1对教育服务产业的展望(上海交通大学副校长   张世民)

一、中国高校后勤服务的特点与现状

    高校后勤社会化改革是我国高等教育领域的一场深刻革命，是高等教育发展的必然要求。这场改革自1999年在全国范围内开展以来，在很大程度上缓解了高等教育迅速发展与后勤服务资源跟不上需要的矛盾。

    后勤服务是高校顺利运转所必需的，我国高校后勤服务具有经济和教育双重属性的特点。一方面，后勤服务应当按照市场经济规律运行，这就必然体现出市场性；另一方面，现阶段被服务对象具有明显的公益性服务需求，原因是我国高校的特殊性：以没有经济来源的学生为主要服务对象，并且相当部分生源来自于农村与山区；高校很注重正常运行秩序的维护和稳定；而国家投入高等教育事业的财力有限，其中可以用于后期服务的资金比例更小。这些原因导致了在相当长的一段时期内，被服务对象所需求的大部分是公益性服务。所以，在市场经济规律中本是互为因果关系的服务最大化与效益最大化之间，在高校这样的特殊领域中就不可避免地产生了冲突。

    这几年随着改革的开展和不断推进，各地高校都针对这一现状，结合地域与学校实际情况，进行了多种形式的探索，并取得了一定的成效。各地各校基本完成了事业后勤向市场后勤的体系转换，原先未被开发或充分利用的物质资源、政策资源、管理资源等三大资源已基本用足。几年来，在高校办学规模不断扩大的情况下，后勤的直接运行费用基本没有增加，后勤运行效率、保障能力和服务质量却都有显著提高。这些成效的取得，主要来源于下列途径：1、多年来事业后勤积存资源的合理配置和开发利用；2、国家税收政策减免的政策资源；3、后勤服务管理机制的转换，管理成本的降低。

    但是，高标准的服务需求，却没有相应的财力作为支撑，后勤服务所需要的财力缺口并没有从根本上得到解决。因此，从1999年以政府为主导的后勤社会化改革到现阶段各地各校深层次的内涵改革，全国还没有形成统一的模式，还处于各自探索，多种模式并存的现状。

 二、目前高校后勤服务模式的类型与优劣

    就上海情况而言：

    1、开放市场模式。将校内市场完全面向社会开放，引进社会企业提供服务。这种模式的优点是为学校省却直接操作后勤板块的精力消耗，并不需要背上密集劳动型板块的包袱。但是这同时也要求校方职能部门具有较强的统筹规划与监督管理能力，否则，由于社会企业的趋利性，势必导致经营各自为政、服务价格不受控制等弊端；特别在遇到重大事件时，很难与学校在政治上保持一致，使得后勤服务的抗风险能力较低。

    2、准企业化模式。以高校原有后勤队伍成立后勤服务实体，实行管理上的甲、乙方分开，也就是实质上的管理机关与服务板块的分离，将后勤服务任务交给分离后的实体承担，它在一定程度上改变了以往事业后勤服务效率低下、吃大锅饭、不计成本等弊端。但由于目前在产权划分上存在障碍，这类实体大多实行准企业化运转，没有进行工商注册，不具有社会独立法人地位，其本质是事业法人下的另一种管理体制。这是目前大多数高校采用的模式。但是，由于资产权属不清，很难彻底调动起后勤员工的积极性并形成生产力最大化，尤其是经营管理人员由于缺乏对学校资产保值增值的动力和责任感，很容易出现短期行为。从可持续发展的角度看，后勤企业没有法人资格就无法走向社会，缺乏再生能力。

    3、托管、并入模式。这是规模较小的学校采用的模式，即以托管、并入等形式将后勤服务交给教办后勤实体。这一模式的初衷是为了引导高校后勤服务向集约化、规模化方向发展，并已初步凸现教育服务产业企业法人的框架雏形，但是这一模式产生初期就带有较为明显的行政色彩，而在承担服务责任的载体上，离不开“教”字，所以服务局部不善或有政治波动，学校和教委还是要倾注大量精力，没有从事业氛围中真正解放出来。其实质是校办后勤向教办后勤的扩大，并没有真正形成社会化的内涵。

    上述三种模式或更多的其他模式，有共同的一点，就是都没有从根本上解决服务质量市场化与收费标准公益化之间所造成的财力缺口之矛盾。因此，至今未形成地区性或全国性的规模模式。

三、对建立教育服务产业的思索与展望

    （一）遵循高校后勤服务特点，建立教育服务市场体系。

    改革前，高校后勤服务体系处于“一校一户办后勤”的状态，所有事务不分大小均由学校统包统办。后勤社会化改革初期的目标就是要突破这种行政模式，明确高校后勤服务的第三产业特性，并按照市场细分原则建立起专门面向教育服务的领域。高校后勤服务内容不再是行政管理工作，而是转化为一个服务需求市场，由相应的服务实体根据各高校的不同需求提供行业化、专业化的服务。前阶段改革，在三个方面给我们带来了大的转变：第一，观念转变，将高校后勤服务视为整体市场；第二，身份转变，高校从管理者变为消费者，成为后勤服务市场的选择主体；第三，服务主体转变，由单一的校办行政后勤向多种实体转化。

    综观高校后勤服务市场作为社会服务市场的一个子系统，具有市场性和公益性的双重性，所以，它既不能与母体割裂开来，又具有相对的独立性，有自身的规则、机制。因此，按照经济规律和教育规律建立教育服务市场体系，特别是在当前全国各地相继建立大学城、持续有高校合并和高校不断加大建设新校区力度的时代背景下，使得高校规模化、系统性服务的市场领域更进一步形成。

    在培育教育服务市场体系的过程中，需要注意把握好市场性和公益性的关系。具体来说，应对服务内容进行细分，区别对待，具有公益性的内容，即涉及学生日常基本生活需求和学校教学科研基本需要的内容，应该坚持公益性不动摇；对社会化条件已发展成熟，并且其操作运转可以不与学校发生直接关联的内容（如水、电等基础设施系统及医疗保健、幼教、中小学等），将之逐步交给社会；对与学校稳定关系密切，又具有市场化特点的消费内容，应引导供需双方逐步树立市场化意识，实现以市场化价格提供市场化的服务。

    （二）培育以服务为本并遵循市场规律的服务主体。

    高校后勤服务主要需求包括餐饮、绿化、修建、物业、水电管理、学生住宿等配套服务，这类服务基本属于第三产业范畴，而且已经发展成熟，从服务规格和服务能力来看，当前的各类社会企业完全具备了提供这些服务的可能。但是社会企业既不熟悉高校后勤服务的特点与规律，运作又不受学校的控制，同时其趋利性特点更决定了它不可能牺牲自身利益而与需求方的要求保持高度一致，因此，未经改造的社会企业不可能成为教育服务市场的服务主体。

    由高校行政后勤脱胎而来的高校后勤服务实体由于历史的原因，既有一支甘于奉献、勇于牺牲的队伍，对学校有深厚的感情，又与学校有千丝万缕的联系，积累了高校后勤服务的丰富经验，但是，从高校浓重的事业氛围转而面向竞争激烈的市场，他们既无市场竞争能力与经验，在人力、财力、物力上也达不到社会同行业的水平，存在先天的不足，因此，这样的实体也不可能顺理成章地成为教育服务市场的主体。

