美容院做连锁学阿尔迪超市：对手往左 我往

梦的衣裳个人图书馆
美容院做大以后，老板就开始寻思着开分店、做连锁，可当真正当开起连锁店以后，才发现问题百出，不是员工太多难管理，就是进货渠道太混乱……那么，美容院想做连锁店，到底该注意些什么问题呢。本期，就跟着德国阿尔迪连锁超市学习如何开好连锁店。
顾客在哪，店就开在哪
阿尔迪的服务对象主要是中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人。为适应这些人的需要。阿尔迪的大部分连锁网点设在市中心居民区和各个小城镇。这样，对低收入者、老年人和家庭主妇的采购十分便利，因为他们主要居住在市区和小城镇。
此外，阿尔迪还特别关注大学生、外籍工人的需求。平日这些人群用餐多以方便食品为主。所以，大学生宿舍、外籍工人居住区附近也常常设有阿尔迪的分店。到目前，德国境内阿尔迪连锁店星罗棋布，平均每2.5万人口的地区即有一家阿尔迪分店。由于连锁店的分布满足了阿尔迪服务大众的原则，加上商品品种对路，质量可靠，价格低廉，8000多万德国人口中约75%的居民经常在阿尔迪购物，其中有2000万人是固定客户。
定位，这是美容院想要做好连锁的第一步。试想，如果原本是一家中小型规模的美容院，当做到一定程度决定开分店时，老板自认为资金足够，而将分店做成豪华的大型美容院，那生意未必有预期的那样好。
因为一家已经做得比较成功的美容院，它的技术成熟、客源稳定，而这些固定客源的身边的朋友亲戚注定会是你新开分店的潜在客户，如果连锁店之间的装修、价格、服务差异太大的话，那么你新店开张时就要存在着一个重新拓客的问题。所以，建议美容院在开连锁的最初，不论是在价格、项目设置上都要和老店大致相同，最好是在各方面都有一个量化的标准。当然能够理解美容院老板在开新店的时候，想将档次提高的愿望，但切忌不可差距太大，但也可将其中一个店稍微突出，用来作为旗舰店。
尽管阿尔迪零售业务十分繁忙，经常出现排队购物，但每家店铺的营业面积多在500—800平方米，一般不超过1500平方米，而且装修简朴。
为节省营业空间和理货时间，除少量日用品、食品设有货架、冷柜外，其他商品均按原包装的货物托盘在店内就地销售。收银台大都不使用条码扫描仪，只是普通的收款机。各类东西也不贴价签，店员不仅对数百种商品价格倒背如流，而且具有与扫描仪相媲美的键盘输入速度。各连锁店一般只设两三个收银台，营业人员仅为4—5人，人均服务面积超过100平方米，充分挖掘了员工的潜能。包括店长，每人都身兼数职，没有固定岗位，可谓“多面手”。
经营的商品只有600—800种，然而每种商品都给人们的印象颇深。更重要的是这种简化的商业经营模式无疑减少了商品采购、存储、销售及管理的难度，从而降低了企业运营和管理费用。
店开得多了，老板一个人往往是管不过来，特别是以下几个细节方面：一是对水、电等资源的浪费，所谓积少成多，日积月累下来数目不菲；二是对办公用品的浪费；三是对礼品、赠品的模糊管理；四是产品的浪费，没规定的用量，美容师挖多少用多少；五是仪器的消耗，随意开启却又不留意关闭，缩短仪器的使用寿命。这些看似无关紧要的小地方，却往往是导致连锁店经营不善的主要原因，因此建议美容院一定要在节约成本上有一个统一的标准。
