学友园:销售的秘密

学友园:销售的秘密

■　陈香

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　　与《读者》签署的独家营销合作协议，将报刊发行商学友园推向媒体聚焦的前台。2003年才注册的北京学友园文化公司，在不过短短两三年时间，就搭建起了一张牢不可破的遍布全国的庞大的小学校园直销体系；尽管在2008年遭遇了足可以让企业一蹶不振的重大变故，这个企业居然奇迹般的起而复生。学友园的秘密其实就是民营生产力的秘密，坚韧，强悍，高效。

　　这究竟是怎样的秘密呢？

　　7月10日，兰州，晴。

　　国内连续十余年综合实力排名第一的期刊品牌《读者》杂志，与学友园教育传媒集团签署了独家营销合作协议。除代理发行《读者》和旗下《故事作文》，学友园还将重塑读者，将其与教育联姻，并全面开发读者的手机、视听和动漫版，名牌老刊通过这次合作，将转型的风险外包，焕发新的活力，攻占新的市场。

　　对于学友园而言，这是它从单纯的渠道商到内容品牌管理商转型过程中的一个标志性事件，期刊品牌的后期开发，是这次合作的重中之重；对于拥有覆盖全国308个城市、21800所小学、2000多万名学生的中国最大的小学校园直销体系的学友园来说，此次的合作更是一个梦寐以求的机会，它意味着，挟《读者》之威，进军邮局渠道体系，加之强势低幼期刊、英国BBC知名儿童品牌《花园宝宝》杂志中文版攻占的报刊亭零售体系，学友园的全渠道销售网络就此成形。

　　其实，学友园的转型从2008年甚至更早就已经开始。创办于2008年年初、由学友园编辑制作的儿童文学期刊《读友》，仅仅一年时间，就赫然名列2009年六一前夕，新闻出版总署向全国少年儿童推荐的优秀少儿期刊中，也仅仅一年时间，《读友》月发行量突破了10万册。

　　《读友》特约主编、儿童文学评论家李学斌认为，《读友》的秘密，其实在于定位的秘密：“以往的儿童文学期刊更多局限在纯文学领域，读者群局限在文学少年，或者小学、中学爱好文学的读者身上，但孩子们对儿童文学的阅读需求却是多方面的，儿童文学担当的功能也是多方面的，有审美的担当，也有娱乐的应对，也可以有心灵上的抚慰，情绪上的调控，出于多元面对的考虑，我们把《读友》分成两种风格，上半月基本是纯文学的面貌，倡导的是优雅、唯美、浪漫，给孩子审美的熏陶、精神上的引领，下半月的定位是热烈、幽默、动感、时尚、青春、校园，通过类型化的小说，呼应了他们对通俗文学的需求。”

　　但《读友》的秘密显然未尽于此。

　　事实上，《读友》的秘密，也是学友园最大的秘密，那就是，销售的秘密。

　　拥有了这个秘密，也许你就可以理解，2003年才注册的北京学友园文化公司，如何在不过短短两三年时间，就搭建起了一张牢不可破的遍布全国的庞大的小学校园直销体系；也许你就可以理解，尽管在2008年遭遇了足可以让企业一蹶不振的重大变故，最大的合作伙伴撤走了以亿计的、所有让学友园代理发行的期刊产品，整个少儿期刊界纷纷流传“学友园快要不行了”，这个企业居然奇迹般的起而复生，接连揽下《花园宝宝》、《读者》两个强势期刊品牌，今年的销售额迅速恢复到2006年的水平。你更可以理解，短短数年，一家公司是如何迅速的跳跃式发展，从单纯的渠道代理商，到产品线已经初步建立的期刊品牌运营商，再到董事长梁学全规划中的顾客的增值运营商。

　　学友园人说，他们原来认为，一个遍布全国的小学校园直销体系是他们的核心竞争力，但是现在他们认为，他们的队伍、企业文化———他们称为的“革命纲领”才是他们的核心竞争力。在期刊江湖上，学友园输送出来的人都被烙上了近乎相同的神秘气质———持续燃烧的激情，“令行禁止”的高效，对市场的极度敏锐，“快、准、狠”的销售作风，让所有的他们的对手都不寒自栗。