    如何培育教育服务产业的主体就成为我们高校后勤管理者下一阶段改革的重要任务。改革设想如下：以前期改革为基础，把改革后初步形成的一些配套于高校后勤的团队、板块和社会企业，进行重新配置和重组。在这种配置和重组中，以高校投入为主，以社会企业投入为辅，组成一个完全的独立法人实体。这样的企业完全掌控在高校系统中，又循环于高校教学科研事业体系之外。以高校的管理干部为经营团队的主体，以社会的劳动力为员工主体，形成企业的服务团队。这样，既有熟悉校园市场的经营管理者，又有较低劳动力成本的员工队伍，同时又从一开始就形成“脱胎于高校，独立于高校，服务于高校”的企业理念和文化，在任何情况下，这个团队都会以为高校提供优质服务和实现学校顺利运转作为经营的宗旨。

    （三）拓展经营领域，实现外盈内补。

    1、经营理念。以校内市场为主，校外市场为辅，采用外盈内补的经营方针，对内采用低价保本的经营服务策略，以解决特殊领域财力不足的困境；同时以优质服务向校外市场拓展，特别是紧紧依托高校的智力源泉和技术源泉，开发一些新型的服务行业，例如咨询服务、继续教育服务、信息服务等，获得经营利润，从而形成企业可持续发展的能力、在社会上独立生存的能力以及与社会第三产业相竞争的能力。

    2、经营环境。希望国家继续给予相应的税收减免优惠；银行继续给予贷款便利及低息贷款的优惠；所在学校继续给予资源租赁使用的优惠。如果这些经营环境的希望和假设能够真正实现，那就从根本上解决了当前高校快速发展中后勤配套服务上的财力不足问题，解决了在相当长一段时期内，为高校提供稳定、优质、低价的后勤配套服务系统的问题，解决了学校或政府包办后勤的问题，真正从现实可能性上解决了后勤社会化的问题。

    四、上海交通大学的实践

    上海交通大学于1994年成立后勤管理委员会，以“服务、支撑、社会化”为目标，建立了“小机关、大实体、多服务”的准企业化模式。1999年，上海交大作为上海市第一批8所改革试点院校之一，在全国高校率先实现甲、乙方规范分离，后勤保障处、后勤集团应运而生。

    （一）学校行政后勤的定位与目标。

    作为学校的行政部门，上海交大后勤保障处的职能已由原来行政后勤的服务加管理模式转变为规划、管理和监督。随着学校办学体制转变及校区建设、校园建设的迅速发展，后勤服务内涵也在不断拓展。原有的生活后勤已不能涵盖后勤的所有内容，基建、保卫都已成为后勤工作的一部分，大后勤模式初见端倪，校方统筹全局的功能更加突出，不应也不可能再陷入具体的后勤服务事务当中。因此，后勤保障处的主要功能是代表学校制定后勤服务项目计划，监管服务实施状况，建立奖惩制度；根据教学科研发展需求创新服务内容，更新服务理念，提升服务层次。

    基于这样的认识，上海交大后勤保障处的定位是：坚持为教学科研服务，体现实用性；把握时代脉搏，体现现代性；传承历史，蕴涵人文关怀，体现文化性。目标是通过制度创新，完善学校后勤保障服务体系，悉心培育一流后勤保障队伍，采取多种方式组建新型后勤保障服务实体。

    （二）后勤实体的培育与发展。

    作为具体承担后勤服务任务的乙方，上海交大后勤集团成立于2000年初, 目前拥有6个经济实体，2000余名员工，为上海交大各校区提供全方位的生活后勤服务。2001年8月，交大后勤集团以学校现金流和后勤原有资金、资产作为投入，对学校固定资产采取租赁形式，注册成立了资本金为7000万元的上海交大教育服务产业投资管理（集团）有限公司，并获得工商注册的集团证。这是上海市高校第一家集投、融资管理与服务经营为一体的、具有独立运行机制和服务特色的新型后勤服务实体。

    高校后勤服务的公益性成本究竟应该由国家承担、学校承担，还是后勤企业承担，一直是大家关注的焦点问题。上海交大的做法是通过调整学校对后勤企业投入与产出的关系，以投入产生的效益承担后勤服务公益性成本。这样，既可以避免后勤一味要求学校贴补后勤服务而产生依赖性，作为股东的校方又能以投入要求后勤实体承担经营责任，促进企业的发展。

    在新型后勤服务实体体制建设上，交大后勤牢牢把握两点：一是把教育的公益性还给教育服务，二是把企业的经营性还给以教育为延伸的相关社会市场。在这一战略方向上，按照“一企两制”的思路，逐步实现“校内校外分开、服务经营分开、事业企业分开”；逐渐完成对经营板块的划分，调整并重组二级公司；通过多种手段，夯实经营业绩，提高生产效率和经济效益。这些措施，使上海交大后勤集团在更好地服务于校内市场的同时，通过资本的市场化运作，突破校内市场及传统高校后勤服务概念，涉足全新的服务领域，不断开拓社会市场和现代服务行业。这主要包括以下几个方面的内容：

    开拓社会服务市场。先后以多种形式承接了上海外贸学院、上海应用技术学院、东海学院、杉达大学、上海市工会管理学院等单位的后勤服务业务，还为浦东中芯国际公司、浦东软件园、浦东通用汽车公司、上海大众、沃尔玛购物中心、罗氏制药等企业提供餐饮服务，现在校外餐饮市场每年营业额已达3000余万元。

    建立校内服务基地。在学校和教育部的支持下，交大后勤筹资6000万元，2003年在上海交大徐汇校区建成了一幢建筑面积1.4万平方米的后勤大楼，并以此大楼为基础，形成后勤发展基地。

强化传统服务产业。突破高校后勤传统上服务于校内的理念，开发市场经营板块，与社会企业共同组建房地产公司，涉足房地产项目开发。目前，在北京的滨河园商品房项目已开盘销售；重庆的农贸市场项目正在实施。

    创办新型第三产业。与社会企业共同组建“世纪联融控股有限公司”、公估公司、保险经营公司以及涉及专利转让业务的创投公司等新型服务产业。依托交大的优质教育资源、高智商人才资源、多学科的科技资源，大力发展新型第三产业。

    （三）交大后勤实体的建设发展方向。

    总目标：根据学校创建世界一流大学的总体要求，以交大闵行新校区建设和战略转移为契机，进一步提升后勤生产力，进一步健全和完善符合市场经济规律的运行机制，实现传统后勤管理体制、服务方式、人才结构的根本转变，构建新型高校后勤服务保障体系。

    发展方向：通过行业化、专业化、企业化建设，真正建立起一个能为教学科研和全校师生提供优质服务，具有姓“教”特色，拥有自身品牌，能够自我生存、独立发展的新型现代教育服务企业。

2高校后勤推行全面质量管理模式浅析 

 随着高校办学规模的不断扩大和大学城的规划建设，尤其是新校区一流硬件设施的投入使用等等，原有的后勤管理和服务保障体系已无法充分满足新形势下学校以及广大师生对后勤服务工作更新、更高的要求，实施全面科学质量管理就成为高校后勤规范化管理和改革发展的迫切需要。主动适应学校客观发展需要，运用科学发展观规范后勤管理，提高后勤服务质量，借鉴企业的全面质量管理思想，引进先进的服务理念和管理模式，构建具有高校特色、符合学校实际的现代后勤管理体系就成为后勤管理者探索新形势下高校后勤社会化改革和发展、高校后勤管理保障体系有效途径的重要研究课题。

