段永朝：ITIL将成一个即将争论不休的领域,第1页 - SOHU社区

由国际IT服务管理论坛主办的第12届年会，今年9月底10月初在英国举行。

　　这次大会的注册费用高达7万3千元人民币。如此高昂的注册费用，在习惯了免费参会的IT领域，极为罕见。

　　然而，令人感兴趣的是，这个据称已经存在了20余年的重要领域，为何迟迟没有进入 
公众视野？甚至没有在这个乐于炒作、善于炒作的IT圈子里，得到广泛的传播？

　　如何控制服务质量？

　　据介绍，早在20世纪80年代，英国政府计算机与电信管理中心(CCTA)就致力于解决这样一个问题：如何提高政府部门采购IT设备和服务之后，实际利用的价值和服务质量。

　　早年的IT设备供应商基本是纯粹意义上的供应商。他们完全按照传统的产品、设备交易行事。但是，IT产品及设备由于包含了大量新兴的技术，尤其是它所涉及到的“软件”概念，让购买和使用者无不感到“服务”仅仅局限在“维修、保养和维护”的层面。

　　此外，80年代开始，IT的各式缩写词与IT产业推出新产品的速度一样的快，事实上把“服务”的领地从“销售行为之后”，扩展到了“销售行为之前”。这就是所谓的“解决方案”。

　　CCTA发现了一个十分现实的问题：如何保障IT产品的服务质量？这个问题被描述成ITIL诞生的思想根源。

　　大约80年代末期，有40卷本的IT服务技术架构被设计和编撰了出来。它们涉及IT服务的提供、支持、配置、变更等领域。总体的目标就是要用流程性、标准性、可度量的观点，看待、判断和管理IT服务的质量。

　　英国政府在90年代后期设立了政府商务办公室(OGC)，CCTA被纳入了OGC的管辖范畴，ITIL40卷本的浩繁之作，在90年代后期也精简成为7卷本的标准体系，并且英国国家标准委员会(BSI)，在ITIL的基础上编制了英国国家标准BS15000。

　　这个7卷本的体系包括：服务支持、服务提供、实施服务管理、应用管理、基础架构管理、安全管理以及ITIL的业务前景。

　　如何控制ITIL？

　　应当说，ITIL为看待、衡量和管理IT服务质量，提供了很好的方法论框架。这是基于大量IT公司的众多最佳实践(Best Practice)的智慧结晶。

　　1991年，OGC联合国际著名的厂商和众多专家、用户，成立了致力于IT服务管理领域的IT服务管理论坛(itSMF)，继续发展ITIL的理论体系、模型和方法论，并希望保持ITIL是一个开放的体系。

　　在此基础上，itSMF还开发了3个水平的认证考试、编撰了出版了大量的培训教材；ITIL的普及、应用和实施，实际上已经成为广大用户关注的重要领域。

　　但是，由于ITIL本身在一开始的时候，是作为一个开放的知识框架来发展的；即便在成为英国国家标准之后，ITIL也没有停止发展。但是，“开放”在这里并非“免费”的含义，而是说任何组织和专家，都可以为ITIL的充实做出自己的贡献。

　　OGC至今没有放弃对ITIL的控制权，至今仍然是ITIL的拥有者。这种状况，使得当初为ITIL做出重要贡献的世界著名厂商、巨头们心有不甘。他们岂能容忍这样一个重要的领域，为一个非IT的组织所掌控。于是，目前围绕ITIL领域的争战，在媒体几乎看不见的区域，暗自进行。

　　方法论的重要价值

　　在公开的报道中，IBM、HP、微软、CA、富士通等国际大公司，都声称自己有“与ITIL相容”或“源于ITIL”的IT服务管理产品、模型和方法论。比如IBM的Tivoli、HP的Openview、CA的Unicenter。

　　产品级别的竞争似乎没有太多的悬念；但方法论和模型层面的竞争，就显得较为微妙。

　　在IT业界独步天下的巨头们，都无法接受这样的事实：自己是某个领域的“追随者”。这一点很好理解。如果某个巨头在ITIL领域被看成是“追随者”的话，还不如不去炒作ITIL这个领域(有评论者私下里这样说)。

　　有知道内幕消息的人称，IBM在20世纪70年代末期，就提出了“信息系统管理架构(Information Systems Management Architecture，ISMA)，而CCTA的ITIL架构，至少在10年之后(IT Infrastructure Library V1，ITIL)；1995年，IBM提出了ITPM(IT Process Model，ITPM)，作为IBM自己的IT服务管理方法论模型。

　　在ITIL的方法论领域，还有HP提出的IT服务管理参考模型(IT Service Management Reference Model，ITSM)；微软公司提出的MOF(Microsoft Operations Framework，MOF)。

　　这些方法论和模型，实际上是这些产业巨头为客户提供IT服务的法宝。

　　实际上，IBM的模型也好，HP、MS的模型也罢，这里有一个关键的问题值得注意：在ITIL还没有广为人知的时候，这些巨头的方法论和模型有如“独家秘笈”或者“制胜锦囊”，对客户是秘不示人的。

　　客户能感觉到巨头们实施和提供IT服务之时，由于遵循某种程序性、流程性、方法论性的指南，通过训练有素的员工，为客户提供所谓“高品质”的专业服务；但客户往往是“知其然而不知其所以然”。

　　就像麦肯锡的“核心竞争力”就是其庞大的知识库和长年累月积淀而来的方法论一样，IT巨头们津津乐道的“核心能力”，除了其产品研发、技术创新的能力之外，就是这种所谓的“方法论支撑”。如果能把产品比做“方剂”的话。方法论就是“药丸的秘制大法”。

　　所以，也难怪IT巨头们对这些方法论，总是摆出一副神秘兮兮、傲人的气度了。

　　不是标准，胜似标准

　　产品和技术级别的竞争，已经或即将走向“均质化”，这是越来越广泛的共识。

　　掌控产品和实施技术的模型与方法论，才是隐居其后的法宝，这个问题，需要引起广大客户和国内产业巨子们高度的注意。

　　对客户而言，这就是所谓的“知识转移”的问题；而对IT厂家而言，这是奠定自己一致的、战略性的竞争基础的核心能力。

　　客户购买IT产品，选择的余地越来越大；所以IT商家的注意力自然转移到所谓“IT服务”方面。但是，国内IT商家似乎仍然把IT服务理解为偏狭的“支撑服务”，或者泛泛的“咨询专业服务”。殊不知，支撑服务和专业咨询服务背后，需要有强大的方法论支持和理论基础。这种理论创新能力，才是决定胜败的核心因素。

　　在标准日益成为争夺的焦点的时候，如何发展自己的方法论能力，是IT厂商成功转型的关键。ITIL——这个至今尚为国际巨头们“藏在怀中”的好东西，随着其知识体系的日渐普及，随着用户日益认识到它的重要价值，将成为未来一段时间(笔者认为明年就将成为热点)，客户与厂商就“IT服务管理”展开对话的公共语言。