神马文学网[超雷人]公共ＷＣ改造之可行性方案
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/28 20:32:19
目前，国际形势风云莫测，市场竞争如火如荼； 政策朝令夕改，一日三变，企业老总疲于奔命，上蹿下跳；
股市红绿交替，波诡云谲，亿万股民心律失常，两眼通红。
原材料价格涨了，理由竟是：“连猪肉都涨了，我这材料还能不涨？”
出口退税率大面积、大幅度下调，原因是巨额贸易顺差必须遏制；
￥持续升值，主要原因之一是美国佬一直在直接或间接给我泱泱大国施压……
所有这些也弄得我一个生产电子产品的老总朋友近来特别上火。这不，昨天中午从欧罗巴商务谈判归来，一飞抵浦东国际机场，来不及调什么时差就直奔某欧洲公司驻上海办事处，进行产品提价的谈判。好家伙，这一谈，从中午12：30谈到晚上近10点，其难度系数可比我国加入ＷＴＯ。大家饿着肚子谈，打疲劳战（也是谈判的一种策略，看谁拖得过谁，熬得过谁）。最后好不容易“迫使”对方同意提价0.03美分／件。就这样，中方仍然亏本。
心情不好！
今天一同驱车回江苏，路上，他感慨万千：赚钱不易啊。我说：“那是，那是，自古就有名言‘挣钱如吃屎，花钱如化纸’。”我又说：“总也得想点办法啊，除了在外面与客户锱铢必较地争，对内也得苦练内功，降本增效，向管理要效益啊！”他马上“虚心”问计，看我有何高见。我说：“按理，您已经做得不错了，从国内名企海尔那里学了不少招数，但管理的境界和空间是无限的。改革的眼光不能老盯着生产成本的降低上，还应看看行政管理成本有没有压缩的空间？这样，我说一个改革的故事给您听听，看是不是能给您带来启发。”
以下便是我讲述的故事：
“我们”公司前段时间面临两大问题：一是随着业务的拓展，办公面积日益紧张；二是管理成本级级攀高，难以遏制。因此，“我”向全公司重金征集解决方案。“我”向来的决策原则是“先集思广益，后独断专行”。也许是“重金之下，必有勇夫”，征集方案的通知贴出后，应者踊跃，竞争激烈。经专家评审团层层筛选，多轮淘汰，最后，一份方案脱颖而出。出乎意料的是，这份方案并非来自此前普遍被人看好的企划部，也不是出自足智多媒的公关部，而是从未写过方案的人力资源部力拔头筹。
该方案要点如下：
改革目标：办公面积最大化，管理成本最小化。
解决办法：从公共ＷＣ入手，将洗手间数量由五个缩减至两个，另外三个可改造成库房或办公室。
理论依据：改造后我们公司将有两个洗手间，共计两个蹲位。公司现有员工６４人（董事长、总经理有专用洗手间，不计在内），平均每个蹲位每天需接待３２人。调研结果显示，一个正常的成年人，每天在工作时间内只需上两次洗手间，每次不超过三分钟，故每个洗手间的实际占用时间为3.２小时，也就是说洗手间未能实现满负荷运转，还有４个多小时处于闲置状态，这是资源的极大浪费。综上所述，将洗手间减少到两个完全可行。
相应效益：洗手间数量减少，使用难度随之提高，公司至少从中获得两个方面的益处：一是可增加员工的工作时间，另一方面员工考虑到上洗手间的难度，饮水时定会有所顾忌，从而减少饮水量，故管理成本随之下降。
可能出现的问题：经过科学论证，两个蹲位完全可以为６４人提供服务，但因为男女生理周期的差异以及公司食堂饮食卫生一直处于不稳定状态的缘故，发生“撞车”的现象恐也难免。
应对策略：公司可发行“如厕卡”，分金卡、银卡、铜卡三个级别，此三个级别的卡并非免费，分别定价为0.25元（按上海的平均市场行情打对折）、0.15元和0.10元，且从员工的误餐福利费中扣除。金卡发放对象为经理级，银卡为主管级，铜卡为员工级。经理每天可领取４张如厕卡，主管可领３张，员工只能领２张。当两人或三人同时需用ＷＣ时，金卡优先，银卡次之，铜卡再次。当几人同时使用一种卡时，愿一次使用两张卡者优先，否则视具体情况协商处理。该卡当日有效、过期作废、允许转让、不得挂失。建议董事长或总经理在卡上签字，以防假冒。
“我”拿到此方案后，眼睛为之一亮，立即批示如下：
① 方案既创造性地解决了问题，又节约了行政开支，超出预期，值得肯定。
② 建议将卡名改为“洗手卡”；至于防伪，由办公室主任签名即可。
③ 应增设“来宾卡”。属“世界500强”的客户来访，可给予“钻石卡”，之外的则给予“板砖卡”，卡的正面印上本公司名称及本地风光，背面印上我公司的 企业文化口号及产品种类，以扩大宣传（可省下巨额的境外广告投放费）。该 卡可允许客户带走，以资纪念。