 一、全面实施质量管理是高校后勤管理的根本手段

 建立科学的质量管理体系是企业完善质量管理的一种有效工具，也是在世界范围内得到广泛认可的质量管理模式（如ISO9000族标准要求），它将质量管理与组织的管理过程联系起来，强调对质量业绩的持续改进，强调持续的顾客满意是推进质量管理体系的动力。高校后勤通过运用质量管理体系全过程、全企业、全指标、全员参与管理的系统方法，可以有效地完善自身管理，通过策划（P）-实施（D）-检查（C）-改进（A）质量环的过程控制持续改进组织的业绩，提高组织的服务质量和效益，增强顾客满意，提高市场适应能力，推动后勤走向市场化、企业化，以适应高校后勤社会化改革的发展态势。从现今国内通过ISO9001标准质量管理体系认证的一些高校后勤运行情况看，建立和实施标准的管理机制，对高校后勤各项工作的开展具有非常积极和深远的意义。

 二、全面实施质量管理是高校后勤管理的有效途径

 1、建立和完善各项规章制度，提供充分的管理依据。通过建章立制和科学管理，做到“管理有依据、工作有程序、服务有标准、评价有证据”，为高校后勤全面实施质量管理提供有力支撑。高校后勤管理部门可以充分依据质量管理体系标准要求，结合高校后勤管理服务的特点和学校的实际情况，认真研究，精心策划、设计和建立符合本校实际的后勤质量管理体系框架，通过确定体系覆盖的范围、组织结构、体系文件的结构形式，明确各单位过程职能分配、层次管理和职责，建立《管理手册》、《程序文件》、《部门工作手册》和各工作记录表等体系文件，完善各项规章制度，修订和细化各岗位职责及操作规程、服务标准，充分实现后勤管理全程控制。保证过程管理和岗位职责更加明确，任务得到层层分解，责任层层到人。同时，通过建立监督检查长效机制、投诉监督机制、跟踪服务反馈制、巡视制或现场办公制等，保障各项规章制度的执行力，强调各过程、各环节的有效控制和接口管理，保证每个细节都有严格的控制要求和检查、整改、验证要求，做到各项工作有计划、有组织，说而有声，声而有动，动而有形，形而有改，最终达到科学管理、规范管理的目的。

 2、按照控制程序要求规范管理，注重有效的实施过程。全面实施质量管理需要通过充分发挥领导作用、全员积极参与和认真执行各项控制要求等有效方式得以贯彻和落实。为保证体系文件各项控制要求能够全面落实，职工不折不扣地执行，保证实施过程符合质量标准要求，就要通过深入开展各级人员学习培训、内外部沟通和认真整改反馈等管理手段达到预期目的。

（1）培训是基础。通过开展职工培训加强服务的内涵建设，强化职工全员参与意识。结合工作实际每年度编制培训计划，在管理理念、职业道德、专业技能、服务规范等多方面，通过管理和专业技能学习、知识竞赛、理论考核、业绩评估等多种方式分层次、有计划地针对管理人员、各类专业技术人员、服务人员开展岗位职责、服务标准、工作程序、操作规程等学习培训活动，将重点放在职工素质、服务意识、服务技能的提高上，体现在职工服务态度的转变上，确立和加强后勤干部和职工科学的管理意识和全员参与意识，确保职工在实际工作中全面实施各项标准要求；

（2）执行是关键。通过后勤职工在各自岗位上充分发挥能力和才干，认真落实和全面实施质量管理体系标准和控制程序要求，形成有效的运行过程、记录和客观评价，确保质量方针和质量目标得以实现，质量管理体系的适宜性、充分性、有效性得到充分体现；

（3）沟通是渠道。创造良好的内外部沟通环境，确保以顾客为关注焦点，真正将师生和服务对象的利益放在首位。高校后勤管理部门应从研究服务对象的需求和自身服务的差距入手，通过定期召开工作例会、座谈会、顾客满意率调查、意见箱、网络等多种方式架起与师生或服务对象交流和沟通的桥梁，广泛征求意见，积极落实整改措施，保证实施效果，认真反馈，做到事事有人管，件件有回音，逐步提高服务对象的满意度。

 3、加强全过程监控检查，制定和落实有力的整改措施。通过内、外部审核、管理评审和自我评价、各级部门和人员监控检查等方式，对工作各过程、各环节控制要求的执行情况组织进行检查、分析和评价，确定发现的问题和责任部门、责任人，分析出现问题的原因，制定有效的纠正或预防措施积极实施整改，同时，在验证整改效果的基础上，实施“闭环管理”，达到彻底整改、关闭不合格的目的，做到有实施、有监督、重效果。

 4、不断总结和评价质量管理体系，确保持续改进和提高。通过不断评价质量管理体系的适宜性、有效性和充分性，纠正和预防措施实施情况有效性，顾客满意度测量结果以及验证完成情况等工作，总结存在的问题，明确相关责任部门，提出改进、纠正和预防措施加以改正，并通过进一步实施验证，确保质量目标的实现，确保体系不断持续改进，健康发展，员工的质量意识和积极参与的程度不断增强，后勤管理和服务水平不断提高，市场竞争力不断加强。

 三、树立科学管理意识和服务理念是高校后勤管理的充分保障

 树立和坚持科学的发展观和服务意识是高校后勤管理取得成功的关键所在，在后勤各项工作中全面推行质量管理能够充分调动后勤职工的积极性，使他们的岗位意识、责任意识不断增强，系统的管理方法和持续改进的服务手段使职工的科学管理意识和服务理念不断更新，最终为发展高校后勤事业奠定良好的思想基础。通过一些高校后勤建立和实施质量管理体系的运行效果看，后勤职工转变了“以自我为中心”为“以服务对象为中心”的服务观念；改变了过去不希望别人提意见，现在通过多种方式主动征求意见，改变了过去害怕上级主管部门的检查，现在希望各级部门和检查人员提出存在不足和需要改进的意见；改变了过去职责不明确，要求不具体，落实不到位，整改不彻底的局面；服务的方式方法也改变了，做细了，体现了细微之处见诚心、真心和热心。基本达到了三满意，既领导满意、师生满意、后勤职工满意。

 四、全面实施质量管理是高校后勤参与市场竞争的制胜法宝

 高校后勤社会化改革的最终目的是进入市场竞争，靠规模效应使企业站稳校内外市场并逐步扩大发展空间。我国进入WTO以来，各行各业积极与国际接轨，准备迎接各种挑战，高校后勤管理更是如此。通过贯彻实施ISO9000族标准要求，制定切实可行的质量方针和质量目标，建立科学化、规范化的现代企业管理和质量保证体系，可以使企业管理有章可循，促使企业形成一种内在的发展动力，进一步提高后勤企业化管理水平，提高竞争力和生存能力，从而为企业参与校外市场竞争创造条件。因此，建立和实施科学的质量管理体系不仅能够为高校后勤管理注入新的生命力，也成为高校后勤参与市场竞争的制胜法宝，对促进高校后勤社会化改革的可持续健康发展有着决定性的作用。

3高校新校区多元化后勤管理模式初探

进入21世纪以来，随着高等教育体制改革的深化，高等教育迎来了前所未有的发展时期。全国各高校招生规模迅速扩大，为弥补教育资源的不足，各高校纷纷新建新校区，开拓新的教育发展空间，各地大批新校区顺势而生。

高校新校区的扩展，一方面满足了办学规模的发展要求，增强了高校的竞争优势，另一方面新校区管理中的一些问题也随之显现出来，特别是如何为高校提供可靠稳定的后勤保障与服务，探索既符合国情、校情，又确保高校后勤可持续发展的新校区后勤管理模式，成为我们必须面对和急需解决的问题。

