关键对话

《关键对话》
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整理
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*第一部分
***************　　当我第一次接触这本书的时候，我很高兴看到我的朋友和同事能够将他们的生活以及专业经验整合在一起，不仅阐述了一个非常重要的话题，而且使这个话题非常易于接受，非常有趣，充满了例子和幽默，充满了常识和可实践性。他们告诉我们如何将智商与情商结合起来完成关键对话。      ---------------
前言(1)
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　　史蒂芬·R·柯维
　　“这是一本具有突破性的书”。这就是我第一次读到这本书的手稿时的看法。这本书所传递信息的重要性、有力性和及时性使我产生了极大的共鸣，我甚至向作者建议把书命名为《突破性对话》。但随着我更加深入地阅读这本书，听磁带，以及我对作者多年经验积累起来的洞察力的体会，我逐渐了解到这本书命名为《关键对话》的用意。
　　从我自己在一些团队中工作的经验，包括在家庭中的经验，以及我的个人经历，我逐渐认识到在我们的一生和职业生涯中，总会有一些决定性的时刻使我们的生活发生转变。大多数的决定性时刻来源于我们在情绪激动的情况下与一些重要人物的“关键性”或“突破性”对话。我们的一生中有许多条道路，每一条路都引导我们达到一种完全不同的境界。由这些关键性对话所作出的决定将指引我们在其中一条路上走下去。
　　我很欣赏大历史学家阿诺德·汤因比(ArnoldToynbee)的名言中所包含的智慧。他说你可以把社会的甚至团体和个人的全部历史总结为一句话：没有什么像成功那样的失败。换句话说，当生命中出现了一个挑战，而你付出的努力达到了它的要求时，你就获得了成功。但是，当这个挑战提升到了一个更高的层次，你原来的曾经能够成功的努力就会导致失败。因此说：没有什么像成功那样失败。
　　挑战使我们的生活、家庭和组织发生了显著的变化。我们的世界正以惊人的速度转变，令人不可思议的是，危险的技术大量产生，相互依赖日益加深。同样，我们感受到的紧张和压力也在以几何级数飞速增加。这种紧张的空气迫使我们改善人际关系，发展谈话工具和技巧，提高我们的能力，为我们的问题找到更新更好的解决方法。
　　这些更新更好的解决方法并不代表我的方法或你的方法——它们代表着我们的方法。简而言之，这些解决方法必须是能够共同促进的，并且它们的整体大于每个部分的总和。这种共同促进的状态能产生更好的决定，更好的关系，更好的决断过程，对决定更坚决地执行，或者其中两条或更多地结合。
　　在这本书中，你将会学到“关键对话”能够改变人本身及人与人之间的关系。这是一种彻底的改变，它会建立起一种全新的关系。它会产生一种状态，佛教称之为“中庸”——这并不是指两个相反的事物在一条直线上的相互妥协，而是一个较高的中点，就像三角形的顶点。因为当两个或更多的人在真正的对话中创造了一些新的东西时，一种关系就会随之产生——就像当一个孩子降生时，在家庭或婚姻中产生的那种联系一样。当你和另外一个人产生了一些真正有创意的东西时，你们之间就会产生一条最强有力的联系。这种联系非常之强，甚至社会的压力迫使你同别人一起批评对方的时候，你也不会叛变这种关系。
　　这本书在主题的发展上非常精彩。它从让你了解对话的超凡力量入手，阐明你真正希望的结果是怎样的，你如何专注于实际发生的情况，你如何在对话中建立一种安全的形势，以及如何利用自我意识和自我知识等。最后，这本书会引导你去学习如何达到这样一种相互理解、相互促进的境界。在这样一种境界中，人们会衷心地支持他们所达成的共识，并且自愿地投身于实现这种共识的工作中去。总之，这本书从教你如何在心理上和头脑中进行准备开始，直到最后教给你如何培养和使用正确的谈话技巧。