　　其实，崛起的学友园正是民营出版力的一个缩影，它们的剽悍、行动的快速、凝聚人心的力量和一些正在失去活力、失去激情的国有出版形成了鲜明的对比。

　　而现在，正是解剖学友园、解剖民营出版力的时刻。

江湖初定

　　学友园的诞生，源于一个偶然。

　　90年代中后期，学友园董事长梁学全在西安主编一份科普期刊《小哥白尼》，当时全国少工委在苏州有一个会，梁学全就背个包，一个门一个门敲，把杂志送到那些少年部长的房间里。现任凤凰出版传媒集团总经理的陈海燕当时是中国少年儿童新闻出版总社的总经理，是少工委委员，当时他就颇为感叹，对小伙子梁学全留下了勤奋、能干、踏实的印象，而且《小哥白尼》从1997到2000年，从零发到二三十万份，陈海燕起了爱才之心，问梁学全愿不愿意到中少社做期刊发行，解决待遇。一心要自由的梁学全不愿意进入体制内，双方于是创造性地提出创办期刊读者服务部（2000~2003年），梁学全作为服务部的经理对外洽谈发行工作，把中少社的《我们爱科学》接了过来。至今回忆起来，梁学全依然为陈海燕的伯乐之心感动不已。

　　为了不让国有单位承担风险，当时合作的模式是，中少社对《我们爱科学》提出一个预期的销售数字，服务部要把这个预期销售额的利润交够，剩下的钱才是服务部的。“所以，我们只能做量，把量做上去，我们才有利润。”学友园副总经理夏伟民如是说。

　　当时，《我们爱科学》的发行量是七万份左右，而2008年，双方中断合作时，学友园还回去是100万份。“中少社和我们是双赢，他们壮大了，我们也发展了。”夏伟民说。

　　7万是如何做到100万的呢？

　　首先是对内容的细分。“当时是月刊，我们把它变成半月刊，杂志的销售量迅速翻倍，还不断往上涨；然后我们又专为一二年级的孩子做《我们爱科学》画报，发到25万多，上下半月刊发到30多万份，加上走邮局的，就到了100万份。”

　　同时，2002、2003年，直接进学校推荐征订的刊物还是比较少的，也就是《米老鼠》、《小哥白尼》等寥寥几个，不像现在，可能已经达到了70种。当时，梁学全大力发展代理体系，把渠道做到了地级市，甚至到了县。当时，服务部的规定是，每个业务人员一天要跑八个学校。“2008年之前，我们以代理为主，因为代理扩张快，成本低，有的是当地的退休老师，有的是书商，甚至有的是我们自己的朋友亲戚，这个事情也没什么技术门槛，不需要懂外语，也不需要投入很多钱，只要勤奋、真诚，需要辛苦和学校的沟通。”很快，市场就打开了。

　　接下来，期刊读者服务部把中少社旗下的《中国少年儿童》、《中国卡通》、《儿童文学》、《中国少年文摘》等刊接过来了，2003、2004年，就把中少社小学年龄段的期刊都拿过来了，并在2003年正式成立了北京学友园文化发展有限公司。

　　从2006年开始，学友园设了大区发行经理，五位大区经理，一人负责几个省，每个地级市都要跑到，找团委，找教委，开会沟通。“代理商需要开什么会，需要发什么单子，做什么样的评比，做什么读书活动，钱都是我们出，要去当地去把这个事情规范。”当时的大区经理，半年的行程大概是两万多公里，基本上一天走三个城市。学友园每年度有两个全国的渠道会，同时各大区的渠道会也不断，密切关注市场的变化、竞争对手的经营情况，迅速调整自己的经营策略。所以，夏伟民对有些国有出版单位只有几位销售的状况很不理解，“哪怕你的东西再好，坐地发行，能卖出去吗”？

　　在渠道商策略上，学友园稍显“强势”，从初期的代理商制，逐步转化为加盟商合作制，也即，加盟商只能发行学友园的期刊产品，全面执行学友园提供的市场策略与营销方案。“如果谁的产品都做，怎么能保证发行量，保证各项活动的全面落实呢？”夏伟民问。于是，学友园全面推进加盟商计划，全力培养加盟商的能力，提供培训、学习、交流，帮助落实本地推广工作……事实上，学友园的很多金牌加盟商都是梁学全手把手教出来的，在全国迅速建成了强势的销售团队。

