维基、博客和RSS：一个崭新的互联网对于商业意味着什么？

因特网也许正在迈向一个新阶段。它将使公司内部的控制更为分散，让员工能够更加便捷地彼此合作，提高效率。但是，对那些想要通过战略性地使用网络来建立企业文化的公司，仅仅对企业文化进行彻底变革是不够的，他们还需要掌握一类新的词汇，比如维基（Wikis，一种能够让任何人即时、民主地更新和编辑网页的软件）、网络博客（网上日志，通常被称为博客）和通过因特网发布内容的RSS格式（一种真正简单的整合）。
无论这些词汇让外行人听起来有多么的神秘，其背后的技术却并没有太多新奇之处。维基，博客和RSS都属于较为简单的工具，但会对人与人之间，或企业之间进行沟通和处理业务的方式产生很大的影响。那么，因特网到底发生了哪些变化呢？公司如何来理解这些变化所带来的技术影响呢？公司文化应该如何改变，从而能从这些新工具中获取价值呢？
在本月20日于旧金山举行的2005超新星大会（Supernova 2005）上，沃顿商学院法学和商业论理学教授凯文·韦百赫（Kevin Werbach)和三位专家就这个问题发表了演讲。菲利浦·埃文斯（Philip Evans）是波士顿咨询集团的高级副总裁，以其在信息技术和商业战略上的专长而著称。他还是《比特风暴》（Blown to Bits）一书的作者之一。詹妮丝·弗瑞泽（Janice Fraser）是一家用户经验咨询公司“适应性通道”（Adaptive Path）的首席执行官。她的论文——《这是一个崭新的互联网》（It‘s a Whole New Internet）是2005年超新星大会一个专题讨论会的基础论文。罗斯·梅菲尔德（Ross Mayfield）是“社会文本”（Socialtext）公司的首席执行官，这是一家新成立的专门提供以维基技术为基础的轻型商业合作软件的公司。（独家披露：韦百赫是该公司顾问委员会的成员。）
韦百赫: 詹妮丝，让我们先从你开始吧。你最近发表了一篇论文，引起了很多人的注意。这篇论文就是《这是一个崭新的互联网》。我很想知道你认为今天的互联网新在哪里？这些新生事物对商业意味着什么？
弗瑞泽: 今天的因特网有两样新事物。我接下来会把人和技术区别开来。有些正在出现的新技术能够让人们通过各种网上工具，实现各种形式的互动。但真正的新事物是人们如何运用现有的技术。
在过去六个月中，我看到了很多可能实现的令人兴奋的东西。比如说，有诸如Google地图这样的应用工具，使人们可以想象出新的工作方式——但是，当我说“这是一个崭新的互联网”时，我的意思是，网络世界中出现了新的活力。这种活力能够诞生更多有创意的想法。
当你观察网络开发的趋势时，你会注意到这样一种转变，我把它称作从网站提供价值——比如“城市搜索”（CitySearch，由出版人提供各个城市活动的分类信息）——转向用户为网站提供价值，比如Upcoming.com（由用户管理的一个全球各地活动日程表）。从中你可以看到一种对控制权的放弃。新的网络应用软件不仅便捷、功能单一，而且专注于某一个特定的问题或互动功能。一些富有创新精神的软件开发人员已经开始兴致勃勃，富有远见地用新的方法把技术重新整合。如果你把这种趋势和这些研发人员结合起来，你就算不能看到上个世纪九十年代的那种飞速发展，你也会看到相似的成果。我无法准确地预测最后会发生什么，但是我认为，在商业领域，人们将很可能改变对于开发和技术应用的思维方式。
当你把博客，维基和RSS这样的应用工具结合起来，并且提供一个前台程序，那么无论对因特网、知识共享还是管理来说，都会出现一个全新的前景。我最喜欢的一个例子是：当你允许那些正在考虑购买企业软件的IT经理在甲骨文的网站上为产品文档创建自己的标签时，会出现什么情况？当你让用户对他们的体验拥有控制权时，你的业务应该采取哪些变化？当我把这些情况介绍给有经验的开发人员时，他们的反应是：这种状况不可能发生，因为这需要甲骨文公司在企业内部改变公司文化。然而，这就是问题所在。
韦百赫: 为了让大家更好地理解我们的谈话，我们来解释一下。你的公司为不同的公司提供用户经验调研服务和信息构建。标签就是用户整理出来的数据分类，用来给事物贴上标记，而不是使用更为集中的手段。是这样的吗？
弗瑞泽: 没错。
