以薪酬为先导，打造“精益”化人力资源1

案例：
广州远洋运输公司（下文简称“广远公司”）成立于1961年，是一家以特种专业运输为主的大型国有远洋企业。从企业生命发展周期看，公司已进入成熟期，各项指标显示着企业已经达到了历史性的高度。凭借多年的积累，公司在业内成功打造了良好的品牌；通过对市场细分，在特种专业远洋运输市场居于领先地位；经济效益连年维持稳定，但仍有潜力可挖。
居安思危，公司在对表面的繁荣进行审视，也发现了“大企业病”的症状：如员工离职率非常低，缺乏人员流动机制，企业的活力下降；职业发展通道仅限于职位的晋升，但同时晋升又困难，对关键人才的吸引力下降；激励手段有效性差，个人成就感下降；固化的制度越来越显现出机械性，影响了企业运作效率和员工的创新意识……等等。
在这种情况下，公司开始推行“精益管理”，以降低运行成本、提高企业效益为目标而提出了“降本增效”的口号。生产制造、仓储、配送等效益的直接创造部门，可以直接搬用JIT（Just In Time）等方法，努力做到对资源的精益化利用。但是，对人力资源的使用，并非机械的数学统筹安排可以节约成本；在积极做到快速应变的过程中，如何解决不断出现的问题，同时又维持员工队伍的稳定和企业最初的创业激情。
|博锐|235
案例分析：
精益管理的推行，着重在以下几个方面：浪费最小化；快速应变；在正确的时间和地点用正确的方法做正确数量的正确事情；价值流中有效的相互关系；持续改进；全过程的高质量。其中，“浪费最小化”和“快速应变”是“精益企业”的核心特征。
传统意义上讲，人力资源的浪费主要来自配置的不合理和激励不足。通过对案例中的问题进行探讨，可以发现人力资源管理的环节存在有意或无意的浪费。
职业发展通道仅限于一条向上的晋升道路，严重制约了员工的发展，人为限制了个人和组织绩效的扩张实现。员工过早遭遇职业发展的“天花板”，对有能力的关键人才吸引力开始下降，造成关键人才的流失或者是无法吸引外部高素质的人才。企业的成熟稳定，经济效益的提升，以及员工对未来的良好预期，这些都直接减缓了人员的流动性；同时，囿于体制，国企无法顺利地以裁员或降低薪酬待遇等方式来对待不合格员工。而步入成熟期的企业，日益强调规范化的运作和团队协作，个人的影子逐渐暗淡，员工的个人价值期待依靠新的机制来实现，比如流程再造、重塑企业文化等等。制度显得越来越重要，而固化的制度长久不加以更新和完善，则慢慢凸显其机械性：官僚风气浓厚、制度繁杂、执行不得力、责任推诿的情况经常发生，直接影响运作效率。企业内部的创新意识开始下降，员工惰性增加，原有的一般性激励手段已不起作用，个人所得体现不出劳动多寡的差异，工作上不求有功但求无过，人浮于事的现象随之出现。
日趋激烈的市场竞争提醒，谁具有快速应变能力，谁就能在市场竞争中胜出。从一定意义来讲，企业的核心竞争力，就是对于市场的快速反应，这不仅仅是指产品的推出速度，而是整个企业的应变速度。
案例中的广州远洋运输公司已经意识到这一点，并通过巩固和拓展市场、提高信息化水平等措施来推进精益管理。以“降本增效”的口号把精益管理简约化，而且从最终的考核指标上体现了这一点：成本下降百分比、在港停时的下降比率、利润增长百分比等。
传统人力资源管理强调以工作分析为基础，以绩效考核、激励机制为核心展开，从各个环节去压缩浪费。然而，当机制逐步完善的时候，人力资源管理者时常还是会被种种问题所困扰：高素质人力资源短缺似乎永远存在；现有人员配置虽然合理，一旦企业有了新的发展或者组织结构变化，人力资源配置的平衡就被打破，需要重新调整人员……等等。这些矛盾的产生，促使一些疑问：在追求无浪费的过程中，这个终点是否存在？人力资源管理的精益化，是否也存在一个类似于JIT的契合点？
通过上述分析发现，“精益企业”对于人力资源管理工作的诉求表面上是“最小浪费”和“快速应变”的调整，实质上是体现将人力资源作为一个可变动资源，进行增值开发以及以人为本的理念，把员工的智能和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力。
人力资源精益化的直接诉求可以通过科学化劳动定额、工作分析、绩效考核等人力资源管理手段尽可能满足，但人力资源精益化深层次诉求则较为复杂，必须适应市场竞争的需要，运用精益管理思想对人力资源管理进行重新的定位与整合，逐步实现人力资源管理的精益化，最终达到精益人力资源管理。这就需要从精益管理的角度，立足现有企业文化背景和条件重新构建人力资源管理体系。