　　虽然几年来我一直在宣传类似的观点，但我发现这本书还是深深地影响、激励着我，甚至让我充满灵感——它让我学到了许多新观点，更加深入地了解了老观点和它们的新应用，并且扩大了我的知识面。而且，我还学到了如何将这些新的技巧和工具结合在一起创立一种关键性对话，突破我们过去生活中的一些平庸或错误的状态。我们生活中的许多突破真的可以通过这种技巧来实现。
　　当我第一次接触这本书的时候，我很高兴看到我的朋友和同事能够将他们的生活以及专业经验整合在一起，不仅阐述了一个非常重要的话题，而且使这个话题非常易于接受，非常有趣，充满了例子和幽默，充满了常识和可实践性。他们告诉我们如何将智商与情商结合起来完成关键对话。
　　我记得其中一位作者曾经与他的大学教授有过一次关键对话。这位教授认为这位学生既没有认真听课，也没有充分发挥自己的潜力。这位学生，也就是我的朋友，非常仔细地听完教授的话，复述了一遍教授担忧的问题，并且对教授对于他的能力的肯定表示了感谢，然后他面带微笑平静地说道：“我有更重要的目标，因此现在上课对我来说并不那么重要。我希望您能理解。”教授开始非常吃惊，但是很快他就开始倾听。一次真正的对话开始了。通过这次对话，他们之间建立了一种新的理解，他们之间的联系也加深了。
　　我知道这几位作者都是非常出色的教师和顾问，我也亲眼目睹了他们在一些培训中的神奇之处，但是我不知道他们能否把这些复杂的课题写入一本书中。现在，他们做到了！我希望你能仔细地研究本书的内容，并且了解这些章节依此顺序安排的原因。接着，把你所学到的知识应用在生活中，然后再回到书中学习，接着再次实际运用你的所学。记住，知道而不去做就等于不知道。
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前言(2)
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　　我认为你会和我一样，发现关键对话所带给我们的，正如罗伯特·弗罗斯特(RobertFrost)在《未曾选择的那条路》（TheRoadNotTaken）这首美丽的小诗中所描述的一样。诗句节录如下：
　　黄色的树林中分出两条路，
　　可惜我不能两条都踏行。
　　一人岂能同行两条道，
　　我久立而难前。
　　放眼朝一条路望去，
　　直到它隐没在树林深处……
　　在许多许多年以后，在某处，
　　我会轻声叹息：
　　黄树林中分出两条路，
　　而我选中了人迹较少的那一条，
　　因而造成了日后所有的不同。
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*第二部分
***************　　当第一次听到“关键对话”这个词时，许多人的脑海中会不由自主地浮现出这样一个画面：总统、国王、首相围坐在巨大的圆桌前讨论世界的未来。虽然他们的谈话具有广泛而持久的影响，但这并不是我们想要讨论的话题。本书所指的“关键对话”是指发生在每个人身上的日常交流，它能影响我们每个人的生活。　　那什么使我们的交谈变为关键对话，而不是平淡无味、毫无意义的谈话呢？      ---------------
什么是关键对话？——谁会在意关键对话？(1)
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　　由于交流的失败所产生的空白很快就会被有害的言论、胡言乱语和曲解所占据。
　　——帕金森(C.NorthcoteParkinson)
　　Thevoidcreatedbythefailuretocommunicateissoonfilledwithpoison,drivel,andmisrepresentation.
