神马文学网跟麦当劳学做生意
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/05/05 07:59:39
选址是否正确，是决定店铺日后能否赚钱的条件之一。1990年，美国最大快餐连锁店麦当劳进入内地市场，于深圳开设首间分店。直至今天，麦当劳在内地的扩张步伐快速，已建立逾600间分店，单是北京便有93间。
麦当劳的成功，除了品牌优势外，在选址方面更具敏锐目光，进驻具发展潜力的地区。难怪内地有不少零售企业，都愿意在麦当劳旁开店。以下让我们看一看麦当劳的选址策略：
1.建频密网络
麦当劳的目标消费群是家庭成员和年轻人，所以在选址上，人潮聚集地是最主要的考虑因素。例如在旺区的儿童用品商店，或青少年运动连锁店附近，便会积极进驻；至于靠近繁忙地铁站的周边，在不同的出口，也会设置分店，为顾客提供方便作考虑，亦以频密的网络，抢攻来自四方八面的顾客。
2.对地区作评估
做生意是长线的投资，所以在拣选落脚地时，麦当劳都会做市场调查，对据点作为期3－6个月的严密考察。考察的内容，包括进驻城市的规划与发展、人口变动、消费和收入水平等，如果发现是老化的城市，则会打退堂鼓。相反，若有兴建中的新型住宅区、学校和商场等，则会纳入考虑的范围。
3.抢眼装潢
除了地铺外，麦当劳也会在商场等一楼设店，而设店位置往往靠近玻璃窗，以落地玻璃窗反映顾客在店内的消费行为，借此吸引街外客的目光，以取得视觉上的优势。
4.不打急进牌
虽然不少品牌都希望抢得黄金铺位，但昂贵的租金往往在营运成本上占了很大的比重。麦当劳在内地的对策是不打急进牌，例如在上海松江和金山区，便先发展其他二线据点，打响知名度和凝聚人流后，吸引代理高价店铺的地产商招手，然后再作出议价行动，这样才能获得投资回报。
5.优势互动
麦当劳在百货公司也会开店中店，以吸纳喜欢逛百货公司的顾客，尤其在知名度高的品牌旁边开店，如家乐福超市等，以达到优势互动的好处。至于年轻人喜欢逛的购物商场，如时代广场等，也会带来稳定的客源。
麦当劳的商圈调查
麦当劳市场目标的确定需要通过商圈调查。在考虑餐厅的设址前必须事先估计当地的市场潜能。
1、确定商圈范围
麦当劳把在制订经营策略时确定商圈方法称作绘制商圈地图，商圈地图的画法首先是确定商圈范围。
一般说来，商圈范围是以这个餐厅中心，以1~2公里为半径，画一个圆，作为它的商圈。如果这个餐厅设有汽车走廊，则可以把半径延伸到四公里，然后把整个商圈分割为主商圈和副商圈。
商圈的范围一般不要越过公路、铁路、立交桥、地下道、大水沟，因为顾客不会赵过这些阻隔到不方便的地方购物。
商圈确定以后，麦当劳的市场分析专家便开始分析商圈的特征，以制订公司的地区分布战略，即规划在哪些地方开设多少餐厅为最适宜，从而达到通过消费导向去创造和满足消费者需求的目标。
因此，商圈特征的调查必须详细统计和分析商圈内的人口特征、住宅特点、集会场所、交通和人流状况、消费倾向、同类商店的分布，对商圈的优缺点进行评估，并预计设店后的收入和支出，对可能净利进行(续致信网上一页内容)分析。
在商圈地图上，他们最少要注上下列数据：
（1）餐厅所在社区的总人口、家庭数；
（2）餐厅所在社区的学校数、事业单位数；
（3）构成交通流量的场所（包括百货商店、大型集会场所、娱乐场所、公共汽车站和其他交通工具的集中点等；
（4）餐厅前的人流量（应区分平日和假日），人潮走向；
（5）有无大型公寓或新村；
（6）商圈内的竞争店和互补店的店面数、座位数和营业时间等；
