反映在为你工作的那些部属身上。你必须控制这些情绪，不要让情绪来控制你。请慎用你的权力，更不可用你的权势去胡乱愚弄你的下属!

明辩时势

      宋代沈括所著《梦溪笔谈权智》中，讲了这样一个故事：北宋名将曹玮有一次率军与吐蕃军队作战，初战告胜，敌军溃逃。曹玮故意命令士兵驱赶着缴获的一大群牛羊往回走。牛羊走得很慢，落在了大部队后面。有人向曹玮建议：“牛羊用处不大，又会影响行军速度，不如将它们扔下，我们能安全、迅速赶回营地。”曹玮不接受这一建议，也不作任何解释，只是不断派人去侦察吐蕃军队的动静。吐蕃军队狼狈逃窜了几十里，听探子报告说，曹玮舍不得扔下牛羊，致使部队乱哄哄地不成队形，便掉头赶回来，准备袭击曹玮的部队。

      曹玮得到这一情报，便让队伍走得更慢，到达一个有利地形时，便整顿人马，列阵迎敌。当吐蕃军队赶到时，曹玮派人传话给对方统帅：“你们远道赶来，一定很累吧。我们不想趁别人劳累时占便宜，请你让兵马好好休息，过一会儿再决战。”吐蕃将士正苦于跑得太累，很乐意地接受了曹玮的建议。等吐蕃军队歇了一会儿，曹玮又派人对其统帅说：“现在你们休息得差不多了吧？可以上阵打一仗啦!”于是双方列队开战，只一个回合，就把吐蕃军队打得大败。

      这时曹玮才告诉部下：“我扔下牛羊，吐蕃军队就不会杀回马枪而消耗体力，这一去一来的，毕竟有百里之遥啊!我如下令与远道杀来的吐蕃军队立刻交战，他们会挟奔袭而来的一股锐气拼死一战，双方胜负难定；只有让他们在长途行军疲劳后稍微休息，腿脚麻痹、锐气尽失后再开战，才能一举将其消灭。”

      一个优秀的管理者一定有一套好办法去判定市场上自己与竞争对手的优劣形势。如果自己处于优势，怎么都能将对手挤出竞争领域当然是最好不过的了，关键是很多时候是胜负难料，你对击败竞争对手根本没有什么把握，市场也看不出来对自己的公司多么有利，怎么办？

      最重要的一件工作就是收集竞争对手的商业情报，这对你做出明确的判断非常重要。为了保持自己在世界贸易中的优势，美国政府甚至不惜代价派出FBI到各国作间谍收集别国的商业情报。当所需资料都收集好了，市场却没有出现自己期望的发展态势怎么办？那就要做出假相来迷惑敌人，让他朝着自己希望的方向去行动。会把握市场的管理者是优秀的管理者，但能够创造市场机会的管理者更是杰出的人才!遇敌强时，不急于攻取，须以恭维的言辞和丰厚之礼示弱，使其骄傲，待暴露缺点，有机可乘时再击破它。

高瞻远瞩

      识，指认识。从思维的深度来看，识是指人的远见卓识，是对事物发展的预见和认识的深度。

      曾经有两个公司都想在某郊区投资地产，并各派了专人前去调查那里的情况。结果A公司的人在考察之后，向公司报告说：“那里人口稀少，房产业发展机会渺茫，房子修好了也没有人来住。”而B公司的人则在考察之后，向公司报告说，“该地虽然人口稀少，但那里环境优雅，人们厌倦了城市的喧嚣，定会喜欢在那里安置生活。”果然不出B公司的所料，随着城市包围农村，城里人越来越向往农村生活，尤其是一些农家乐，办得更是如火如荼。所以B公司的投资是明智的。

       A公司的人员鼠目寸光，只看见眼前事物的表象，而B公司的人却高瞻远瞩，从表象里预见到未来。B公司的远见卓识远远高于前者。如果一个公司的领导像A公司的人一样近视，那么他的动作很可能都是短期行为，而如B公司那样见识过人，眼光放长远一点，就能使公司获得长远的利益。真正有所成就的人，必须学会思考，而不要因循旧制。