失去权威地位的CEO如何面对艰难时世？--CEO故事

失去权威地位的CEO如何面对艰难时世？
来源：《IT时代周刊》
博思艾伦咨询公司荣誉高级副总裁/Chuck Lucier 全球副总裁/Rob Schuyt 　Edward Tse（供《IT时代周刊》专稿）
一系列CEO们的离职风波，使学者、咨询专家、商业媒体——当然，还包括董事长和CEO们自身——去追问：这是否宣告了企业权力已经永远从CEO手中被夺走
过去的2004年中，商界最让人失望的消息莫过于CEO们一个一个地被推下权力宝座。
4月，心存不满的股东们将Richard Shirrefs从欧洲隧道集团除名。6月，可口可乐公司因管理上的混乱和股价持续下滑，将Douglas Daft赶下了台。9月，欧洲互联网服务公司T-Online,终于以总经理Thomas Holtrop的辞职平息了董事会的争斗。11月份，身陷一起财务丑闻的美国抵押保险公司Fannie Mae，解雇了Franklin Raines。自此，CEO的匆忙离职便没有中断过。2005年第一季度的头条新闻就是迪斯尼、惠普、波音和AIG公司的继任风波。
这一系列事件，使学者、咨询专家、商业媒体——当然，还包括董事长和CEO们自身——去追问：这是否宣告了企业权力已经永远从CEO手中被夺走？
商界进入“临时CEO”时代
我们对全球2500家最大企业CEO继任问题进行了调研后发现：2004年期间，这些公司的CEO有超过14%的人下了台。在离职的这些CEO里面，接近三分之一的人——111人，是因为业绩方面的原因，或者因为与董事会意见不合而被迫离开。
这是我们所见到的最高的辞职比例，它比1995年增长了3倍。总经理的匆忙卸任对于企业来说，已经是“新的常态”，“临时CEO”的年代已经来临。
这一趋势是不可否认的，而其中的蕴涵也相当深刻。在全球各大经济体，心存不满的大股东们和企业的其他有话语权的人，纷纷从总裁们手中夺走了权力。在目前越来越有挑战性的商业环境下，投资回报率的持续压力，地缘政治的变数，法规监管力度的扩张以及国际人才大战等因素的存在，CEO们很容易被认为能力不足或是真的缺乏能力，于是权力被夺也就成了一个正常的趋势。长期以来其他执行人员和中层经理享受的待遇也渐渐用在了总经理们身上：完不成指标就走人；如果对公司造成了危害和妨碍，你就完了!
尽管诸如帕玛拉特的Calisto Tanzi和Fannie Mae公司的Franklin Raines之流因丑闻而下台的情况还是会出现，过去几年来公司违规问题和调查监管直接引发的CEO辞职比例已经相对少了很多。而道德问题的间接影响却已经产生。股东们不仅仅容不得投资回报低于预期水平，对于财务上的欺骗手段和虚报的利润，也越来越不能容忍。立法机关、执法机关以及全世界的董事会都在协助股东根除公司内部的可疑行为，这就进一步提高了对公司领导人的要求。
CEO们面临艰难时世
1、既是“老板”，又是“打工仔”
当越来越多的CEO仓促地离开或者被迫离开原职时，CEO被辞退的主要原因，无关道德，无关违法，更非权力斗争——而是业绩不佳。人们不禁要问：CEO从某种程度上是不是成了替罪羊呢？
根据BNA公司的季度调查报告，美国的员工更替比例一般是每年12%（下岗和临时工不算在内）。2004年的CEO总更替比例几乎和全部员工的正常流动的比例相当。至少从人事更替的角度来看，CEO跟一般的员工没有区别。
从员工更替和CEO继任之间的相似性可以看出，CEO的工作具有两重性。一方面，CEO被看作“老板”，设定公司的前进方向，制定最重要的决策，并有权决定雇佣还是解聘各个层面的员工。CEO引领公司文化发展，并面向股东成员充当公司的发言人。但另一方面，CEO的地位越来越接近一个普通员工，不管报酬有多丰厚，面子有多风光，决策时有多么一呼百应，只要董事会不去调整管理决策，不削弱CEO的权威，CEO工作的两重性就不会比政治家所面对的两难境地（上任后权倾一时，而下次选举时的地位就岌岌可危）更加麻烦。随着CEO不再天生具有明显的领导优势，董事会和管理层都需要对组织和业务流程进行调整。
2、股东的“现实主义”过了头
许多公司的董事会，在风险管理方面越来越主动，因而就能更快决定将他们认为会带来负债的CEO抛弃。股东们正不断与监事会、工会和政治家们联手，对CEO进行比几年前更细致的监管。即使最勤奋的人在CEO的位置上，他也会觉得这个工作压力太大。越来越多成功的总经理们在55岁不到就选择退出，尤其在北美地区。
