五问国美

 
·编者按·
我们不敢肯定，我们根据公开信息的“思考”所得，是否真为国美软肋？国美、苏宁这种可以呼风唤雨、让供货厂商俯首的商业帝国，其软肋怎会轻易被人拿住？
如果严谨些，我们宁愿相信，我们只是找到了黄光裕身上的几只“跳蚤”，或者说是发现国美这只苹果上的几块“菌斑”。因为在行家看来，我们所谓的“思考”，或许只是在国美肋下搔弄几下，国美只会大笑几声，根本不觉得痛。
从商业逻辑上讲，有人认为，国美的软肋在于“轻资产化”，而这恰是其曾有的优势。正是在“轻资产化”的模式下，国美甩掉了大量附属业务，将其变为外包，从而快速发展。不幸的是，“轻资产化”使得国美失去了更多的利润点，过多依赖“差价”收入也就成了必然。
同时，刚性增长的铺租、工资、物流成本，将成为国美、苏宁现有模式下，永远不可能抛掉的包袱———在单店营收不变的情况下，成本增加，利润减少。归结到一点，就是管理。飞速发展之后，管理水平滞后，就成了国美、苏宁的“短腿”，国美的管理问题则更为严重，尤其在合并永乐后。
但是，如不理会，跳蚤会让人皮肤红肿，菌斑会腐蚀整个苹果。因此，我们“思考”的价值就在于提醒，提醒中国刚刚发展起来的商业资本，不要放任癣疥之疾自由发展。
国美的左冲右突远没有黄光裕的必胜信心那么让人信服，在其攻城掠地的征途上留下了一串零乱的脚印。
在“苏宁股价虚高”和“国美并购苏宁”等挑衅后，中国家电连锁第一霸主国美电器(0439.HK)继续强势出击，与永乐联手推出百亿元采购订单，并展开低至三折的全国性降价。此举被市场解读为“美乐联盟”向苏宁全面进攻。
然而，仔细打量后发现，国美的左冲右突远没有黄光裕的必胜信心那么让人信服，在其攻城掠地的征途上留下了一串零乱的脚印。
共生还是独生？
“商者无域，相融共生”是国美奉行的企业发展理念。
从家电连锁零售到房地产，从借壳上市到引入国际主流战略投资者，从并购永乐到控股A股上市公司中关村，以及近期对药业连锁的涉足，无不体现了“商者无域”的进取精神。
但是，国美对“相融共生”的理解则是浅层次的。据有关报道，在国美、永乐联手向苏宁开战的初期，国美以手机短信的方式向供应商发出“四不禁令”：不参与苏宁联合报纸广告、不参与苏宁联合促销、不参与苏宁户外活动、不参与苏宁田林店开业活动。上海国美的一位高层要求几十家供应商“站好队”：不要为了20%的市场，得罪80%的市场份额。
中山大学苏琦博士对此的看法是，“如果国美真的向供货商发出了禁止与苏宁合作的‘四不’禁令，该行为便涉嫌违反《反不正当竞争法》。”
暨南大学现代物流研究中心副主任、日本中央大学客座研究员陈海权教授对国美的评价是，零售业是进入壁垒比较低的行业，零售企业在资本积累初期，往往都得不到银行的融资，缺乏开发新店铺的资金。刚开始时都要借助外力来发展，国美也经历了这样的发展过程。
国美2005年其他业务收入为7.41亿元，较2004年的3.64亿元增加了104%，明显快于同期主营业务收入的85%增长速度。
中国社科院流通政策研究室主任宋哲教授指出，零售企业与供货商的关系不是主仆关系，而是合作伙伴关系，不改善这层关系，国美等家电连锁企业将难以持续发展。
他强调：“国美发展到现在，应该对自己的外部行为有更深的认识，主动承担商业文明的社会责任，增强国美品牌的软实力。”
国美电器品牌管理总监、新闻发言人何阳青向记者表示，国美与供货商的矛盾绝对没有外界报道得那么激烈。如果没有供货商的支持，国美不可能发展到今天的规模。外界看到的家电零售商和供货商的种种矛盾只是表面现象，实质问题是家电产业严重供大于求，供货商的产品没有核心技术优势。
大而不强的霸主？
正如中国是家电大国而不是家电强国一样，整个家电连锁销售行业规模而不经济的问题，在第一霸主国美的身上也有不同程度的体现。
国美电器2005年的公开财务信息显示，随着门店数量的扩张，反映其盈利能力和资产管理效率的一些关键指标不但没有同步改善，反而有所下降。表现为，基础盈利能力指标从2004年的12%下降为2005年的9%；总资产收益率从11.35%降为8.30%。成本费用则呈现居高不下且略有上升的势头，成本费用率指标从2004年的90.18%升至2005年的90.80%。同时，国美对扩张后的资产经营管理效率也出现下滑，存货周转率从8.8降至6.6，销售货款回收天数从18天延长至26天。