　　但“强势”又是以无微不至的服务和创新为前提的。学友园对产品期刊提出分类、分级的概念，将科普、文学、个性拓展等类别产品都予以分级，并率先打造了细分到1~6年级的学习刊物，让产品的准备能够最大限度满足学生的需求；同时，全国代理公认，学友园的创新能力最强。“以前孩子订杂志，没礼品，现在所有孩子订杂志都要送礼品，这是我们第一个做的；以前杂志定单是黑白的，我们提出印彩色的，提出分类分级，现在全国都是这样；以前我们的征订单会有一封给家长的信，现在全都有了；我们提出给学校送图书角，现在很多也开始这样做了；2003年，我们在渠道销售方面运用了一个赠送图书奖，一个班订1000块钱的杂志，我送你1000块钱的图书，这个事情，中少社还上新闻联播了。”几年下来，学友园编织了一张覆盖全国308个城市、21800所小学、2000多万名学生的中国最大的小学校园直销体系，被称为“小学期刊总发第一家”。

　　这是学友园的第一个阶段，“一个单纯的渠道商”。梁学全说。

风云突变

　　虽然是在市场的浪潮中打拼，学友园却深谙“师出有名”的道理。每年，学友园都要和教育部下属的中国教师奖励基金会一起合办全国小学教研工作研讨会，请全国的小学教研室的老师一起研讨教研工作热点、难点，尽管所有费用都是学友园出，但在会上，学友园绝口不谈销售，这就是一个公益活动，做品牌，展示公司实力；包括中国教师奖励基金会针对全国的优秀教研工作者评选，包括教育部、民委、汉办，办了十几年的全球华人少年作文大赛，“我们都争取过来做”，省市一级的教研会、课题意向会，学校的活动，班主任的礼品，市场的手段一环套一环。

　　多年的坚持和无微不至的服务，已经使各级部门以及家长认同，在学校为孩子选择优秀少儿杂志成为了最方便，最实惠的订阅方式。

　　随着市场工作的深入，市场信息的流回与上游不能实现无缝链接，学友园开始考虑介入内容编辑。“有些期刊因为发行量不高，怕出半月刊赔钱，但是我们和他说，出半月刊，编务成本多少，编务成本、人员设备、机器房租我们出，我们托底，大家就有劲头了。”

　　从编印中尝到了甜头，学友园根据市场需求，迅速做出反应，2006年进行刊号合作，上马学习辅导期刊《天天爱学习》；2008年年初，上马儿童文学期刊《读友》，特别约请儿童文学评论家、在圈内广有人脉的李学斌出任主编。但也就在这一年的“5·12”，学友园也发生了一场特大地震，合作伙伴中少社终止合作，撤走全部期刊产品，占学友园全部产品的70%。

背水一战

　　危急之际，首先是产品的更新。梁学全和多家出版社洽谈代理合作，并根据对现有市场的判断，迅速上马新产品，在学习辅导、科普知识、文学写作、个性拓展等四条产品线上布线。其确定选择产品的原则是：为孩子选择每个刊物类别中最优的产品———与读者出版集团合作的《故事作文》，与中国和平出版社合作引进的英国DK出版集团的《DK百科》等。

　　其中的关键，还是在这个庞大的代理体系所做出的选择上。很多经销商觉得发惯了中少社的产品，跟中少走，也有一部分选择留下来。有经销商提出，两家都可以发，但被学友园拒绝了，“你怎么能够保证我的量呢。做销售，我从来不求你。只是说你通过我的产品挣到钱了，当然我也通过你挣到钱了，大家是平等的。”夏伟民说。

　　为弥补流失的代理带走的量，在销售渠道布局上，学友园为现有加盟合作商提供更大的市场支持，按执行活动与业绩将加盟合作商划分不同的支持级别，为黄金加盟商提供更优厚的增值服务。同时，学友园迅速在全国设立了20多个直销部，经理由总部派出，业务员在当地招聘，实行“逐级汇报，跨级管理”的管理体系。学友园招聘了很多销售新人，从什么叫“码洋”教起，开始密集的培训，包括价值观的培训，“我们没有退路，只有凭我们的热情”。夏伟民用“拼命”来形容那段时间，“每天晚上电话都要打到九点十点”，“一个一个学校磕下来，为老师做培训，开展校园内的阅读推广活动，一个学校要跑三五次……老师会大概有个判断了”。