 一、高校新校区后勤服务市场特点 

新校区后勤服务市场具有高校后勤服务市场的所有特征，但是新校区后勤服务市场相对老校区或原有校区，又有不相同于老校区或原有校区的一些特点。

首先，市场环境不成熟。由于新校区多建在远离市中心的偏僻地带，且相当一部份高校处于建设和调整中，其周边的人文环境、文化氛围、社区建设、服务设施等尚未形成，饮食及商业服务有其封闭性，虽然随着时间的推移，会有所改善，但仍需一段相当长的时间。

其次，后勤管理和服务的难度较大。由于新校区面积大、设施设备现代化程度高，师生对后勤管理要求和服务标准也高。这对新校区后勤实体的管理水平、员工素质提出了更高的要求。再有，后勤市场出现多头管理。由于在新校区建设中，许多高校对后勤设施设备的建设一般采用多元融资办法解决新校区建设资金的不足。投资的多元化，也意味着后勤市场的多元化。当然，高校新校区后勤服务市场同样具有消费市场相对固定，服务对象多是经济尚未独立，消费水平有限的学生等特点。

 二、建立符合新校区后勤服务市场特点的后勤管理模式 

随着后勤社会化改革的不断深入，原有的后勤单一的行政管理模式不再适应高等教育事业的发展。多元化后勤管理，是高校后勤社会化改革的必然产物。多元化后勤管理模式即管理主体（高校或社会企业）根据自身实际情况和不同办学环境特点，选择不同的服务主体和多种方式来实现校区后勤服务产品的供给，是指实现后勤服务产品供给的制度安排。

面对新形势新情况，新校区后勤管理有如下三种情况：

（一）只是校内模拟市场的形式，新校区的后勤服务全部由后勤实体（后勤集团）承担；

（二）市场部分开放，由后勤实体（后勤集团）、社会企业共同承担新校区后勤服务；

（三）市场全部开放，后勤服务完全由社会企业承担。

1、由学校后勤集团承担新校区的后勤服务。在后勤社会化改革初期，许多高校采用甲乙方分设管理的模式，即模拟市场，学校成立后勤管理处作为甲方，从学校分离出来的后勤实体（后勤集团）作为乙方，按企业化方式运作，甲乙双方形成契约关系。同样的，对于新校区后勤服务市场，高校整体托付给校内后勤实体，形成契约关系，即使少数服务项目由社会企业经营，也是在后勤实体（后勤集团）管理之下。

新校区的后勤服务全部交由高校后勤实体（后勤集团）承担，在一定程度上是为了保护校内市场。在改革初期，考虑到后勤实体还有相当一部分的“老人”，还不具备与外界企业抗衡的实力，“扶上马，送一程”，“友情操作”在所难免。

高校后勤实体（后勤集团）为适应新校区距离原有校区的特点，大都采取“以块为主，条块结合”的管理模式，从过去以“条”为主的微观管理模式转变成以“块”为主的宏观管理模式，在新校区设立后勤集团分团，在后勤集团宏观调控下，分团享有相应的自主权。

“以块为主，条块结合”的后勤管理模式有效地避免了多头管理,有利于事情的尽快解决，提高工作效率，管理跨度少,有利于增强校区工作的活力。不足之处是存在一定程度的权力分散，在资源调配上会造成浪费，可能造成管理上的脱节。

2、由后勤实体（后勤集团）、社会企业共同承担新校区的后勤服务。新校区后勤服务市场的特点，决定了完全由后勤集团承担后勤服务有很大的不足之处。首先新校区的地域特征，决定了学生餐饮业、商业服务等领域具有相对独立的封闭性，在一个相对封闭的市场中，为打破后勤实体（后勤集团）在老校区或原有校区历史形成的“校园垄断”，学校通过招投标等方式引入社会企业参与竞争，引进先进的管理理念，“引狼入室”。通过引入竞争机制，“与狼共舞”，促进后勤实体（后勤集团）改进服务质量，也才能更好地控制校园市场价格，为高校师生员工提供较好的后勤保障。

其次，由于后勤集团刚成立，自身的实力和抗风险的能力都有待进一步提高。同时后勤职工队伍人员素质及管理水平也很难适应新校区后勤服务市场的需要。因此，由后勤实体（后勤集团）、社会企业共同承担新校区的后勤服务是高校普遍采取的管理模式。

3、新校区后勤服务完全由社会企业承担。新校区后勤服务完全由社会企业承担，一种情况是由于投资主体发生变化。在新校区建设中，投资者不再局限于政府和学校，实行了政府主导、学校融资、社会参与的多元化投资模式，大量社会企业参与后勤设施设备投资建设，改变了以往政府单一投资的模式。投资体制的变化，除学校作为管理主体外，投资人具有管理权，或受投资人委托而出现第三方也具有管理权。

新校区后勤服务完全由社会企业承担，另一种情况是由于管理主体（学校）为降低校区办学成本，提高专业化服务水平，节省后勤管理人员经费，彻底摆脱高校办后勤的模式，在新校区实行新的运行机制，将新校区的后勤服务市场完全放开。

无论是学校作为管理主体还是投资人或投资人委托的第三方管理，新校区后勤服务产品都是通过招标方式，并与中标者签订合同，实现契约管理，由其提供后勤服务产品。这是引进优秀社会力量服务于高校的一种有效制度安排。

但是由于社会企业不了解高校后勤服务市场的特点，对高校的“公益性”和社会责任感缺乏理解和认识，完全按照市场化的方式运作。对新校区的后勤服务市场回报率往往估计过高。经过一段时间运营后，发现投资与回报不对等时，不少社会企业选择自动退出高校后勤服务市场。或者由于一味追求利润引起师生员工的不满，不得不退出高校后勤服务市场。这在一定程度上都影响高校的安定和稳定。

纵观以上现有高校新校区普遍采用的三种模式，可知：我国经济社会发展的不平衡性，各地、各高校具体情况的差异性，决定了后勤管理不可能统一模式，各地各校应“因地制宜、因校制宜”，努力探索，大胆创新。但无论采取何种模式，都要有利于为师生提供满意的后勤服务、有利于减轻学校负担、有利于高等教育事业的发展。

4要体现全国高校后勤管理模式的发展方向

宣勇以《谁动了我的奶酪？》给人的启发为切入口，对容大集团的发展提出了新的要求，激励和启发大家在今后的工作中积极开拓新思路，努力开创新局面，不断提高领导和管理的水平。 宣勇说，从企业发展的角度和后勤改革面临的形势看，《谁动了我的奶酪？》至少给了我们这样四点启示:一是决不能满足于现有市场，必须去积极寻找新的“奶酪”，这是一个十分重要的经营策略，容大集团在为本校师生提供良好服务的前提下，要努力开拓新市场，不断增强自身的竞争力；二是要看到“奶酪”的变化，即敏感于市场的变化，并正确把握时机，主动出击，与时俱进，而不能坐等；三是要以开放的思想和积极的态度看待改革和变化，决不能害怕变化，甚至拒绝变化，阻碍改革的进程，一定要朝着既定的目标积极而稳妥地推进改革，以适应新的变化；四是要把复杂的事情简单化，要善于在工作中透过现象看本质，不断提高洞察分析问题的能力。宣勇强调指出，我校后勤改革不仅要始终走在全省高校前列，而且要体现全国高校后勤管理模式的发展方向。他要求与会骨干在平时的工作中，要严格按照市场经济规律的要求，积极研究高校后勤市场的特殊性，牢牢树立服务意识，认真思考以下三个问题：我们面对什么样的市场，靠什么占领市场，如何有效地占领市场？宣勇就这三个问题进行了深入浅出的分析，其中突出强调了服务水平和服务质量的重要性。他说，后勤属于服务行业，其目的是满足顾客——师生的需要，并以此获得自身的发展和应有的效益。满足师生的需要是后勤工作的核心，能否提供优质服务让师生满意是后勤生存与发展的关键。所以，后勤工作者要不断提高服务水平和服务质量，在服务过程中要十分重视服务对象的意见，尊重服务对象的评价，而且要积极研究服务对象的需要，敏感于对象的不同需求及其需求的变化，策划出受顾客欢迎的服务并主动满足市场需要。服务业上升到最高层次就是从经营品牌转向经营文化，这应是容大集团今后努力的方向。