重新构建人力资源管理体系的过程是一项复杂的系统工程，是根据精益管理的要求，从人本管理角度出发，将传统人力资源的引进选拔、培训发展与激励约束机制等几大模块内容有机整合为统一的过程。整合的过程，就是改变以往立足人力资源存量的评价与应用模式的过程，建立一个面向未来，以人力资源的潜力开发为核心的全新模式。
解决之道：
以薪酬激励为切入点　构建人力资源管理体系
基于以上认识，广远公司大胆探索企业精益化的创新之路，以薪酬制度改革为切入点，全面构建先进的人力资源管理体系，成为建设“精益企业”的一个亮点。
一、构建精益人力资源管理体系
精益人力资源管理体系需要为企业提供一个有力的管理工具，帮助企业正确认识人力资源现状，挖掘现有人力资源的潜力，使企业与员工的发展达到协调统一，员工与企业同步发展。
首先，以实现员工的自我管理为最终目标。传统人力资源管理，将人当作一种经济资源的存量来看待。人是管理的接受者，受制于企业的制度规章、技术条件、生产过程和企业既定的薪金酬劳。在这样的条件下，不可避免会出现员工利益与企业利益的冲突。
而构建精益人力管理资源管理体系就是以实现员工自我管理为最终目标，建立企业与员工共同的愿景，使得员工自主地根据企业总目标自主管理好给定的工作任务，并根据企业的发展需要主动进行个人职业生涯管理，在工作中获得自我价值的实现和提升。
其次，考虑到薪酬激励机制对员工行为导向作用显著、与其他人力资源管理模块的高关联度等因素，选定以薪酬激励机制为切入点，以经济杠杆推动整个体系的重建。实践也证明，围绕薪酬这一核心内容，有效地推动了人力资源管理其他机制的建立和完善，达到了良好的效果。
再者，以绩效管理机制和培训发展机制为主要拉动力量。通过绩效管理，客观评价员工的绩效表现，发现存在的绩效问题，并制定解决方案，帮助员工自我发展，拉动组织绩效的提升；同时，为薪酬的升降、奖金的发放提供基础数据，使薪酬水平更加客观反映岗位价值与员工实际绩效表现。
第四，建立灵活、有效的人才引进、选拔机制。从精益管理角度出发，首先要做到现有资源的有效使用；发现现有资源的潜力，并通过有效机制及时挖掘，消除隐性浪费。在挖掘内部资源潜力的同时，可以将人力资源选材范围拓展，优选出最具价值、最符合企业需求的资源。
最后，根据企业实际情况建立其他配套机制。除了建立“刚性”的制度性体系以外，还需要企业文化给予辅助，在潜移默化中发挥体系的最大效力。同时，根据企业实际情况的特殊性，不断补充所需的其他配套或专项计划或措施，使整个人力管理资源管理体系紧跟企业战略。
二、完善薪酬激励机制
1．建立灵活的宽带薪酬管理模式
遵循精益管理的指导思想，企业确定以薪点值和薪点跑道为管理工具，采取宽带薪酬的管理模式。薪点值根据企业的经营效益、劳动力市场价位、社会经济增长、物价变动等因素制定，薪点值每年确定一次。而通过采用薪点跑道，为员工提供了依靠提高绩效来提薪的空间。
公司根据各岗位的人力资本含量和员工本人的绩效表现，确定员工的薪点跑道和薪点，体现劳动力市场的价格规律。采用宽带的薪酬框架以后，薪酬标准由原来18级合并为三大薪级，薪级间的重合度达到50％以上
对员工岗位以及享受的薪点进行初次核定后，即使岗位不变，员工的薪酬待遇也并非一成不变。企业每年都会对员工进行年度绩效考核，优秀者将得到提薪，在“跑道”上跑起来，当然考核较差的也会被降薪。此外，如企业效益有明显的提高，企业也可以通过提高薪点值为员工加薪，共同分享企业发展的成果。
2．尝试多种分配形式
实行宽带薪酬的同时，尝试采用多种分配形式：经营者实行年薪制、高层管理人员（部门负责人）实行年收入制、关键人才岗位实行谈判工资制、其他员工实行岗位工资制，研究试行股票期权的激励措施和福利套餐计划。
3．引入科学岗位评价系统
岗位评价采用海氏评价法，而后再借助特定的转换表将各种工作职位的相对价值转换成对应的薪酬标准。实际推行过程中，根据岗位分析与评价结果，将企业系统内员工划分为七大职系，在1个多月的时间里，经过各部门岗位评价工作小组的初评，外聘的专家组复评，公司岗位评价工作小组汇总分析，与各部门负责人进行沟通交换意见和调整，专家组再复评，征求公司领导意见等环节，最后才确定岗位评价结果。
4．员工参与薪酬体系设计
在整个薪酬制度的设计过程中，员工全程参与。岗位评价过程中及时与员工沟通评价情况；发放调查问卷、举办各层次员工座谈会、开通员工建议信箱，广泛听取员工意见。薪酬制度草稿多次征求员工意见，数次易稿。
三、全面绩效管理体系建立
以往绩效考核关注的重点是对员工以往绩效的评价，只看到了员工的“昨天”，而缺乏对员工的“明天”进行规划、指导。同时，由于考核目标设定过于笼统或单一，可能导致考核结果主观因素过多的情况，易引起被考核者的抵触情绪。鉴于上述考虑，现推行的绩效管理强调战略管理功能，立足于对企业战略目标的分解、及时监控与调整，使员工理解、接受组织愿景，从而达到两者的协调统一。