④ 将奖金折算成“洗手卡”，发放给对制订本方案有关的有功人员。
股市红绿交替，波诡云谲，亿万股民心律失常，两眼通红。
原材料价格涨了，理由竟是：“连猪肉都涨了，我这材料还能不涨？”
出口退税率大面积、大幅度下调，原因是巨额贸易顺差必须遏制；
￥持续升值，主要原因之一是美国佬一直在直接或间接给我泱泱大国施压……
所有这些也弄得我一个生产电子产品的老总朋友近来特别上火。这不，昨天中午从欧罗巴商务谈判归来，一飞抵浦东国际机场，来不及调什么时差就直奔某欧洲公司驻上海办事处，进行产品提价的谈判。好家伙，这一谈，从中午12：30谈到晚上近10点，其难度系数可比我国加入ＷＴＯ。大家饿着肚子谈，打疲劳战（也是谈判的一种策略，看谁拖得过谁，熬得过谁）。最后好不容易“迫使”对方同意提价0.03美分／件。就这样，中方仍然亏本。
心情不好！
今天一同驱车回江苏，路上，他感慨万千：赚钱不易啊。我说：“那是，那是，自古就有名言‘挣钱如吃屎，花钱如化纸’。”我又说：“总也得想点办法啊，除了在外面与客户锱铢必较地争，对内也得苦练内功，降本增效，向管理要效益啊！”他马上“虚心”问计，看我有何高见。我说：“按理，您已经做得不错了，从国内名企海尔那里学了不少招数，但管理的境界和空间是无限的。改革的眼光不能老盯着生产成本的降低上，还应看看行政管理成本有没有压缩的空间？这样，我说一个改革的故事给您听听，看是不是能给您带来启发。”
以下便是我讲述的故事：
“我们”公司前段时间面临两大问题：一是随着业务的拓展，办公面积日益紧张；二是管理成本级级攀高，难以遏制。因此，“我”向全公司重金征集解决方案。“我”向来的决策原则是“先集思广益，后独断专行”。也许是“重金之下，必有勇夫”，征集方案的通知贴出后，应者踊跃，竞争激烈。经专家评审团层层筛选，多轮淘汰，最后，一份方案脱颖而出。出乎意料的是，这份方案并非来自此前普遍被人看好的企划部，也不是出自足智多媒的公关部，而是从未写过方案的人力资源部力拔头筹。
该方案要点如下：
改革目标：办公面积最大化，管理成本最小化。
解决办法：从公共ＷＣ入手，将洗手间数量由五个缩减至两个，另外三个可改造成库房或办公室。
理论依据：改造后我们公司将有两个洗手间，共计两个蹲位。公司现有员工６４人（董事长、总经理有专用洗手间，不计在内），平均每个蹲位每天需接待３２人。调研结果显示，一个正常的成年人，每天在工作时间内只需上两次洗手间，每次不超过三分钟，故每个洗手间的实际占用时间为3.２小时，也就是说洗手间未能实现满负荷运转，还有４个多小时处于闲置状态，这是资源的极大浪费。综上所述，将洗手间减少到两个完全可行。
相应效益：洗手间数量减少，使用难度随之提高，公司至少从中获得两个方面的益处：一是可增加员工的工作时间，另一方面员工考虑到上洗手间的难度，饮水时定会有所顾忌，从而减少饮水量，故管理成本随之下降。
可能出现的问题：经过科学论证，两个蹲位完全可以为６４人提供服务，但因为男女生理周期的差异以及公司食堂饮食卫生一直处于不稳定状态的缘故，发生“撞车”的现象恐也难免。
应对策略：公司可发行“如厕卡”，分金卡、银卡、铜卡三个级别，此三个级别的卡并非免费，分别定价为0.25元（按上海的平均市场行情打对折）、0.15元和0.10元，且从员工的误餐福利费中扣除。金卡发放对象为经理级，银卡为主管级，铜卡为员工级。经理每天可领取４张如厕卡，主管可领３张，员工只能领２张。当两人或三人同时需用ＷＣ时，金卡优先，银卡次之，铜卡再次。当几人同时使用一种卡时，愿一次使用两张卡者优先，否则视具体情况协商处理。该卡当日有效、过期作废、允许转让、不得挂失。建议董事长或总经理在卡上签字，以防假冒。
“我”拿到此方案后，眼睛为之一亮，立即批示如下：
① 方案既创造性地解决了问题，又节约了行政开支，超出预期，值得肯定。
② 建议将卡名改为“洗手卡”；至于防伪，由办公室主任签名即可。
③ 应增设“来宾卡”。属“世界500强”的客户来访，可给予“钻石卡”，之外的则给予“板砖卡”，卡的正面印上本公司名称及本地风光，背面印上我公司的 企业文化口号及产品种类，以扩大宣传（可省下巨额的境外广告投放费）。该 卡可允许客户带走，以资纪念。
④ 将奖金折算成“洗手卡”，发放给对制订本方案有关的有功人员。
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