5 浅析高校后勤管理工作中“甲方”的定位与作用 

高校后勤改革是为了适应我国新时期高等教育管理体制变革而采取的必然举措，其核心目标是：袁贵仁副部长在中国高等教育学会后勤管理分会成立20周年庆祝大会上的讲话中，明确提出的新型高校后勤保障体系的基本框架，即“市场提供服务、学校自主选择、政府宏观调控、行业自律管理、职能部门监管”。这五句话很容易理解：“市场提供服务、学校自主选择”是与计划经济体制下自办后勤截然不同的模式，它无需学校自己组织一支队伍提供后勤服务，只需在全国统一的市场上选择你所需要的企业即可。有过亲身体验的学校和后勤领导普遍认为，这样做既省事、省钱，还能大大提高服务水平。我校青岛校区在学校 “三高三新”的有关精神指导下，刘华东副校长明确提出了“社会化模式，市场化机制，规范化管理，专业化服务”的后勤改革和管理目标，就此新校区建立起了新的后勤管理体制，从根本上解决了制约高校后勤运行管理中的问题。建立起了真正意义上的合同执行监督方和合同执行方的管理模式，也就是我们俗称的“甲方”和“乙方”的关系。经过三年多的运行，新校区在后勤运行管理中所取得社会效益和经济效益不言而喻，在此不作陈述。本人论述的重点是高校后勤管理单位作为合同的执行监督方，即甲方，在校区后勤运行管理中所承担的责任和义务问题。（即定位和作用问题）

    一、做好“管家”

    “管家”一词从辞海或其他辞源中可以查出，它是旧时候对大户人家管理家产和日常事务的地位较高的仆人的称呼；在现代汉语词典中解释为：为集体管理财务和日常生活的人。对管家一词的解释可以看出，“管家”的主语是仆人或人。总务办公室代表校区代表学校管理校区的后勤运行工作，既是做校区的“管家”，管理校区的家产（资产）和日常事务（后勤运行）。要做好这个“管家”，就要处理好以下几点：

    1．转变思想

    高校后勤改革的核心目标是改变传统计划经济体制下“大而全”的后勤管理模式，以应对改革开放和社会主义市场经济带来的机遇和挑战，因此要求有与之相适应的思想和文化。这种思想意识的转变是深层次，不是口头和形式上的，并且这种思想的转变是痛苦的，因为这种转变有可能会损害到个人的利益。但只有转变传统和封闭的思想意识，营造宽松的改革环境，才能动员全社会的力量参与到改革的过程中来，充分发挥各种社会力量参与高校后勤改革的积极性，调动一切可以利用的社会资源，加大整合力度，开展广泛合作，才能有效的提升高校后勤管理的效率和水平，促进高校后勤改革的全面丰收。

    2．耐住寂寞

    高校后勤改革引进社会优质企业后，无论是企业还是学校后勤管理，都具备了一定的现代企业管理的形式。现代企业管理是一种标准化制度化的管理模式，管理者只能按合同的要求和标准执行合同，高校的后勤管理者是合同执行的监督方，不是合同执行的管理方。那种传统的凌驾于合同之上的身份，其随机管理的管理方式，在这种企业管理制度中便很难实施，因此从这种意义上讲，管理者的权力较之传统意义在萎缩。

    3．转变身份

    在传统的高校后勤管理中，高校后勤管理者既是合同执行的监督方，又是合同履行的执行方。而形成甲乙方关系后，高校后勤管理者只是合同执行的监督方，即代表学校对后勤实体行使规划协调、合同管理、服务质量监督等职能，高校后勤管理者与后勤服务部门不是领导与被领导的关系，因此，高校后勤管理者必须做好身份的转变，明确自己的定位，这是正确行使权利和履行义务的前提。

    4．选好“佣人”

    选“佣人”，指的是对于进入高校服务的后勤企业的选择。对于进入高校服务企业选择的好坏，是高校后勤社会化改革成功与否的关键。因此在选择服务企业时应建立在对企业社会美誉度、信任度、企业实力、以往业绩的广泛考察的基础上，只有那些社会美誉度高、信任度高、企业实力强大、以往业绩丰硕的企业才能进入高校后勤的服务市场。这是因为高校的后勤服务市场不同与社会的三产服务市场，高校是人群高度集中的地方，要坚持“三服务，两育人”宗旨，承受不起“毁约”。如果一旦“毁约”，对高校的教学、科研等工作将是不堪设想。由于社会影响对企业的影响巨大，企业也承受不起“毁约”的社会影响，企业一旦“毁约”可能其社会影响将导致企业破产的可能。也就是我们常说的“引进的企业，这个企业要丢不起人”，一旦丢人，企业将面临破产。

    二、制好“度量衡”

    制“度量衡”也就是制定并健全对进入校内后勤服务市场的企业的服务标准及对于其提供的服务进行考核的标准。“没有规矩，不成方圆”，这足以说明标准的重要性。刘华东副校长在新校区后勤工作提出的“四化”要求中的“规范化服务”也对其标准的重要性做出了要求。因此制好“度量衡”，是后勤社会化改革十分重要的一个环节。要制好“度量衡”必须做好以下工作：

    1．要对其涉及的有关行业的社会标准进行全面的学习和了解，才能掌握其社会行业的最新前沿，才能制定出适合本地甚至本校的监督检查标准。

    2．制定标准的人和执行标准进行监督检查的人必须具备相关的知识基础和相应的能力。

    3．标准是在实践过程中不断完善的。

    三、量好“尺寸”

    量好“尺寸”就是按照监督检查标准对社会企业提供的服务进行检查和监督的过程。标准制定的再全再好，没有落实就等于一纸空文，因此只有在对尺寸进行测量的过程中，才能对社会企业提供的服务进行有效的监督和促进。量尺寸是一个动态的不间断的过程，并且要对测量的结果进行及时地反馈，只有经过测量——反馈——再测量——再反馈不断重复的过程，才能有效的保证社会企业提供出更好的社会服务。

    四、管好“重点”