　　在这场变动中，中层经理没有一个离开，夏伟民用“卖命”来形容学友园的中层，“只有在危难时候更能证明自己”。对于如何稳定团队的凝聚力的问题，学友园首先解决的是个人待遇问题，“我们的薪资不敢说是出版业最好的，我只能说中上”。据记者了解，夏伟民年薪20多万，但拿提成的中层还有比他更高的。第二，夏伟民认为，做销售，一定要有激情，有想像，完成一个不可能完成的任务，但付出的努力会得到加倍的回报，“比如，现在广州就要成立分公司了，广州的经理任总经理。我当时去广东，就带了一个包，但现在广州12个人，配了3辆车”，经理个人的成就感、骄傲感和压力是成正比的。

　　所以，学友园的体会是，“让业务员多挣些钱，他会有流动，正常，别亏待他；对经理，要求他们有事业心，每年都在跟学友园成长，今年，你学会了把握市场营销的关键，明年，你能不能提高团队管理和领导力，后年，你能不能把战略规划的能力再提高一些；对于高层来说，就要讲奉献，这种东西不能拿钱衡量，你只能相信你的奉献会得到超值的回报”。

　　2009年，学友园完成码洋近2亿元码洋。通过直销部的设立，又加深了对渠道的渗透。

　　“原来我认为，我们的学校的发行体系是核心竞争力，但现在我不这么认为。学友园的核心竞争力在于它拥有一个理想比较远大、可以为理想去拼命的团队，这种文化氛围一旦形成，就是革命的纲领。当年的共产党为什么是政党，而其他的叫做军阀？因为共产党人有理想，他们要解放全中国，有了这个革命的纲领，才能凝聚人。”夏伟民表示。

柳暗花明

　　现在，学友园这个民营文化公司，从起步，到成长，现在走向编印发一体化。自己的产品线已经初步建立，已经形成教育刊和素质刊两条有完整构架的产品线，“学习辅导刊18种，《天天爱学习》涵盖小学六个年级三门主课；素质刊10本，《读友》、《宝葫芦》属于文学阅读类，知识综合类的有《快乐历史地理》、《少年军体世界》、《少年科学》、《DK百科》，漫画类的有《史努比》，手工益智刊有《大苹果》，将来会逐步加产品。多一些有文化底蕴的东西，但是要编得轻松有趣。”学友园文学总监张云兵介绍，再加上代理的文学、科普、漫画、低幼期刊，学友园的产品在经过2008年的波动后，又形成了集群效应。

　　在梁学全的规划中，学友园不仅仅要形成集群效应，它还应该是年龄定位完整、多种渠道立体渗透的期刊王国。2009年5月，英国BBC知名儿童品牌《花园宝宝》杂志的中国区运营由学友园夺得，同名节目于5月13日开始、在中央电视台少儿频道晚间黄金时段播出。目前，《花园宝宝》销量过50万册，学友园顺理成章将品牌影响力延伸至低幼，并挟此品牌产品，攻入绝对看中杂志品牌的报刊零售亭系统。据记者了解，此前，学友园也曾跃跃欲试零售网络，但折戟沉沙，零售市场亏了100多万，得到了“小学生刊物在零售市场上不太好卖”的教训。

　　7月，学友园又和《读者》签下独家发行协议，此前，学友园一直在耕耘邮局渠道，梁学全的想法是，“以《读者》这样一个强势品牌杂志激活邮局渠道，占据话语权，再把学友园的小学产品通过邮局走入家庭”。马上，学友园将出台地级市加盟商与邮政基层局长“手拉手”的活动。

　　这个阶段，梁学全称为“期刊内容品牌的管理商”的阶段。显然，学友园还将走得更远，“我们正在建立数据库营销中心，针对所有的学校校长、班主任和订户，建立每个期刊的读者档案，为顾客提供增值服务，做顾客的增值服务运营商”。

　　对于梁学全而言，事业即是他的生命。不管面临如何的市场环境，他始终坚信，只要能为顾客创造价值，就会有事业的发展。梁学全只身从西安奔赴北京，早已有了“随时准备一切归零”的勇气。掌舵者“置于死地而后生”的决心，恐也是学友园不断创新、试错，在市场的险恶和机会中，步步行来的原因。