（7）街道的名称。
2、进行抽样统计
在分析商圈的特征时，还必须在商圈内设置几个抽样点，进行抽样统计。抽样统计的目的是取得基准数据，以确定顾客的准确数字。
抽样统计可将一周分为三段：周一至周五为一段；周六为一段；周日和节假日为一段，从每天的早晨7时开始至午夜12点，以每两个小时为单位，计算通过的人流数、汽车和自行车数。人流数还要进一步分类为男、女、青少年、上班和下班的人群等等，然后换算为每15分钟的数据。
3、实地调查
除了进行抽样统计外，还要进行对顾客的实地调查，或称作商情调查。
实地调查可以分为两种。一种以车站为中心，另一种以商业区为中心。
同时还要提出一个问题：是否还有其他的人流中心。答案当然应当从获得的商情资料中去挖掘。以车站为中心的调查方法可以是到车站前记录车牌号码，或者乘公共汽车去了解交通路线，或从车站购票处取得购买月票者的地址。
以商业区为中心的调查需要调查当地商会的活动计划和活动状况，调查抛弃在路边的购物纸袋和商业印刷品，看看人们常去哪些商店或超级市场，从而准确地掌握当地的购物行动圈。
通过访问购物者，调查他们的地址，向他们发放问卷，了解他们的生日。
然后把调查得来的所有资料一一载入最初画了圈的地图。这些调查得来的数据以不同颜色标明，最后就可以在地图上确定选址的商圈。
“应该说，正因为麦当劳的选址坚持通过对市场的全面资讯和对位置的评估标准的执行，才能够使开设的餐厅，无论是现在还是在将来，都能健康稳定地成长和发展。”麦当劳香港总部这样说。
三毛说：“过程就是结局……”
弗兰克林·柯维说：“从结局出发……”
……
对于美国人在1999年提出来的“体验经济”，我的理解很通俗：体验经济是把三毛的感性和弗兰克林·柯维的理性结合起来的一种经济模式。制造商（在经济原则的指导下）将他们的商品体验化，而客户（通过体验购买和使用的过程）以个性化的方式参与其中。“体验经济”通过体验创造价值，它更感性也更个性了。参加过在麦当劳举办的生日party吗？还记得在麦当劳叔叔带领下做游戏时那些欢笑的小脸蛋吗？看到笑脸背后的巨大价值吗？——除了满意妈妈的大方消费，更有一群铁杆小麦当劳迷就此产生了。受过良好培训的麦当劳叔叔是个很好的体验制造者和体会管理者，他把“更多欢笑”传递到全世界，也把更多价值带进麦当劳。
想学麦当劳叔叔吗？在你的公司里制造管理体验，让体验创造价值？有人已经先行一步了。“麦当劳大叔”在公司搞了个体验式招聘，效果很不错喔！这次招聘很重要，要在百里挑三的候选人中再筛一轮。“麦当劳大叔”先是将三位候选人聚在一起聊了一会儿天，权作热身，融洽气氛。接下来，“麦大叔”拿出一堆红红绿绿不规则的泡沫塑料拼图板，给三位候选人布置工作：请三位用这些图板拼出一个平衡的图案。随后的三十分钟里，三位候选人时而发问，时而讨论，时而争执，时而思考，时而趴在地上拼图……当他们完成拼图时,“麦大叔”又请他们探讨对任务的理解、解释答案、分享在拼图过程中的互动以及活动之中的思考等。从活动到分享的整个过程，“麦大叔”和他的“陪审团”始终虎视眈眈。三位候选人的分享结束后，“麦大叔”和他的“陪审团”也紧张地小议了一下，真命天子就这样浮出水面：那个积极果断的意见领袖留下、那个善于配合又稳重的执行者留下、那个总爱怀疑、抱怨他人决定又不能提供切实想法的批评家走人。这样的招聘既让“麦大叔”看到应聘者的真性情，又让应聘者感到新奇有趣：赢得职位的觉得有回味，失去职位的也是心服口服。