　　—C.NorthcoteParkinson
　　当第一次听到“关键对话”这个词时，许多人的脑海中会不由自主地浮现出这样一个画面：总统、国王、首相围坐在巨大的圆桌前讨论世界的未来。虽然他们的谈话具有广泛而持久的影响，但这并不是我们想要讨论的话题。本书所指的“关键对话”是指发生在每个人身上的日常交流，它能影响我们每个人的生活。
　　那什么使我们的交谈变为关键对话，而不是平淡无味、毫无意义的谈话呢？首先，要意见不同。例如你和你的老板讨论升职的问题，她认为你还没有做好准备，而你自己觉得已经准备好了。第二，要事关重大。你在和4位同事开会研究新的市场推广方案，你们必须有所改变，否则公司将无法完成今年的任务。第三，要情绪激动。你正在和你的配偶聊天，她或他忽然指出了你昨天在邻居聚会上的丑恶行为。你不仅和某个人调情，而且按照你的配偶的说法是“你们实际上什么都做了！”但是你并不记得和谁调过情，只不过表示了一下礼貌和友好。于是你的配偶一气之下冲了出去。
　　说到邻居聚会，当时你正在和一位经常充满奇思怪想的朋友谈话，他忽然说：“提起你正在建的新篱笆……”谈话从这里逐渐演变，最后变成了激烈的争吵：新篱笆该建在什么地方？是往这边挪3英寸，还是往那边挪3英寸！3英寸呢！他最后威胁要将你告上法庭，而你仍然坚持你的观点，并说他什么都不懂。这时你们的情绪已经变得非常激动了。
　　那什么使这些交谈成为关键对话，而不只是挑战、愤怒、威胁和骚扰呢？这就是要使结果对你的生活质量产生非常大的影响。在这几个例子中，你日常生活中的一些要素会产生永久的改变，或好或坏。显然，升职对你来说意味着很大的改变。公司的成功会影响你以及与你一起工作的所有人。你和配偶的关系更会影响你生活的每个方面。甚至一些小事，就像争论篱笆的位置一样，也会影响你与邻居的相处。可能有一次看起来微不足道的谈话你没有处理好，但是这时你会建立起一种行为模式，并且这种模式会在你今后的关键对话中显现出来。
　　从定义上来说，关键对话总是关于一些棘手的问题。不幸的是，我们经常出于本能去回避一些我们认为会对我们构成伤害或使事情变得更糟的谈话。我们都是逃避这种棘手谈话的专家。同事们互相传递电子邮件，而不是聚在一起直截了当地说出困难；老板们在电话里留言，而不是与他的下属直接开会；家庭成员之间直到事态发展到非常严重的时候才彼此交换意见。我们(作者)有一位朋友，他通过电话留言得知他的太太要和他离婚。我们总是使用各种技巧试图躲避敏感的问题。
　　其实你不必这样做。如果你学会如何掌握(甚至是控制)关键对话，你就可以有效地解决任何问题。
　　关键对话：两个或更多人之间进行的讨论，条件是：(1)事关重大；(2)意见不同；(3)情绪激动。
　　我们一般应怎样处理关键对话？
　　如果仅仅因为我们正在进行关键对话(或者希望把对话发展为关键对话)就认为我们会有麻烦，或觉得处理不好，这是非常没有必要的。实际上，当我们面临关键对话时，可以采取以下三种方式的任何一种：
　　我们可以设法避免。我们可以面对它，但处理得并不好。我们可以面对它，并且处理得很好。
　　这看起来非常简单。远离这种交谈并且承担应得的后果；不能很好地处理并且承担应得的后果；或者是很好地处理这种交谈。
　　你可能会对自己说：“我不太清楚！如果给我这三种选择的话，我会选择把它处理得很好。”
　　我们表现出了最糟糕的一面
　　但是我们会把这些问题处理好吗？当谈话变得越来越困难时，我们是否会停下来，做个深呼吸，对自己说：“嘿！这个谈话非常关键，我最好注意一点！”然后尽最大的努力去表现吗？或者说当我们预感到接下来的谈话将会异常危险，我们是冲上去，还是逃之夭夭呢？有时候，我们会大胆地面对激烈的热点话题，控制我们的行为，并且尽最大努力完成这项任务。我们会谨慎地控制自己的一举一动，有时候我们表现得还真不错。
　　但是在我们的生活中还会有另外一种情况。有时候，我们或者预见到了一次关键对话，或者正在深陷其中。但是不论原因是什么，我们叫喊了，我们退却了，或者我们说了一些令自己后悔的话。当谈话进行到最关键的时候——也就是说当谈话由闲聊转变为关键对话时——我们的表现却非常糟糕。