公司治理联盟是一家向企业和投资者提供董事会-管理层关系方面的咨询机构，其总干事Eleanor Bloxham这样说道：“权力已经转移，董事们告诉我，一旦他们习惯了这一点，就会赞同对CEO进行更细致的监督控制。他们喜欢参与决策，并有意维持这种现状。”
在当今快速变化的经济环境中，成功的战略必须在5年之内就产生积极效益。这是一个比较合理的时限。CEO需要3～5年来开发战略并看到战略的成效。CEO如果受到的约束较多，会变得更厌恶冒险而不愿着手风险性较强的项目，例如大型投资项目或并购行动。实际上，这样会妨害企业价值的可持续增长。
然而事实上，由于股东的“现实主义”，人们对短期任期的偏爱也已过了头。在2004年的欧洲，CEO被解雇前平均任期达两年半，这是一个短暂得惊人的时间跨度，只起到负面效应。提高企业竞争力需要许多根本性的变革，而这些变革要在两年以上才能产生效果。对于转型过程涉及合作习惯、劳资关系和较高社会成本的各个地区，尤为如此。
“留下还是滚蛋”的做法只会导致CEO们不得不专注于短期业绩表现而忽视长期战略，无法完成（甚至开始）公司的转型过程。
3、“学徒”CEO的尴尬
美国的治理行为主义者（Governance Activists）建议将董事长和CEO的角色分离，从而加强董事会的独立性，并增加CEO的责任。这些角色在欧洲大部分地区早已从法律上分离开来。
新任CEO极可能落入这样的尴尬境地：当前任总经理留任董事长的时候，新的CEO实际上就成了前任的“学徒”——每当董事会希望培养新的CEO或平息长期领导的离职带来的问题，通常会发生这样的事。
在董事长为前任CEO的企业，进一步阻碍公司效率的还有其他两个因素。第一，运营官或财务官可能已经成为前任CEO的最佳支持者；更有可能是在前任CEO留任董事长的情况下获得这个高高在上的职位，但他们还不具备必要的决策技巧；第二，新的CEO上任，如果前任留任董事长，就特别容易被取代——董事长常会收回CEO头衔。例如，在2004年的北美，4位CEO上任不到18个月就被其前任担任董事长的董事会放弃了。
如何直面挑战
“一个等待末日来临的人，一切事物都令他担忧，也令他充满希望。”爱尔兰诗人叶芝曾这样写道。当然，作为现代的CEO，面临着任期逐渐缩短，越来越受到解雇威胁的他们，担忧可谓无处不在。作为管理咨询顾问，我们愿意为CEO和雇佣他们的董事会提供一些指导：
1、及时地废黜或帮助CEO
全球范围内CEO长期倾向于在任期后半段业绩不佳，这暴露了董事会的一大不足——不能及时废黜业绩不佳的人，或者更重要的是，在他们需要帮助的时候给予支持。
2、加强继任规划
董事会和CEO们自身，大多没有为继任CEO的合适人选做好准备。很多时候公司还是从外部招聘总经理，而这些候选人未必能在CEO位置上长期表现良好。
CEO承受的业绩压力，导致许多人无法去带领和培训未来领导人。但是我们必须看到，麦当劳曾在很短的时间内失去两个早逝的CEO：2004年4月去世的James Cantalupo和2005年2月去世的Charles Bell。尽管发生这样的不幸，但由于该快餐公司早准备好了几位候选人，业务发展并没受到影响。
3、角色的分离远非灵丹妙药
许多治理行为主义者认为，使董事长和总经理角色分离是实现良好的公司治理的基本条件。我们的数据显示，角色的分离远非灵丹妙药。在董事长由前任CEO留任的情况下，它甚至可能妨害股东价值。在很多企业，特别是北美，董事长/CEO合一的领导模式，一直以来都能取得高于平均水平的业绩。
4、抵制没有开化的“行动主义”
现今的“临时CEO”时代，最致命的挑战来自过于现实的股东，股东“行动主义”会带来意想不到的后果：既然CEO们知道业绩不佳会在短短两年半后就招致解雇，那么一个新的CEO如何有闲暇去担忧公司的长期前景？执行者可能迫于压力，仅仅关注实现短期业绩，而不顾创造长期股权价值的战略。
我们认为，新的CEO应该获得4至7年的时间证明自己。如果新CEO被迫在两年或3年后离职，这常常说明董事会并没有在任期内对这个人投入足够的重视。
全世界的CEO们如今面临的两难境地就是在保住职位所需要的短期业绩和战略要求的长期利益之间谋求平衡。在现实的市场上，CEO面临的挑战是一方面要制定将公司带入正轨的时间表;一方面要实现短期内的业绩，而且这种业绩不能对公司长远发展造成不良影响。这一点说起来容易，做起来很难。对董事会、股东、监管机构和其他着眼未来市值的外部人来讲，最关键的就是根据数据而不是假设来得出结论和建议。
既然CEO具有权威地位的性质发生了变化，那么CEO、董事会和公司治理的改革家们的主要挑战，将是为了实现股东价值，需要付出极大的精力关注公司内部下一代企业领导力的发展，并更好地调整短期目标，使之与长期表现统一起来。