其实，你可以比“麦大叔”更有创意，因为体验式管理的空间很大，远不止于招聘。想象一下，你的公司或部门是个舞台，你的员工是演员，身为管理者的你是舞台剧的编导，对于舞台上将发生的一切，编导你的责任是什么？
首先，你得提供一个好本子，然后揣摩角色、物色演员、说戏、策划灯光音响、带领排练到大戏开场，你还得做好现场控制。
“本子”相当于你对一个项目或事件的策划，“角色分配”相当于人力资源的分配，“说戏”相当于在项目过程中你给予员工的支持和指导，“灯光音响配合”相当于项目中相关部门和人员的协作。
在体验式培训中，我们管本子叫“机制”，也就是一个活动的目标、形式和规则。“机制”奠定了活动中人际互动的调子。在工作中也一样，任务的目标设立、奖罚原则和资源提供状况都会直接影响到员工的发挥，它们奠定了工作中人际互动的调子。好的“本子”既能保证任务的达成，又能促进团队的合作和个人成长。用一个图来表示:
就是任务、团队、个人三者间的交集越大越好，也就是共同利益越多越好。多年以前，深圳一家著名的ＩＴ公司既强调狼群战术，又提倡“爱一行，干一行”、“不让雷峰吃亏”的个人发展计划，同时配合以与公司年度利润挂钩的员工持股分红机制，一度焕发出巨大的市场能量。当然，也并不是每个“本子”都有这样的战略高度，有时候你需要做的就只是放大员工的舞台，让他有更多体验的空间。比如说，与其先灌输流程，不如先提供(续致信网上一页内容)实践机会，让员工在实践中理解和总结流程。特别对于处在创业阶段的公司而言，最能吸引员工的恐怕不是待遇而是开路先锋的全方位体验。
导演在体验式培训中被称为“辅训员（Facilitator）”，就是帮助学习发生的人。那么工作中的“导演”是否也应该是个帮助学习、催生成长的人呢？通常，辅训员（facilitator）在活动引导过程中会遵循以下的“经验学习圈”：
“经验学习圈”看似简单却并不简单，它反映了辅训员的良苦用心，就拿传授万有引力定律来说：辅训员先是精心设计苹果从树上掉下、刚好砸到你的脚的场景，以引起你的兴趣和引发苹果为何落地的思考；然后在你百思不解的情况下与你分享“万有引力定律”，让你豁然开朗；接着再引导你将万有引力定律用到与你工作生活相关的环节中。这种从“具体”到“一般”再到“具体的一般”的过程，实际上也是员工在工作中行之有效的成长过程，一个教练型的管理者所做的正是营造员工实践的氛围和体验，然后指导和启发积极的经验思考，再将思考的结果普及于工作的相关领域。
除了“本子”和导演，“角色”也相当关键，一个好的角色是每个演员梦寐以求的。在工作中，我们的员工也在渴望好角色，同时也在渴望演好角色。好角色意味着扬长避短、因人而异的职责定位；而演好角色则取决于演员的功力和临场发挥能力。如何帮助“演员”积累功力和促进他的临场发挥呢？诀窍之一是创造机会让他多演，特别是多饰演不同的角色。比如说，在以项目为导向的企业中，就可以考虑让同一员工在不同项目中担任不同职责，甚至可以实行岗位轮换，既可以培养员工换位思考的习惯、加强团队间的理解和沟通，又可以丰满员工的技能，让他们成为多面手。诀窍之二是让演员间互相激发，使得他们的状态达到最佳，这又要求管理者营造创新文化和团队合作的氛围，据说在韩国三星那样具有创新传统的企业中，设有专门的“脑力风暴室”，风暴室里没有桌椅，只有踏踏米，方便员工以最放松的坐姿来进行脑力风暴。你知道中国三星的员工用什么姿势吃饭？说出来你会大吃一惊：所有员工吃饭时右手都要被高高吊起，只能用左手吃饭！三星这么做为什么？——创新。营造创新文化，催生创新体验。