同时，与以往不同的是，全面绩效管理是计划式而非判断式，根本目的在于绩效的改进：着重于过程而非评价结果；寻求对问题的解决而非寻找错处；绩效改进的目标列入下期绩效计划中；全面绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程。
1．以“主基二元法”、“平衡记分卡”、“目标管理”等管理方法为指导，结合实际情况制定了具有操作性的解决方案。绩效管理由绩效计划、绩效评价、绩效反馈、绩效改进几大功能模块组成。
2．尽可能量化结果，简化操作。KPI、工作目标及短板要求做到量化，绩效管理操作在满足管理要求的前提下尽量简化，并实行全面绩效管理的信息化。
3．针对考核内容设计多种考核工具与办法。月度考核以对显性业绩考核为中心，主要内容为关键绩效指标（KPI）、下达工作目标（任务）及短板要求的项目。由于考核指标明确，评价标准明确，设计采用由部门总经理直接考核的办法。
年度考核以对员工基础绩效的考核为中心，主要考核员工的行为态度及学习、创新等内容。由于评价标准包括一定的主观因素，为做到客观准确，采用部门考核小组共同评价的考核办法。能力评估侧重于对员工所从事岗位所需能力与员工实际能力的对比，根据能力评估的特点，采用360度的考核办法，力争做到评估成绩贴近实际。
4．绩效考核成绩应用的多样化。绩效考核成绩的应用不再局限于提升工资、奖金分配上，考核成绩将在薪资管理、培训管理、职业生涯、岗位管理等各领域得到使用，特别是将做为员工个人能力发展与价值提升的重要参考标志，满足员工实现自我价值的需求。
四、建立和完善相关配套机制
薪酬制度与绩效管理制度构成了人力资源管理体系的主体，此外，根据本企业的实际情况，还主要进行了以下几个方面的尝试：
1．员工职业生涯规划与培训发展计划。进行员工职业生涯规划管理，帮助员工制定个人发展规划、知识能力拓展计划。将员工培训计划区分为职能性培训、阶层性培训及激励性培训三个区隔；严格把握符合需求、能力所及和绩效显著三大原则。根据岗位要求制定职能性培训计划；根据绩效管理的能力发展计划确定阶层性培训计划；对绩效优秀员工和后备干部制定个性的激励性培训计划。
设立专项培训资金，严格按工资总额比例提取使用。为确保资金投入效果，严格控制培训计划及培训内容的符合性，采取对培训供应商的资质管理。
2．干部交流与后备干部选拔、发展机制。广远公司下属企业较多，且涉及多个行业，一定程度上形成了系统内干部交流的壁垒。人力资源失去了合理的流动，对企业发展、员工自身成长都十分不利。为此，在赋予各下属企业生产经营活动的自主权之外，在人才管理和培养方面，公司本部更发挥人才统筹管理统一调配的作用，努力打破人才在系统内流动的局限性。
干部交流以组织安排和本人提出申请相结合为基本形式。人力资源部门根据公司人才发展的需要，编制年度中层干部交流计划。为确保交流比例的有效执行，以强制形式确定中层干部在同一岗位任期的期限。另外，在交流实施过程中，注重考虑干部个人的学习和工作经历，做到合理调配。
除干部交流机制外，还着手完善后备干部储备机制，为其提供接触更高一层管理工作的机会，为后备干部快速成长提供有利条件，同时避免“彼得原理”现象。对列入后备干部的人员的培训给予更加灵活的管理，安排跨职能、与现岗位非直接关联及综合素质提高性质的培训项目，培训费用适当给予倾斜。通过全面绩效管理体系，甄选绩效优秀员工及具备优秀管理潜质的员工，为后备干部提供人选；并通过全面绩效管理体系指导员工不断改进和提高。人力资源部门对后备干部建立专门信息管理库进行管理，并给予后备干部能力和技能发展的建议。
3．工作丰富化设计。鼓励员工进行岗位知识外相关领域知识的培训，重点在于拓展工作流程上下环节的工作内容。放宽员工培训内容限制，展开对岗位相关知识、具体工作流程涉及非本部门职能领域相关知识的培训。
各职能部门在人力资源部门的指导下，在部门内有计划地调整岗位职能分工，丰富员工岗位工作内容，并有计划地安排部分员工到相关职能部门挂职或实习。
4．设置高级专业技术人才和管理人才特别岗位。为高级专业技术人才和管理人才设置特别岗位、专属薪酬跑道。体现公司对高级专业技术人才和管理人才的重视，为其职业发展设立顺畅的通道，使之不再“专注”行政职务提升的“独木桥”。同时，对因年龄原因退出有职务岗位的员工，做好安置工作。既充分利用其资深的专业技术和工作经验，又让为企业做出过突出贡献的老员工没有后顾之忧。