苏宁电器同期的一些指标则明显好于国美。2005年，苏宁基础盈利能力指标为36%；存货周转率为7.9；销售货款占用天数为5天。
国美电器的成本费用率指标也超出了苏宁电器，每实现100元的销售收入，要比苏宁多付出0.6个百分点的成本费用支出。
宋哲认为，家电零售连锁行业发展规模不经济，外延式扩张模式已经走到了尽头。
对公司规模不经济问题，何阳青认为，目前公司的发展空间仍然十分广阔，“不管今后的扩张力度有多大，公司都要确保2-3个点的销售净利。”
2005年，国美电器实现销售收入179.6亿元，较上一年增长84.8%，净利润7.8亿元，同比增长了33.9%。
谁更成熟？
北京华夏圣文管理咨询有限公司总经理、首席咨询师周锡冰年初向国美发出善意提醒，提醒国美不要在扩张的途中把未来丢失。他认为，对零售渠道“通路利润”的依赖、人才和内部管理的薄弱是国美未来发展的最大瓶颈。
陈海权认为：“在政策和外部市场环境变化的双重压力下，国美的零成本扩张效应将受到一定程度的抑制。”
对国美外部资源的最大冲击力量或许不是商务部即将出台的各种制度，而是被黄光裕斥为“幼稚”的百思买经营模式。8月8日，被百思买收购的五星电器新闻发言人景星表示，压榨厂商收取进场费用不是整合后的盈利方式。百思买的做法是保证上游厂商15%的毛利。结算方式上也有所改变，以缩短账期，不拖欠货款等方式“善待”供货商。
业内人士认为，尽管百思买在国内扩张的步伐刚刚开始，对国美、苏宁等中国家电连锁零售企业暂时不会构成实质性影响，但是一旦百思买的销售量达到一定规模，就会对国美、苏宁构成严重冲击。
国美电器2005年的财务报表显示，经营活动现金流净流入为5.2亿元，投资和融资活动产生的现金净收入为-16.6亿元，高速扩张对公司当年的现金流影响还是相当明显的。
从公司现金流比例看，2004年至2005年间，公司经营现金流占流动负债的比例从16.54%降至6.97%，现金流对总负债的比率从44.33%下降为14.4%。尽管2005年现金及现金等价物为10.79亿元，在短期内不会面临债务清偿压力，但是从长期看，在外部环境发生不利变化的情况下，公司则会面临较大的债务清偿压力。
低价竞争：优势？劣势？
国美的“天天平价”策略在和传统卖场较量中显示了其强大的竞争力。然而，低价策略不是万灵丹，国美的“扩张法宝”———低价策略———第一次面临严峻挑战：2005年4月开始的“平板电视”促销，国美遭遇众厂商的联手抵制。
8月8日，国美电器广东茂名店与茂名明湖电器商场，因互相打探对方价格引发的暴力冲突被曝光。
8月12日，国美电器深圳分公司的空调降价行动再次遭到供货厂家的抵制。据国美电器深圳分公司总经理章卫兵对外披露，在国美实行降价促销时，有些空调厂家却提高价格，把售价1200元的空调调高至1500元，形成了厂家喊“涨”、商家喊“降”的尴尬场面。
8月13日，国美电器广州分公司的一位内部人士对记者透露，尽管对空调等严重过剩的家电产品想尽了包括降价在内的各种促销办法，但销量就是上不去。
何阳青对记者说：“低价策略是个过程，在家电产品供求过剩的情况下，只能坚持价格竞争。”
公司治理亟待改善？
苏琦博士对国美电器公司治理的评价是，国美投资者关系管理做得不到位。
到目前为止，黄光裕仍持有国美电器66.04%的股权，国美电器属于典型的家族治理企业。
苏琦指出，国美的公司治理基本等同于原始的家长(或家庭、家族)治理。这类企业的公司治理、公众形象、与利益相关者关系、国际竞争力、生命力在其整个生命周期都不会很理想，家长自身素质欠佳、家庭(族)文化落后、代际学习能力缺乏可持续性等，都是长期发展中难以逾越的内生障碍。从国际市场经验看，投资者选择投资对象时，在经营效率指标相同或相近的情况下，公司治理较好的会成为优先投资目标。一般情况下，公司治理较好的公司会比较差的公司高出17%-28%的溢价。
何阳青对公司治理结构的看法是，在国美上市前，黄光裕起到的作用占90%，上市后仅占10%。公司拥有决策委员会和监察委员会，公司的运作是规范和透明的。