    在监督的过程中，高校后勤管理者所承担的工作是非常具体和繁琐的，但这是必须要做的。在这些具体繁琐的工作中，也有主次之分轻重之缓，因此管好“重点”波及全面是高校后勤管理者的责任。在对社会企业监督过程中的重点工作可以归结为：“爱护心脏、纯净灵魂、洗好脸面”。心脏是一个人的动力所在，一个人的健康状况首先决定于心脏的功能；高校后勤运行工作中的心脏就是动力能源的供应，它是各种生活、教学、科研活动的保障，试想如果中断电力供应高校的其他活动将无法开展；因此高校动力设备的保养、运行是高校后勤管理工作者重中之重的任务。“纯洁灵魂”是指对大学生日常生活的管理过程；大学生是大学的未来，是大学灵魂所在，因此管理好大学生日常生活使其能够有健康的身体、足够的精力投入到学习中去是后勤管理工作者重要任务之二。“洗好脸面”就是检查和督促社会企业做好校园环境的整洁、绿化的养护、园林艺术的提高等工作。校园环境是高校形象地展现，每一个走进高校的人，第一印象便是校园的环境，而不是教学和科研的水平；就如同外人一眼很难看出一个人的健康状况，但个人的穿衣打扮、洗脸描眉一眼就能看出。

    五、呵护好“佣人”

    甲乙双方在利益上对立，而又统一于学校整体利益上，从而形成了具有高校特点的甲乙方。乙方是能够为教学、科研及广大师生员工提供优良环境和优质服务的实体，甲方必须正确处理两者的关系，创造一个适合乙方发展的环境，增强乙方的竞争力，引导乙方在追求经济效益的同时更加注重社会效益，使企业能够健康、可持续的发展。可以这样说，在高校后勤改革中，甲方要体谅、支持乙方，乙方要理解和尊重甲方。甲方应充分认识到乙方自身存在的弱点，更要理解支持乙方工作。例如在检查监督过程中不仅要对乙方进行严格管理，也要给他们留有充足的时间和空间，并且积极帮助乙方做好各种工作。作为直接与乙方打交道代表学校行使具体职责的甲方，理解、支持、帮助乙方是后勤社会化改革当中义不容辞的责任。

    甲方是代表学校作为“业主”为后勤服务部门提供规范服务和健康发展的机会，因此甲方在理解和支持后勤服务部门工作的同时还要坚持维护“四个利益 ”，即维护学校的利益、职工的利益、学生的利益、后勤服务部门其职工的利益。甲乙双方必须密切合作，只有这样才能促进高校后勤工作取得更大的发展。

    此外，高校后勤管理者还必须处理好以下关系：协调学校后勤与地方政府、提供服务的社会企业之间的关系；对内协调学校各职能部门及师生员工的各类服务需求，提高服务质量。

    六、用好“激励”

    在学校后勤管理中，激励就是学校后勤管理者施加种种刺激和影响，使得进入高校的社会企业的心理需求得以满足，并把这种心理需求与学校需求相统一，实现学校发展目标的管理行为。激励的方式多种多样，“目标激励”、“经济激励”、“荣誉激励”等等。但从激励的性质来谈无非为“正激励”和“负激励”两种激励形势。在现行的管理激励中，甲方使用较多的是“负激励”，使用“正激励”的机会非常之少。这样就形成了激励不对等的现象，长期以往就形成了激励作用的“低效化”甚至是“停滞化”。因此甲方应持有相应的正激励的权利，比如使其社会企业的员工可以参与学校的评优，实现“荣誉激励”，甲方掌握部分专用资金，对乙方可以实施正向的“经济激励”等，充分发挥好激励的积极向上的作用。

6高校后勤社会化改革必须因地因校制宜(广东商学院后勤服务集团 郑金栈)

　　经过几年后勤社会化改革的实践，可以看出凡是做到因地因校制宜的，后勤改革就顺利，相反就走弯路。后勤社会化改革总的路子要因地因校制宜，改革的具体内容、措施、政策也要因地因校制宜。一切从实际出发，从国情、省情、校情出发，处理好改革、发展、稳定的关系，遵循经济规律和教育规律，才能使后勤社会化改革取得成效。中国的国情决定了后勤管理模式有别于国外高校后勤，我国经济发展不平衡，各地高校规模大小不一，政俯投入力度不一，后勤改革的进程也不一，作为后勤改革主体的高校更具特色，更要发挥高校的主观能动性，走出一条适合校情的后勤改革路子。

　　2000年国务院办公厅一号文转发六部委《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》对高校后勤社会化改革的总体目标作出规定：从2000年起，用3年左右时间，在全国绝大部分地区基本实现高等学校后勤社会化，建立起有中国特色、符合高等教育特点与需要的新型高等学校后勤保障体系。“实践是检验真理的唯一标准’’。经过几年的改革实践，该目标中的好多设计未能在规定的时间内实现，在一定意义上讲这是一个理想目标。首先在时间上，规定太短、太伧促，要在不到一年的时间内，要求在全国所有高校实行分离，太理想化，实际上也没办到。其次在实现形式上用两年的时间，组建由省、市、自治区跨高校的后勤服务集团，这在实际上未能行得通。第三，未能充分考虑到后勤社会化改革所需的客观物质基础和主客观条件，以一城一地的成功和经验当作了普遍性和规律性，并加以推广。随着改革的不断推进，实际上有关部门已经意识到这一点，集中体现在四次全国高校后勤社会化改革工作会议的调子和精神一次比一次务实，尤其是第四次会议，“实事求是、因地因校制定”贯穿了会议主题，并对“社会化”有了更深入更全面的认识，充分估计到实现完全意义的社会化目标需要一个相当长时间。

　　在后勤社会化改革中如何做到因地因校制宜?一要坚持共性原则。这里的共性就是我国高校的特点。高校后勤社会化改革要始终坚持为学校的教学、科研、师生服务的方向，处理好经济效益与社会效益的关系并遵循教育规律。这就决定了高校后勤实体有别于社会上的企业。鉴于此，高校在引入竞争机制时也要服从于教育属性，换句话说，高校开放市场具有选择性，不能搞一刀切。高校后勤社会化改革的重点是学生生活后勤。学校食堂和学生公寓是生活后勤主要的两大方面，这两方面最能体现后勤的保障作用，也是制约高校发展的“瓶颈”，后勤社会化改革成功与否、成效大小，很大程度上取决于这两项改革。回顾这几年高校后勤社会化改革，从学生公寓建设来看，弓}进社会力量合作开发建设学生公寓是一条行之有效的路子，可以解决政府投入不足和用地紧张的困难，为学校的扩招创造了住宿条件。我校自2000年以来，每年与赤沙村合作建设学生公寓，满足了3 000多学生的住宿需要，有力地支持了连年扩招工作。但从全国来看，在学生公寓建设的政策导向上存在一些偏差，如校外成片开发建设学生公寓，这些公寓大多位于校外，由不同学校、不同年级的学生共同使用，共住学生群体规模大，管理难度大，容易发生问题，这已引起了有关部门重视。因此，才又重提过去政治辅导员进学生公寓的做法，才要求选派优秀干部和政治辅导员与学生同住，负责学生的日常品德、行为规范、法律法规、集体主义教育，引导学生开展健康向上的活动。

　　从高校食堂改革来看。实践证明，坚持学校办伙是符合高校特性并能持续稳定发展的好路子。相反，急功近利，信奉承包万能论，随意引进社会企业和个体经营人员承包经营食堂餐厅，以包代管，一包了之，则走了许多弯路，有的承包食堂存在食品卫生安全隐患，甚至发生食品中毒事故。为此，教育行政部门要求各高校对食堂、餐厅要建立准入制度，不符合要求不能经营。我校在食堂改革方面有过深刻的教训。1 9 99年7月，我校按“事企分开、两权分离’’的原则进行后勤管理体制改革，其中食堂的改革力度最大，付出的代价也最大。99年学校撤销膳食科，饮食市场全面放开，先是引进资金进行合作经营，合作受阻后改为租赁经营，2 003年9月2个学生食堂租赁期满收回集团经营，尚有一个食堂和餐厅仍在租赁经营。我校食堂改革的结果，不但在经济上得不偿失，而且承担了许多风险，造成合同纠纷，队伍涣散，设备损耗，管理人才断层，负面影响在短时间内难以消除。