体验经济最初从娱乐业开始：体验式主题公园（迪斯尼、欢乐谷）、体验式旅游（自驾游、鱼家乐）、体验式餐厅（韩国烤肉和日本烧烤）、体验式电子游戏（角色扮演）等等。现在，体验经济已经进入到我们日常的管理中，许多国际著名公司等都已接受体验经济的概念并在经营和管理中运用。比如就创造客户体验而言，在戴尔是“顾客体验：把握它”，在惠普是“整体客户体验”，在联想是“全面客户导向”, 在海尔是超过31万会员的海尔俱乐部，在汽车经销商则是形形色色的车友会。其实，体验式管理如同一个期待无穷精彩的广袤舞台，有才华的导演总会给我们惊喜。在我指导沙盘模拟课程时，常常想：此刻这些企业管理精英们在沙盘上运筹帷幄——将沙盘变成企业，而回到企业中，他们又一览全局——将企业当作沙盘。他们便是企业的导演。当柳传志、任正非们谈起企业血淋淋的奋斗史的时候，你会感觉那是一部战争片：在硝烟四起的对敌战争中，装备和经验都远远落后于对手的地方部队在进行了数年艰苦卓绝、百折不回的战斗后，终于克敌制胜。这是一场虚拟的战争，但你可以在真实中找到许多军事化管理的痕迹——军事化管理是一种体验式管理。当然，体验式管理并非都如此沉重。有些导演喜欢轻喜剧——记得一次体验式团队培训后，用友深圳区的老总对意犹未尽的员工们说：“你们不是喜欢游戏吗？那么我鼓励你们将工作当成游戏。”同样，在雅芳、方正等公司高层的媒体访谈中我不止一次看到了“快乐管理”的字眼，快乐管理在他们眼里是乐观、宽松和透明的企业文化；是具备人文气息的办公环境；是富有人情味的奖罚措施。
军事化管理和快乐管理，你更喜欢哪一个呢？相信不同的人会有不同的答案，视乎哪一种体验更适合你的“演技”和性格、更能激发你的潜能。体验式管理最棒的地方是它源源不断的可能性，因为体验是如此地因人而异。赶快行动，加入体验经济——让顾客享受购买的过程，让员工享受工作的过程,让工作象娱乐一样刺激和有意思!有满意的顾客和满意的员工，你的事业，离赚钱还远吗？
麦当劳的成功，除了品牌优势外，在选址方面更具敏锐目光，进驻具发展潜力的地区。难怪内地有不少零售企业，都愿意在麦当劳旁开店。以下让我们看一看麦当劳的选址策略：
1.建频密网络
麦当劳的目标消费群是家庭成员和年轻人，所以在选址上，人潮聚集地是最主要的考虑因素。例如在旺区的儿童用品商店，或青少年运动连锁店附近，便会积极进驻；至于靠近繁忙地铁站的周边，在不同的出口，也会设置分店，为顾客提供方便作考虑，亦以频密的网络，抢攻来自四方八面的顾客。
2.对地区作评估
做生意是长线的投资，所以在拣选落脚地时，麦当劳都会做市场调查，对据点作为期3－6个月的严密考察。考察的内容，包括进驻城市的规划与发展、人口变动、消费和收入水平等，如果发现是老化的城市，则会打退堂鼓。相反，若有兴建中的新型住宅区、学校和商场等，则会纳入考虑的范围。
3.抢眼装潢
除了地铺外，麦当劳也会在商场等一楼设店，而设店位置往往靠近玻璃窗，以落地玻璃窗反映顾客在店内的消费行为，借此吸引街外客的目光，以取得视觉上的优势。
4.不打急进牌
虽然不少品牌都希望抢得黄金铺位，但昂贵的租金往往在营运成本上占了很大的比重。麦当劳在内地的对策是不打急进牌，例如在上海松江和金山区，便先发展其他二线据点，打响知名度和凝聚人流后，吸引代理高价店铺的地产商招手，然后再作出议价行动，这样才能获得投资回报。
5.优势互动
麦当劳在百货公司也会开店中店，以吸纳喜欢逛百货公司的顾客，尤其在知名度高的品牌旁边开店，如家乐福超市等，以达到优势互动的好处。至于年轻人喜欢逛的购物商场，如时代广场等，也会带来稳定的客源。