当这个标准制定出来后，老板一定要定期让各分店报上数据来，如果超出范围，老板就一定要亲自到店里去找到超出成本的原因。除此之外，还应制定一个严格的报账制度，比如分店需要采购办公用品，那么采购员必须列出物品采购单交至总店由总经理审批同意方可执行。而且采购人员要做到好货比三家，采购后由有关人员验收、保管，并在发票上签字确认。总之，想要连锁店稳健发展，就一定要做到精打细算。
在德国，类似阿尔迪这样的连锁零售企业大都推行了差异化经营或错位经营的策略，从商店选址、卖场规模、店堂布置、服务内容、经营品牌等方面都有差别。
拿可乐饮料来说，可口可乐和百事可乐一般仅在百货公司的地下超市或餐饮店经营，廉价超市各有自己的品牌，即使经营名牌产品，其包装也和市场上的明显不同。从国外进口也尽量选择不同的厂家或不同的热卖商品。如阿尔迪从中国进口罐装盐水蘑菇，它的主要竞争对手Lidi则选择了中国的罐装盐炒花生，这样，就回避了比较直观的价格竞争，容易形成双赢的结局。
为了保证商品经营的差异化，阿尔迪还与不少厂家建立了联盟关系，后者为其贴牌生产。不少厂家看中阿尔迪强大的购买力，将自己的品牌产品打上其他商标低价卖给阿尔迪，相比之下厂商在市场上的原品牌产品卖得要贵许多。
品牌定位要形成差异。竞争者分析就是了解竞争品牌的定位，了解的目的就是要选择与竞争品牌不同的品牌定位，保证品牌定位的差异化，以使传播活动能以有效的方式脱颖而出。
因此，美容院在刚实行连锁经营时，要将竞争对手定位于同档次的连锁美容院，而不再是单店时的竞争对手。然而在众多产品日趋同质化的今天，仅仅是实物层面的竞争已经无法满足消费者的需求，连锁美容院更多地应在消费环境、品牌形象、服务质量等方面进行全面创新，以拉开与竞争者的差距。想要寻找到这个差异化，那你就要注意观察竞争对手的主要顾客群，再根据这个顾客群的特点在自己的美容院中加入一些更具针对性的服务，例如延长服务时间、上门服务等等。
但是美容院要切记，差异化一定是只能存在于竞争对手，自己的连锁店则一定要同质化。
每年学期末，阿尔迪都要到各大学招聘毕业生。经过严格考核和筛选，被录用的人员大多都能得到重用。阿尔迪的用人原则是能力加高薪，为此十分重视员工的职业培训。经过一段时间的业务培训，即使是一般的营业员，他们也都可以一专多能。
在德国，企业雇员每年可享受一个多月的带薪假期，轮休时，阿尔迪一般不招聘临时工。营业员不仅要完成本职工作，还要承担度假的同事分管的工作，可见，这些员工若没有较强的业务素质是难以胜任的。公司还十分重视员工队伍的精干和年轻化。所以，与其他零售企业相比，年轻员工在阿尔迪只要努力工作，不仅升迁机会多，而且薪水也要高出10%—20%。工作出色，升任小区经理的即配给公车；升任部主任的，年薪可达到20万马克。由此吸引了大批优秀专业人才，从而增强了企业的凝聚力，保持了职工队伍的稳定。
美容师是美容院的形象代表，也是美容院与顾客沟通的唯一桥梁，她们的素质关系到美容院的生死存亡。但有好些美容连锁店由于自身的原因，无法聘请到优秀的美容师，只能让几个学徒充当美容师来为顾客服务。这样，由于美容师专业知识不足，对产品及疗程的认识不够，也控制不了产品的特点和副作用，操作手法更是漏洞百出，极大地损害了顾客的利益，这一点就可以向阿尔迪学习，即使员工休假也绝不招聘临时工，这样做的目的就是为了保证一个整体的服务质量。
所以，连锁店在选聘人员时，一定要严格把关。当招进新员工时，一定要在总店进行统一培训，这个培训课程不仅包括技术手法，还要包括说话的音量、微笑的弧度等等极微小的细节。力求让消费者无论走进哪家店，享受到的服务都是一样完美。