　　二要坚持个性原则，也就是根据具体高校的实际制定后勤社会化改革方案，提出切实可行的改革措施和配套政策，体现社会化实现方式的多样性。如选择什么样的改革模式，改革的阶段性目标和步骤，政策扶持的力度等要因地因校制宜。后勤社会化改革的实践使我们更清晰地认识到实现社会化的目标并非是3—5年时间，而是一个相当长的历史过程。高校后勤社会化改革的立足点是校内市场，校内市场取决于学校的发展规模和层次，校外市场即周边市场是校内市场的补充，同时在一定程度上形成竞争态势。一个统一的规模较大的校内市场，且周边市场较发达的高校有利于后勤实体的生存和发展，也更有条件把后勤实体做大做强，社会化的步伐更快，企业化程度更高。而校内市场规模偏小，可供经营的资源不足，处于城乡结合部的高校后勤社会化的步伐就有别于前者。我校的校情正属于后者。我校食堂改革走了弯路是因为脱离了高校的实际，而其他方面的后勤改革进展顺利也正是符合了学校的实际。

　　我校后勤社会化改革起步较早，1999年学校制定了后勤改革方案，先以“小机关、多实体”的改革模式实现规范分离，2003年4月，通过深化改革，适时将“小机关、多实体”发展为“小机关、大实体”，成立了资产与设备管理处和后勤服务集团，我校后勤社会化改革进入了稳步发展阶段。至此，我们走出了一条“小机关、多实体”到“小机关、大实体”的改革路子，并朝着小机关(职能)越来越小，大实体越来越大的发展路子迈进。回顾我校后勤社会化改革的实践，我们的体会是：第一，脚踏实地、稳扎稳打，以：‘小机关、多实体’’的模式摸着石头过河，并充分发挥小机关的主导、协调、监控职能。第二，适时调整管理体制，针对多实体存在的问题，如单个实体规模小，资源分散，人、财、物得不到有效配置，能以形成合力和规模效益等问题采取切实措施对多实体进行整合，组建后勤服务集团。第三.，根据学校的财力和可供经营晦资产不足的实际，坚持和完善经费任务包干制，正确处理好学校投入和实体发展的关系。第四，完善合同条款，进一步明确学校和集团的责权剩关系，使甲乙双方的职责更加清晰。第五，注重改革的配套政策，凡涉后勤集团的组织人事、财务管理等政策有了明确的规定，解除后勤人员的后顾之忧。

7地方高校后勤社会化改革要对症下药

近年来，地方高校后勤社会化改革进程稳步推进，但改革的力度和程度却各有差异。笔者通过资料对比和对一些地方院校后勤改革情况进行调查了解后发现，地方院校大多成立了相关的改革或管理委员会，有一定的管理协调机构；大部分学校做到了后勤实体和学校的规范分离，后勤实体基本按照单独核算、自主经营、自负盈亏的方式进行市场化运作，基本上实现了事业单位企业化运行；后勤实体内部改革管理比较到位，基本建立起一套比较完整的监督评价体系，后勤服务水平和质量有了明显提高。

　　地方高校后勤社会化改革的障碍

　　地方院校在后勤社会化改革中也面临一些障碍，比较普遍的表现是：

　　地方配套政策不到位——地方各级政府特别是有关税务、工商、物价、财政等关键部门的政策有的不配套，直接影响该地区高校后勤社会化改革的总进程；人力资源不足——地方院校后勤队伍普遍存在文化素质较低、专业技术水平和服务意识不高的问题，大多数后勤实体缺乏用人自主权；环境制约因素太大——地方高校的规模、经济实力、自主权、校内师生的购买能力以及学校内部的人文环境因素等，客观上都不同程度地影响甚至决定着后勤社会化改革的实践。

把握后勤社会化改革的重点

 高校后勤社会化改革是随着社会经济的发展、经济体制改革和高校内部管理体制改革而不断深入的。面对新的形势和任务，地方院校后勤社会化改革必须坚持科学发展观，实现后勤管理模式与运行机制的根本转变，把着力点放在提高后勤实体的综合实力和市场竞争力上，抓好学生食堂和学生公寓这两个重点，在餐饮、房地产开发、物业与物流管理、商业零售、科技开发等方面不断开拓，应用规范具体的后勤服务标准，建立起完善的后勤服务考核评价体系，积极参与社会市场的竞争。

地方高校在推进后勤社会化改革中应把握三个重点：

一要争取学校政策支持。地方院校后勤社会化改革的关键是取得学校的支持。学校要为后勤社会化改革营造浓厚的舆论氛围；要成立后勤改革与管理委员会，对后勤社会化改革进行具体指导和专门研究；要制订后勤社会化改革的方案及配套的考核评价办法，形成科学合理的改革政策体系和考核评价机制；要对后勤改革采取“扶上马送一程”的办法，从人员、资金、设施、机制等方面给予尽可能多的扶持。

二要充分培育服务市场。培育和挖掘后勤服务市场是学校和后勤实体的共同责任。学校要做到彻底分离，使后勤实体有充分占领学校后勤服务市场的客观条件。后勤实体一方面要建立和完善管理服务、生产经营全过程的行业规范和行业标准，制订岗位规范，确立工作准则，健全各种规章制度，克服传统管理中的随意性；另一方面还要加强质量监督和控制管理，制订全面的质量管理制度和具体的奖惩措施，建立专门的监控队伍，对管理服务和生产经营过程中的各个环节进行监督控制。

三要强化队伍建设和后勤文化建设。地方院校后勤实体的发展需要拥有一批思想过硬、懂经营、善管理的后勤管理干部。后勤实体要在学校的领导和支持下，进一步深化劳动人事制度改革，建立科学合理的后勤干部任用制度。员工管理实行按需设岗，竞争上岗，择优录用，严格考核，优胜劣汰。对现有管理队伍可通过培训，使之适应企业竞争的需要。

正确处理好三个关系

 要搞好地方院校后勤社会化改革，还必须处理好以下三方面的关系。

处理好后勤与教学科研的关系。服务教学、服务师生、服务科研，始终是地方高校后勤社会化改革的落脚点。后勤实体要树立全员的服务理念，构建“师生是客户”的思想，“师生需要什么，我就提供什么”，通过优质服务来赢得师生，占领校内市场。

正确处理好改革进程与现实状况的关系。地方院校后勤社会化改革不能操之过急，不能千篇一律，要因地、因校制宜，不能搞一刀切，也不能照搬别人的模式，应从实际状况出发，探索出有本地区或本高校特色的改革路径。

处理好维护学生利益和后勤职工利益的关系。地方院校后勤社会化改革必须注意体现公益性。公益性服务对象应是在校师生，服务范围、幅度应由政府根据整体社会福利水平、教育水平和财政状况来决定。去年以来，全国高校承受物价上涨的压力，后勤实体在处理学生和职工利益方面面临艰难的选择。目前，政府已经采取了一系列措施来解决这个矛盾，但是后勤实体仍然承受较大压力。后勤社会化改革，首先应考虑如何维护学生的利益，在操作过程中，应将维护学生利益与维护后勤职工的利益统一考虑。面对学生的服务项目，要体现公益性，同时要在政府和学校的控制范围内体现市场机制的运作效果。（蒋德意：邵阳学院后勤服务中心党总支书记）