麦当劳的商圈调查
麦当劳市场目标的确定需要通过商圈调查。在考虑餐厅的设址前必须事先估计当地的市场潜能。
1、确定商圈范围
麦当劳把在制订经营策略时确定商圈方法称作绘制商圈地图，商圈地图的画法首先是确定商圈范围。
一般说来，商圈范围是以这个餐厅中心，以1~2公里为半径，画一个圆，作为它的商圈。如果这个餐厅设有汽车走廊，则可以把半径延伸到四公里，然后把整个商圈分割为主商圈和副商圈。
商圈的范围一般不要越过公路、铁路、立交桥、地下道、大水沟，因为顾客不会赵过这些阻隔到不方便的地方购物。
商圈确定以后，麦当劳的市场分析专家便开始分析商圈的特征，以制订公司的地区分布战略，即规划在哪些地方开设多少餐厅为最适宜，从而达到通过消费导向去创造和满足消费者需求的目标。
因此，商圈特征的调查必须详细统计和分析商圈内的人口特征、住宅特点、集会场所、交通和人流状况、消费倾向、同类商店的分布，对商圈的优缺点进行评估，并预计设店后的收入和支出，对可能净利进行(续致信网上一页内容)分析。
在商圈地图上，他们最少要注上下列数据：
（1）餐厅所在社区的总人口、家庭数；
（2）餐厅所在社区的学校数、事业单位数；
（3）构成交通流量的场所（包括百货商店、大型集会场所、娱乐场所、公共汽车站和其他交通工具的集中点等；
（4）餐厅前的人流量（应区分平日和假日），人潮走向；
（5）有无大型公寓或新村；
（6）商圈内的竞争店和互补店的店面数、座位数和营业时间等；
（7）街道的名称。
2、进行抽样统计
在分析商圈的特征时，还必须在商圈内设置几个抽样点，进行抽样统计。抽样统计的目的是取得基准数据，以确定顾客的准确数字。
抽样统计可将一周分为三段：周一至周五为一段；周六为一段；周日和节假日为一段，从每天的早晨7时开始至午夜12点，以每两个小时为单位，计算通过的人流数、汽车和自行车数。人流数还要进一步分类为男、女、青少年、上班和下班的人群等等，然后换算为每15分钟的数据。
3、实地调查
除了进行抽样统计外，还要进行对顾客的实地调查，或称作商情调查。
实地调查可以分为两种。一种以车站为中心，另一种以商业区为中心。
同时还要提出一个问题：是否还有其他的人流中心。答案当然应当从获得的商情资料中去挖掘。以车站为中心的调查方法可以是到车站前记录车牌号码，或者乘公共汽车去了解交通路线，或从车站购票处取得购买月票者的地址。
以商业区为中心的调查需要调查当地商会的活动计划和活动状况，调查抛弃在路边的购物纸袋和商业印刷品，看看人们常去哪些商店或超级市场，从而准确地掌握当地的购物行动圈。
通过访问购物者，调查他们的地址，向他们发放问卷，了解他们的生日。
然后把调查得来的所有资料一一载入最初画了圈的地图。这些调查得来的数据以不同颜色标明，最后就可以在地图上确定选址的商圈。
“应该说，正因为麦当劳的选址坚持通过对市场的全面资讯和对位置的评估标准的执行，才能够使开设的餐厅，无论是现在还是在将来，都能健康稳定地成长和发展。”麦当劳香港总部这样说。
三毛说：“过程就是结局……”
弗兰克林·柯维说：“从结局出发……”
……
