神马文学网[Richard带你游宝洁]完善的人才培训体系
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/27 15:36:26
大家好！
之前的BBS里看到大家希望了解宝洁关于人才培训方面的内容，所以，这一次为大家带来宝洁完善的人才培训体系介绍。
申请过P&G的人都知道，宝洁的整个招聘战线拉得比较长，中间有若干个环节，有种“过五关斩六将”的感觉，后来，成了宝洁的HR的一员，才清楚地了解到，宝洁作为一家秉承“内部培养”理念的公司，是用培养的眼光去招聘的。宝洁的招聘，是为了把一个大学生培养成一个市场品牌经理或者一个销售的区域经理，甚至是通过更长的时间培养出一个副总监、总监，甚至区域总经理、全球总裁。我们的CEO雷富礼先生就是从大学刚毕业加入宝洁，经过公司悉心培养成为公司一把手的。由于怀着这样一种招聘目的，整个招聘就非常谨慎，需要通过若干个环节来选拔人才。
有些同学说自己完成某个测试时感觉一般，可是后来却意外了进入下一轮考试或面试。究竟什么样的人才能够进入宝洁呢？
其实这个问题很难有具体答案，我们是根据生意的需要来选拔人才。举个例子说，比如宝洁大中华区希望能在全球宝洁处于领先地位，那么我们在2010年的时候需要什么样的人才，宝洁可能从2000年的时候就开始培养这些人才。我们希望把一个大学毕业生经过10年20年培养成为公司的顶梁柱的话，他要经历什么工作任命，他要做过什么样的品牌，做过什么样的品类，什么时候可能达到什么位置，达到以后，他又要具备什么样的能力和工作任命才能胜任更高的职位……可以说我们的培养体系有一点结果导向，就是从一开始就有意向地设定培养目标或者说前景，然后再去招聘人。
这也是宝洁一贯的用人和培训策略——内部培养。内部培养的好处是，人才会把公司当做自己的家一样，就像一个小孩从小在家里长大，他以后就把公司当成是自己家的一部分，我们认为更重要的是能够留住人才的心。
不过内部培训也有缺点，就是周期比较长，投资也是很大的。我们大部分人才是内部培养，对于需要精通某方面专业知识的人才，就会进行社会招聘，比如说有一些设计部门或者是律师医生这些比较特殊的岗位。
前几年有一个很流行的词叫做“人才本土化”，宝洁在这方面可以说走在了前面，我们不仅仅考虑到人才的本土化，还希望通过内部培训机制，能够为公司培养更多的人才，让他们成为宝洁的全球领袖。在这些年，我们有一个很好的计划：全球领袖大中华造。通过这样的计划更好地吸引人才，培养他们，留住他们，并且帮助人才更好地发展。
总的来说宝洁公司的培训具有全员、全程、全方位和针对性的特点。
全员性：从技术工人到公司的高层管理人员，我们会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。
全程性：就员工个人而言，员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程，这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。
全方位性与针对性相结合：宝洁培训的项目是多方面，全方位的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计；也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。
每个财年开始的时候，我们会做一次公司大规模的培训需求评估，对于个人来说，每年会定下一个培训计划，安排一些课程或是参加相应的工作。但这不是固定不变的，我们还会在每个季度末的时候，让直接经理与员工坐下来进行一对一的沟通和回顾，然后再制定下一个季度的培训计划，比如整个培训计划和个人发展重心会在哪里，哪一块的能力需要再加强。对于整个培训小组来说，这种回顾会一直进行下去，保持培训计划的一致性和顺利进行。我觉得这种回顾把培训变得非常灵活，它保证每一个员工得到的培训都是能够满足工作需要的，不会与岗位的需要脱节。
总而言之， 宝洁珍视个人的成长，并为每一位员工的发展创造和优化学习工作环境，尽可能地满足员工在个人发展的要求，使员工发挥最大的潜能，实现事业的成功。
之前的BBS里看到大家希望了解宝洁关于人才培训方面的内容，所以，这一次为大家带来宝洁完善的人才培训体系介绍。
申请过P&G的人都知道，宝洁的整个招聘战线拉得比较长，中间有若干个环节，有种“过五关斩六将”的感觉，后来，成了宝洁的HR的一员，才清楚地了解到，宝洁作为一家秉承“内部培养”理念的公司，是用培养的眼光去招聘的。宝洁的招聘，是为了把一个大学生培养成一个市场品牌经理或者一个销售的区域经理，甚至是通过更长的时间培养出一个副总监、总监，甚至区域总经理、全球总裁。我们的CEO雷富礼先生就是从大学刚毕业加入宝洁，经过公司悉心培养成为公司一把手的。由于怀着这样一种招聘目的，整个招聘就非常谨慎，需要通过若干个环节来选拔人才。
有些同学说自己完成某个测试时感觉一般，可是后来却意外了进入下一轮考试或面试。究竟什么样的人才能够进入宝洁呢？
其实这个问题很难有具体答案，我们是根据生意的需要来选拔人才。举个例子说，比如宝洁大中华区希望能在全球宝洁处于领先地位，那么我们在2010年的时候需要什么样的人才，宝洁可能从2000年的时候就开始培养这些人才。我们希望把一个大学毕业生经过10年20年培养成为公司的顶梁柱的话，他要经历什么工作任命，他要做过什么样的品牌，做过什么样的品类，什么时候可能达到什么位置，达到以后，他又要具备什么样的能力和工作任命才能胜任更高的职位……可以说我们的培养体系有一点结果导向，就是从一开始就有意向地设定培养目标或者说前景，然后再去招聘人。
这也是宝洁一贯的用人和培训策略——内部培养。内部培养的好处是，人才会把公司当做自己的家一样，就像一个小孩从小在家里长大，他以后就把公司当成是自己家的一部分，我们认为更重要的是能够留住人才的心。
不过内部培训也有缺点，就是周期比较长，投资也是很大的。我们大部分人才是内部培养，对于需要精通某方面专业知识的人才，就会进行社会招聘，比如说有一些设计部门或者是律师医生这些比较特殊的岗位。
前几年有一个很流行的词叫做“人才本土化”，宝洁在这方面可以说走在了前面，我们不仅仅考虑到人才的本土化，还希望通过内部培训机制，能够为公司培养更多的人才，让他们成为宝洁的全球领袖。在这些年，我们有一个很好的计划：全球领袖大中华造。通过这样的计划更好地吸引人才，培养他们，留住他们，并且帮助人才更好地发展。
总的来说宝洁公司的培训具有全员、全程、全方位和针对性的特点。
全员性：从技术工人到公司的高层管理人员，我们会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。
全程性：就员工个人而言，员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程，这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。
全方位性与针对性相结合：宝洁培训的项目是多方面，全方位的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计；也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。
每个财年开始的时候，我们会做一次公司大规模的培训需求评估，对于个人来说，每年会定下一个培训计划，安排一些课程或是参加相应的工作。但这不是固定不变的，我们还会在每个季度末的时候，让直接经理与员工坐下来进行一对一的沟通和回顾，然后再制定下一个季度的培训计划，比如整个培训计划和个人发展重心会在哪里，哪一块的能力需要再加强。对于整个培训小组来说，这种回顾会一直进行下去，保持培训计划的一致性和顺利进行。我觉得这种回顾把培训变得非常灵活，它保证每一个员工得到的培训都是能够满足工作需要的，不会与岗位的需要脱节。
总而言之， 宝洁珍视个人的成长，并为每一位员工的发展创造和优化学习工作环境，尽可能地满足员工在个人发展的要求，使员工发挥最大的潜能，实现事业的成功。
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