8对高校后勤社会化改革的几点思考

1999年11月，经国务院批准，国务院办公厅在上海召开第一次全国高校后勤社会化改革会议。从那时起，高校的后勤社会化改革逐步铺开。

9年来，高校后勤社会化改革不仅较好地支撑了我国高等教育事业的快速发展，也逐步探索出了一条高校后勤社会化的改革之路，出现了各种后勤管理模式和符合学校特点的改革思路，高校后勤社会化取得了可喜的成绩。但同时我们也应该看到，高校后勤社会化改革也存在着很不平衡的现象，后勤社会化改革在一些高校推进缓慢；学校管理队伍对后勤的发展与改革思路不够清晰；学校后勤工作在运行机制、管理手段和方法、人员素质等方面还有一些与后勤社会化改革不相适应之处；另一方面，学校后勤社会化市场环境在许多地方还不具备条件。推进高校后勤社会化改革还需要我们高校管理工作者加强学习，进一步提高认识。下面，围绕高校后勤改革、发展，谈几点认识和思考。

一、深化高校后勤社会化改革，必须处理好四个关系

1、稳定与发展的关系。

与中国的改革一样，稳定是大前提，发展是硬道理。尤其是在高校后勤社会化改革之初，要特别注意处理好稳定与发展的关系。

稳定是大前提。稳定最主要的是人的稳定，尤其是人心的稳定。后勤社会化改革，不可避免地会触动部分人的既得利益，打破原有的人事和利益分配格局。因此，要保持一个相对稳定的局面，必须通过一定的政策手段，保证大多数人的既得利益不受伤害，有了相对安定的环境才能谈到改革和发展。

发展是硬道理。惟有发展，后勤公司才能壮大。后勤公司的经济发展，一靠充分挖掘校内市场，扩大服务范围，增加服务内容；二靠积极向外拓展，寻求新的经济增长点，等、靠、要是计划经济的标本，开拓、创新、进取是市场经济的要求。   

处理好稳定与发展的关系。稳定是为了发展，发展是为了提高效益，效益提高了，才能达到新的稳定。后勤公司的运作，既要保持相对稳定，又要保证绝对发展。没有稳定的局面，谈发展是一句空话；没有发展的前景，最终会挫伤所有人的积极性，引起更大的不稳定。　

2、社会效益和经济效益的关系。

坚持社会效益第一，两个效益统一的原则。在市场经济社会中，必须坚持“三服务”、“两育人”的宗旨，提高管理水平和服务质量，在学校这个市场站住脚，获得学校和师生的信任，从而获得更佳的经济效益。

3、甲方与乙方的关系。

就后勤社会化改革来看，甲、乙方关系有几种模式。一是固定的甲、乙方模式，即由后勤管理处代表学校，充当固定的甲方，乙方为后勤集团；二是多个甲方一个乙方模式，即后勤公司为谁服务，谁就是甲方；三是一个甲方多个乙方模式，即后勤管理处为甲方，谁为学校提供服务谁即为乙方。甲乙方关系首先是扶持与被扶持的关系，这种扶持在社会化改革方案中，源于后勤公司承担着学校最具体、最繁重的服务保障性工作，客观上需要帮助和扶持；其次是服务契约关系，这种契约关系的本质特征是自愿、公平、有偿，甲方人为的克扣和乙方无理争要都是不符合契约精神的；再次是监督、管理关系，甲方对乙方的服务内容及质量实施监督。

4、重点工作和其他工作的关系。

后勤改革涉及高校后勤工作的方方面面，在推进改革中，应统筹考虑，突出重点。学生食堂和公寓更直接关系到学生的切身利益，最易引发不稳定问题，在全面推进改革的过程中，应重点抓好这两方面工作，解决了这两个重点问题，就解决了高校和政府的一个后顾之忧。对于高校而言，这两个重点问题通常也是难点问题，但只是一味地采取保守不变的办法来维持是没有出路的，只有改革才是实现稳定的根本途径。要通过改革，加快硬件建设，完善软件管理，切实为学生提供较好的学习和生活条件；只有通过改革，才能从根本上消除不稳定因素。近年来，改革先进高校创造了丰富的经验，只要认真学习、借鉴，精心操作，就一定能够成功，也完全可以避免改革过程中的不稳定问题。

二、深化高校后勤社会化改革，必须强化四个认识

以科学发展观为指导，做好学校后勤社会化改革工作，这就要求高校后勤工作必须紧紧围绕学校发展这一主题，在认真做好总体规划和设计的基础上，以建设和谐校园和节约型校园为目标，坚持以人为本，强化四个认识。

1、必须充分认识社会化是一个过程，从促进高等教育发展的高度认识后勤社会化改革工作。

任何事物的发展都有其固有的规律，都要经过必要的阶段，高校后勤社会化改革工作也一样。高校后勤社会化改革是一项政治性、政策性很强的复杂工作，它关系到广大师生的切身利益，包括后勤职工的切身利益。深化后勤社会化改革，要以科学发展观为指导，正确处理各个方面的关系和矛盾，有计划、有步骤地开展和推进，不能急于求成，更不能好大喜功，努力使后勤社会化改革工作持续深入健康发展。

2、必须在做好学校总体规划，尤其是后勤保障和服务体系规划的基础上，加快后勤社会化改革的实施。

近年来我国高等教育实现了跨越式发展，但仍不能适应当今日趋激烈的国际竞争形势和国内社会经济发展的需要。就全国而言，高校后勤社会化改革还远未完成，改革的过程中也出现了这样那样的问题。我们要充分认识到，当前后勤工作的问题，是社会化改革不全面、不深入、不配套的问题，是改革中的问题，而不是改革的方向问题。如果停滞不前，不但会使已有的矛盾进一步突出，还有可能退回到计划经济的老路上去。我们应充分认识当前深化高校后勤社会化改革的必要性和迫切性，在做好学校总体规划，尤其是后勤保障和服务体系规划的基础上，继续下大力气不断推进高校后勤社会化改革，并使改革保持与规划的同步发展和相互适应。

3、必须坚持育人为本，以建设和谐校园和节约型校园为前提，做好后勤社会化改革工作。

以人为本，促进人的全面发展是科学发展观的本质和核心。大学要把学生看成是学校的生存之本，把一切为了学生作为推动学校各项改革的动力之本，由此确定学生全面、健康、协调发展和适应学生个性发展的办学理念和管理目标，最大限度地发挥学校教书育人的功能。构建和谐社会和节约型社会是科学发展观的重要内容，建设和谐校园和节约型校园是该内容一个方面的任务。由此，高校后勤社会化改革就有了方向指引和行为准则。

4、必须因地制宜、因校制宜地开展后勤社会化改革工作。

改革的最终目标是一致的，但实现途径可以不同，各高校应根据自身的情况，选择简便有效的方法。要坚持结合学校的实际情况，选择适宜的改革路径和实施办法，不搞“一刀切”。同时，改革的进行也要讲究策略，应该通过与优质企业的合作，整合资源，借助优质资源实现企业的跨越式发展。

国家关于高校后勤社会化改革的基本思路已经明确。只要我们坚持以科学发展观为指导，循序渐进，高校后勤的改革与发展一定能不断走向深入。