对于美国人在1999年提出来的“体验经济”，我的理解很通俗：体验经济是把三毛的感性和弗兰克林·柯维的理性结合起来的一种经济模式。制造商（在经济原则的指导下）将他们的商品体验化，而客户（通过体验购买和使用的过程）以个性化的方式参与其中。“体验经济”通过体验创造价值，它更感性也更个性了。参加过在麦当劳举办的生日party吗？还记得在麦当劳叔叔带领下做游戏时那些欢笑的小脸蛋吗？看到笑脸背后的巨大价值吗？——除了满意妈妈的大方消费，更有一群铁杆小麦当劳迷就此产生了。受过良好培训的麦当劳叔叔是个很好的体验制造者和体会管理者，他把“更多欢笑”传递到全世界，也把更多价值带进麦当劳。
想学麦当劳叔叔吗？在你的公司里制造管理体验，让体验创造价值？有人已经先行一步了。“麦当劳大叔”在公司搞了个体验式招聘，效果很不错喔！这次招聘很重要，要在百里挑三的候选人中再筛一轮。“麦当劳大叔”先是将三位候选人聚在一起聊了一会儿天，权作热身，融洽气氛。接下来，“麦大叔”拿出一堆红红绿绿不规则的泡沫塑料拼图板，给三位候选人布置工作：请三位用这些图板拼出一个平衡的图案。随后的三十分钟里，三位候选人时而发问，时而讨论，时而争执，时而思考，时而趴在地上拼图……当他们完成拼图时,“麦大叔”又请他们探讨对任务的理解、解释答案、分享在拼图过程中的互动以及活动之中的思考等。从活动到分享的整个过程，“麦大叔”和他的“陪审团”始终虎视眈眈。三位候选人的分享结束后，“麦大叔”和他的“陪审团”也紧张地小议了一下，真命天子就这样浮出水面：那个积极果断的意见领袖留下、那个善于配合又稳重的执行者留下、那个总爱怀疑、抱怨他人决定又不能提供切实想法的批评家走人。这样的招聘既让“麦大叔”看到应聘者的真性情，又让应聘者感到新奇有趣：赢得职位的觉得有回味，失去职位的也是心服口服。
其实，你可以比“麦大叔”更有创意，因为体验式管理的空间很大，远不止于招聘。想象一下，你的公司或部门是个舞台，你的员工是演员，身为管理者的你是舞台剧的编导，对于舞台上将发生的一切，编导你的责任是什么？
首先，你得提供一个好本子，然后揣摩角色、物色演员、说戏、策划灯光音响、带领排练到大戏开场，你还得做好现场控制。
“本子”相当于你对一个项目或事件的策划，“角色分配”相当于人力资源的分配，“说戏”相当于在项目过程中你给予员工的支持和指导，“灯光音响配合”相当于项目中相关部门和人员的协作。
在体验式培训中，我们管本子叫“机制”，也就是一个活动的目标、形式和规则。“机制”奠定了活动中人际互动的调子。在工作中也一样，任务的目标设立、奖罚原则和资源提供状况都会直接影响到员工的发挥，它们奠定了工作中人际互动的调子。好的“本子”既能保证任务的达成，又能促进团队的合作和个人成长。用一个图来表示:
就是任务、团队、个人三者间的交集越大越好，也就是共同利益越多越好。多年以前，深圳一家著名的ＩＴ公司既强调狼群战术，又提倡“爱一行，干一行”、“不让雷峰吃亏”的个人发展计划，同时配合以与公司年度利润挂钩的员工持股分红机制，一度焕发出巨大的市场能量。当然，也并不是每个“本子”都有这样的战略高度，有时候你需要做的就只是放大员工的舞台，让他有更多体验的空间。比如说，与其先灌输流程，不如先提供(续致信网上一页内容)实践机会，让员工在实践中理解和总结流程。特别对于处在创业阶段的公司而言，最能吸引员工的恐怕不是待遇而是开路先锋的全方位体验。
导演在体验式培训中被称为“辅训员（Facilitator）”，就是帮助学习发生的人。那么工作中的“导演”是否也应该是个帮助学习、催生成长的人呢？通常，辅训员（facilitator）在活动引导过程中会遵循以下的“经验学习圈”：
