国企高管限薪应一切“从简”

国企高管限薪应一切“从简”崔宇

9月16日，人力资源和社会保障部牵头制定的《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》正式发布。其实，这份被媒体称为中国版“限薪令”的文件并无实质性的限薪举措，因为只是涉及了中央企业的高管，并没有涉及地方国有企业的高管，特别是没有对中长期激励收益作出详细的规定，而中长期激励往往是高管天价薪酬的最大来源。

最大的亮点也只是首次明确规定央企高管基本年薪与上年度中央企业在岗职工平均工资相联系。但2002年国企高管实行年薪制以来，各级国资主管部门就已经有“高管年薪不得超过职工平均工资的12倍”的相关规定，实施效果并不理想。因此，这唯一的亮点似乎也前途暗淡。

由于国有企业存在“所有者缺位”的现象，对国有企业董事长和经理人等高管的限薪虽有充足的理由，但限薪能否成功的关键是由谁限薪和如何限薪。总的原则应该是由国资管理部门行使股东权利或者资产监管权利进行限薪，而且限薪要有简洁明确的标准以减少自由裁量。

目前看来，限薪的主体并不明确甚至出现了多头管理的局面。今年上半年，主管非金融国企的国资委着手推进工资总额预算管理，主管金融国企的财政部更是量化出台了限薪令，要求各国有金融机构2008年度高管人员薪酬不高于2007年度薪酬的90%。这次人力资源和社会保障部又牵头制定了规范央企高管薪酬的指导意见。

从法理上来看，财政部和国资委无论是作为出资人代表行使股东权利还是作为国资监管机构行使资产监督权利都可以成为限薪的主体，但人力资源和社会保障部作为公共行政管理部门对于国企高管薪酬似乎并没有直接发言权，这是重回老路的典型的行政干预。虽然美国政府今年2月也曾出台金融公司高管的最高年薪不得超过50万美元的“限薪令”，表面上看起来也是行政干预。但这一“限薪令”针对的只是接受政府大量资金援助的“准国有性质”的金融机构，而且是由国会参众两院通过的《TARP法案》确定的，并不像中国主要以政府规章的形式来限薪，因此并不属于行政干预，而是政府在行使股东或债权人的权利对纳税人的资金负责。

此外，不仅限薪的主体要“从简”，限薪的办法更要“从简”。国资委早在2004年就出台了《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》（除了没有明确高管年薪要与职工平均工资相联系，与这次人力资源和社会保障部牵头制定的 “限薪令”并无太多质的区别），而且随后也制定了非常细致的国企高管薪酬设定标准。高管基薪的确定涉及到诸多指标，比如上年度全国国有企业职工平均工资、上年度本企业资产规模、主营业务收入规模、净资产规模、利润总额规模、地区工资系数、行业工资系数以及企业工资系数等。乍看滴水不漏，但实际效果却大打折扣，因为评估指标越多就越有“造假”的空间，水分就越大。

其实，美国职业篮球联盟（NBA）的“工资帽”制度可以作为国企高管薪酬设定的有益参考。简单说来，“工资帽”制度是指，某赛季联盟与篮球相关收入的51%，除以球队数目，就是一个俱乐部为旗下全体球员支付的工资总额的上限。如果某个俱乐部为球员支付的工资超过了联盟篮球相关收入的61%，则俱乐部就要承担100%的奢侈税，联盟把收上来的奢侈税再返还给相对弱小的球队，这样就避免了有财力的俱乐部购买太多高价球员形成“一队独大”，通过促进竞争增加了比赛的精彩性。

尽管NBA和俱乐部的关系同国资委和国有企业不能类比，这种通过限薪增加竞争的“简约而不简单”的方法值得借鉴。对于中国来说，可以对国有企业中层以上的高管实行工资帽制度，仅以该行业主营业务收入为指标，针对不同的行业设定不同的封顶比例。由于国有企业除了少数高管是行政任命的体制内人士，还有许多市场化招聘的职业经理人，固定的高管工资总额比例可以限制行政序列的高管恣意增加自己的薪酬而削弱职业经理人的薪酬，否则会造成人才流失和企业竞争力的下降。此举有助于加强国有企业内部的博弈空间，也有利于完善公司治理结构。

这似乎与国资委目前正着手进行的工资总额预算管理有相似之处，但后者存在弊端。一方面，工资总额预算还只是由单个企业自己制定，由国资委核准，外部约束不强，像许多政府机关的预算一样，支出水平只会是越来越高；另一方面，工资总额预算管理的范围过大，包括了企业所有员工，无法对少部分高管的不合理高薪“定点清除”，有可能出现的情况是即便工资总额没有超过预算，也可能加剧内部员工收入的不平等。

未来国有企业高管的选聘和薪酬设定应该更加市场化，但即便市场化了也绕不过股东和经理人之间由于信息不对称带来的公司治理难题。这不仅是国有企业面临的难题，只不过由于国有企业的“所有者缺位”使高管在薪酬设定上的自利倾向更加严重。因此，除了要通过加强独立董事和监事会的职责来完善公司治理，行使国有资产出资人权利和资产监督权利的相关部门还必须对国企高管薪酬加以监督和限制，切记不能要求面面俱到而一定要简单有效。

（本文作者崔宇是《华尔街日报》中文网专栏撰稿人。文中所述仅代表他的个人观点。您可以写信至yu.cui#dowjones.com与作者联系。）