韦百赫: 让我来问问菲利浦和罗斯。你们也看到这种热情了吗？
埃文斯: 我非常赞同詹妮丝所描述的前景。这很有趣，因为如果你回过头去看人们最初对因特网的各种设想，现在所发生的正是他们过去所描绘的图画。但是后来人们一度相信离经叛道反传统的网络公司将会继承这种技术，重新定义各种制度——不过这一阶段并没有维持多久，可谓来去匆匆。在后来的几年时间里，因特网被认为是传统商业的一种延伸。公司把因特网上的活动仅仅当作是一种新的分销渠道，广告渠道，一个让消费者填写表格或别的什么东西的一个平台。
现在，我们看到公司选择了更为接近因特网最初设想的方式来利用网络，那就是一个名副其实的平等的媒体，一个以松散的方式进行结合，能够激发各种互动的媒体。下一个飞跃并不是技术本身的飞跃——博客之类的事物的确很美好，但从技术上说是次要的——而是某种观念的飞跃，或者人们如何看待全新的可能性，并且可能愿意用新的方法进行投资。我们又回到了原地。
梅菲尔德: 当我们在第一届超新星会议上一起成立“社会文本”的时候，曾经有一场非常棒的关于协同合作的讨论。大家在讨论中描述了一种为了一致性而进行的高度组织化的、以工作流程为先导的合作方式。当时，我们看到这样一个机会，那就是创造出一些工具，让更为分散的组织和个体能够形成集中的资源。这种框架能够改变一些事情。作为工具的设计者，你将采取什么方法？首先，你创造的工具要能够把控制权移交给用户，由用户创建自己的环境，来更好地适应他们所处的情况。另外一点有的人已经说过了，这和技术没有很大的关系，而是和实践有关，关于人们如何应用技术能够真正地改变人们的想法和工作方式。
我们在维基百科（Wikipedia，任何用户都可以编辑的免费网络百科全书）等网络社区上已经看到了很丰富的文化。这些社区所做的事情，是人们退一步所无法想象的。但是，出于各种原因，这些事物——数量庞大——恰恰能够以难以想象的方式运转着。你是在一个很大的范围内鼓励协同合作，你给予用户对一个资源的控制权，通过控制权的共享，你实际上促进了参与者和社区的相互信任。
韦百赫: 如果不是因为科技上的突破，那么到底是什么改变让我们能够回到因特网最原始的设想中去了呢？
梅菲尔德: 我能够略微解释一下这个问题。我们在开发现实生活中实际的基础设施上花费了大量时间，现在，我们要在其上开发出一个社会基础设施。最初使用因特网的都是那些出于社交目的而使用网络的高手和黑客。从那些社交性质的互动中，他们意识到，如果他们能够找到放弃一丁点控制权的方法，他们就能够发明出全新的生产模式。他们能够鼓励那些为了共同的目标而制造产品，而不是受到市场或公司的驱动来进行生产。
越来越多的人在网上花费更多的时间，他们能够使用的工具更多，还可以发现新的互动方式。这就意味着你最后会看到和软件开放式源代码具有同样爆炸性的现象——现在你能看到这种现象出现在博客中，出现在维基百科这样的网络社区里，出现在政治上（例如霍华德·迪安的网络拉票过程）以及社会其它的方方面面。我认为这种互动已经达到了一定的规模。如果让这些工具以达尔文进化论的方式在公众网络上优胜劣汰，可能会产生一些价值。
然而，如果以为你只要能够使用几种在公共网络上具有强大社交威力的工具，就能在公司内部同样产生作用，那你就可能会有风险。比如说，你开发出一个很好的工具，它能够让你建立一个可以独立制表和收集数据的应用软件。想象一下当人力资源部门得到那些分散的报告时会出现什么情况呢？这里面就有风险。
弗瑞泽: 其中确实存在大量的风险，这也就是为什么要想真正改变企业运作方式，还有待时日。至于在哪些方面出现的改变使之成为可能，我的回答是：大型的、功能丰富的投资数百万美元的IT系统并没有如预料的那样发挥作用。在过去八年中，企业在内部的基础设施上投入了大量的资金和人力，来支持那些昂贵的业务功能，比如电子邮件，产品支持网站，旅行票据等等。这些功能都已经电子化并且越来越能够实现自助式模式。但是这些设备也出现了一些相当糟糕的情况，无法完成他们本该完成的任务。因此你需要拥有一支高度熟练的队伍，他们知道是什么出了问题。我相信，很多这样的经验在企业外通过新的、与众不同的方式也在被实践着。