“经验学习圈”看似简单却并不简单，它反映了辅训员的良苦用心，就拿传授万有引力定律来说：辅训员先是精心设计苹果从树上掉下、刚好砸到你的脚的场景，以引起你的兴趣和引发苹果为何落地的思考；然后在你百思不解的情况下与你分享“万有引力定律”，让你豁然开朗；接着再引导你将万有引力定律用到与你工作生活相关的环节中。这种从“具体”到“一般”再到“具体的一般”的过程，实际上也是员工在工作中行之有效的成长过程，一个教练型的管理者所做的正是营造员工实践的氛围和体验，然后指导和启发积极的经验思考，再将思考的结果普及于工作的相关领域。
除了“本子”和导演，“角色”也相当关键，一个好的角色是每个演员梦寐以求的。在工作中，我们的员工也在渴望好角色，同时也在渴望演好角色。好角色意味着扬长避短、因人而异的职责定位；而演好角色则取决于演员的功力和临场发挥能力。如何帮助“演员”积累功力和促进他的临场发挥呢？诀窍之一是创造机会让他多演，特别是多饰演不同的角色。比如说，在以项目为导向的企业中，就可以考虑让同一员工在不同项目中担任不同职责，甚至可以实行岗位轮换，既可以培养员工换位思考的习惯、加强团队间的理解和沟通，又可以丰满员工的技能，让他们成为多面手。诀窍之二是让演员间互相激发，使得他们的状态达到最佳，这又要求管理者营造创新文化和团队合作的氛围，据说在韩国三星那样具有创新传统的企业中，设有专门的“脑力风暴室”，风暴室里没有桌椅，只有踏踏米，方便员工以最放松的坐姿来进行脑力风暴。你知道中国三星的员工用什么姿势吃饭？说出来你会大吃一惊：所有员工吃饭时右手都要被高高吊起，只能用左手吃饭！三星这么做为什么？——创新。营造创新文化，催生创新体验。
体验经济最初从娱乐业开始：体验式主题公园（迪斯尼、欢乐谷）、体验式旅游（自驾游、鱼家乐）、体验式餐厅（韩国烤肉和日本烧烤）、体验式电子游戏（角色扮演）等等。现在，体验经济已经进入到我们日常的管理中，许多国际著名公司等都已接受体验经济的概念并在经营和管理中运用。比如就创造客户体验而言，在戴尔是“顾客体验：把握它”，在惠普是“整体客户体验”，在联想是“全面客户导向”, 在海尔是超过31万会员的海尔俱乐部，在汽车经销商则是形形色色的车友会。其实，体验式管理如同一个期待无穷精彩的广袤舞台，有才华的导演总会给我们惊喜。在我指导沙盘模拟课程时，常常想：此刻这些企业管理精英们在沙盘上运筹帷幄——将沙盘变成企业，而回到企业中，他们又一览全局——将企业当作沙盘。他们便是企业的导演。当柳传志、任正非们谈起企业血淋淋的奋斗史的时候，你会感觉那是一部战争片：在硝烟四起的对敌战争中，装备和经验都远远落后于对手的地方部队在进行了数年艰苦卓绝、百折不回的战斗后，终于克敌制胜。这是一场虚拟的战争，但你可以在真实中找到许多军事化管理的痕迹——军事化管理是一种体验式管理。当然，体验式管理并非都如此沉重。有些导演喜欢轻喜剧——记得一次体验式团队培训后，用友深圳区的老总对意犹未尽的员工们说：“你们不是喜欢游戏吗？那么我鼓励你们将工作当成游戏。”同样，在雅芳、方正等公司高层的媒体访谈中我不止一次看到了“快乐管理”的字眼，快乐管理在他们眼里是乐观、宽松和透明的企业文化；是具备人文气息的办公环境；是富有人情味的奖罚措施。
军事化管理和快乐管理，你更喜欢哪一个呢？相信不同的人会有不同的答案，视乎哪一种体验更适合你的“演技”和性格、更能激发你的潜能。体验式管理最棒的地方是它源源不断的可能性，因为体验是如此地因人而异。赶快行动，加入体验经济——让顾客享受购买的过程，让员工享受工作的过程,让工作象娱乐一样刺激和有意思!有满意的顾客和满意的员工，你的事业，离赚钱还远吗？