至于如何在合作中采取这些有创意的方法，这就需要更多企业文化和运营的因素。这关系到改变IT部门的运行方式，以及法务部门如何参与到其他部门的工作中去。我的一个企业顾问朋友最近告诉我，一家《财富》100强的公司意识到从前使用的方法没有起到作用，因此正在尝试在其内部的IT开发中融入开放源代码的概念。其中一大拦路虎并不是改变开发人员的行为，而是和稽查及法务部门有关。你如何说服法务主管和首席财务官，让他们相信改变开发产品的方法是势在必行？这要花上10到15年的时间才能弄明白。
韦百赫: 菲利普，你和很多大公司都合作过。你是如何说法他们采取更为分散的方法呢？
埃文斯: 要让人们跳出习惯性思维，我所用的最简单的方法之一就是向他们指出一个数据：在美国的交易成本。美国非政府的GDP中，有超过50%来自交易成本。现在有一个有趣的现象：大部分人对经济学的理解，就是认为执行成本属于边缘性开支。如果你开始把交易成本看作是任何系统中生产力的核心因素作为前提，如果你还认识到我们的大部分时间都是花费在谈判、安全、监视、确保人们做了我们希望他们做的工作、了解到动机并不一定完全一致等等，那么你就会认识到，我们必须找到一个新方法，在这种信息不对称的环境下一起工作。我们大约有一半的时间是花费在这些事情上的。
如果对于一个组织来说，创新、适应力和应对复杂的情况是重要挑战的话，这就能够改变你对于组织中生产力的概念。很多大公司在过去10到15年内所进行的流程再造，在一定程度上都是在提高线形效率——在一条道路上把各个因素以尽可能紧密的方式排列在一起。如果你很明确的知道自己想要做什么，并且这个任务的目标永远不会发生变化，那么这种再造是再好不过的了。但是日益凸现的事实表明，这不再是一个具有高度关联性的变革了。真正的挑战是适应力、复杂性、不确定性，以及你是否有能力把你的业务、人员和知识中的因素重新搭配和综合。如果这是你正在尝试做的，那么你的交易成本就会成为最大的一个因素。罗斯和詹妮丝所描述的原则中的关键因素，就是他们能够创造出一个降低交易成本的环境。
梅菲尔德: 菲利普的见解非常高明。从前测算交易费用相当简单，特别是关注规模经济和速度经济的时候。但是在一个更有活力，更为分散的世界中，价值就转向了范围经济。我们所面对的真正的问题是，我们没有一个像“建造VS购买”这样的交易成本分析模式来决定我是否应该和其它公司共享某个资产或者进行合作，来取得更大的生产能力。为了创造这样的机会，并且说服经理和决策者，让他们相信这是值得的，你同时需要明白他们长期以来所受的是另外一种思维模式的教育。本质上，他们是在一个竞争的环境中受训的，在这个环境中，你通过储藏知识来获取财富，而那些更为开放的构架和参与度在这个环境中没有立身之处。
埃文斯: 完全正确。有一个很好的例子可以说明技术并不是解决问题的关键因素。如果你把日本的丰田汽车公司和美国三大汽车制造商作比较，你就会发现他们在对待供应商时所采取的方法是截然不同的。三巨头一般都在谈判中锱铢必较。如果一家供应商能够找到改进的方法来降低成本，它也会知道在新一轮谈判中，通用汽车就会要求降低价格，把那部分利润拿走。这就让供应商特别小心，不和任何人分享自己的改进，特别是和通用汽车这样的公司。
丰田汽车的哲学就不是如此。丰田允许供应商保留它们因为创新而得到的好处，但是它坚持要求对方把这项改进和自己，以及其它的零部件供应商分享。因此，你会看到创新技术由60到70家公司分享，这种分享率超过了美国的汽车厂商。长期以来，这也形成了累积效应，提高了整个丰田汽车供应链的生产力。三十年来，它的生产力提高到了美国汽车业生产力的六倍。我想这完全是因为思维方式的不同。当汽车成本的50%来自于外部企业的零部件，而你的供应商的生产力是对方的六倍，这就给你带来了极大的竞争优势——即使你在价格上稍作让步，把一部分好处让给供应商。
韦百赫: 让我们谈一点更实际的问题。你能给我们一些具体的例子，说明基于维基的合作软件如何能够运用到一个组织中去的吗？
梅菲尔德: 基于维基技术的软件较为传统的使用方式是参与项目的沟通和存档。以内部网络为例，你可以花30天在网上张贴任何内容，然后使其接受更加广泛的想法和意见。多数情况下社交软件在企业中都是自下而上应用的。
弗瑞泽: 梦工厂已经开始使用一个基于维基技术的内部网络。在我看来，关联主题是分散化以及放弃控制权，并且让企业内部网络向着对使用者更为有用的方向发展。