　　这是为什么呢？
　　我们的人体设计错误。当谈话由常规向关键转变时，我们往往正处于麻烦之中，这是因为我们在感情上不能有效地作出转变。无数的基因构造决定了人们在处理关键对话时经常拳脚相加或溜之大吉，而不是温和地聆听别人的意见并且机智地劝说。
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什么是关键对话？——谁会在意关键对话？(2)
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　　例如，想像一场典型的关键对话。某个人提到了一个对你非常重要的话题，而且你不同意他的观点，这让你怒发冲冠。头发这点小事你还可以处理，但不幸的是，你的身体处理不来。你肾上的两个小器官把肾上腺素注入到了你的血液中。也许你并不想这样做，但你的肾上腺做了，而你却不得不接受。
　　这还不算完。这时你的大脑开始对血液进行分流，你的胳膊和大腿上的大块肌肉得到了更多的血液，而大脑进行高级思维的部分却得到了很少。因此，你在面对具有挑战性的对话时，最多可以使用的“工具”跟同属灵长类的印度恒猴是没什么两样的。
　　我们都处在压力之下。还有一点就是，关键对话往往是自然产生的。许多时候，在我们不知不觉的情况下它就冒了出来。你经常毫无准备，因此你被迫实时地处理一些异常复杂的情况——没有参考书，没有教练，当然更不会在中场休息时冲上来一群医疗专家，在你的脑子里装满好主意。
　　那么，你在此时要处理的是什么？是手头的事情、其他人，以及随时准备战斗或准备开溜的念头。我们经常会说一些话，做一些事，当时感觉非常好，但过后就会觉得非常愚蠢。其实这并不奇怪。
　　你可能会疑惑：“真不知我当时是怎么想的？”
　　事实上，当时你的大脑正在同时处理许多工作，你没中风就已经是万幸了。
　　我们非常困惑。让我们再考虑另一种复杂的情况。你不知道从何开始。你可能一直在做准备，但你很少有机会在实际生活中看到有效的交流技巧。比如说，你计划要进行一次艰难的谈话，也许你已经在头脑中进行了预演。你感觉已经完全准备好了，非常冷静，你会成功吗？未必！你仍可能做得一团糟，因为训练并不能产生完美，只有完美的训练才能产生完美。
　　这意味着首先你应该知道要训练什么。但是往往你并不知道这些。也许你从来没有见过某个问题的完美解决方式。你可能从朋友、同事甚至你的父母那里有所借鉴，事实上，你可能曾屡次发誓不要重蹈他们的覆辙。
　　由于头脑中没有一个正确的模式，现在你多少有一些困惑了。那你该怎么做呢？你会跟大多数人一样，将对话过程加速进行。你会将字句拼凑在一起，创造出某种心情，然后运用一些你认为有效的方式，送进处于半饥饿状态的大脑，让它即使资源不足还必须同时处理多种事情。这就不难理解为什么在关键的时刻我们总是表现得这么差了。
　　我们在自我防卫。在这种糟糕的状态下，我们所选择的策略恰好能阻止我们达到我们想要的结果。我们是自己最大的敌人——而我们却认识不到这一点。以下就是这个问题的原因。
　　假如你的另一半最近对你的关心越来越少，虽然你知道他或她工作很忙，但你仍然希望你们在一起的时间能够多一些。你给了他或她一些暗示，但是你的爱人处理得并不好。你决定不再施加压力，于是闭嘴不再多讲。当然，你对这种结果并不满意，于是你偶尔会用一些讽刺性的话表达你的不满。
　　“今天又晚了，啊？你真的要把世界上所有的钱都挣到手才甘心吗？”
　　不幸的是(这也是问题变成“自我防卫”的时刻)，你越是讽刺，你的爱人越不想和你呆在一起。所以你的另一半和你在一起的时间更少了，而你变得更加不安，如此不断地恶性循环下去。实际上，你自己的行为导致了你最不希望的结果。你陷入了一个自我防卫而且很不健康的无穷循环之中了。
　　让我们再举一个例子。假设你的室友特里没有经过你的同意便擅自穿上你和另外两个室友的衣服，而他对此还洋洋得意。有一天，特里从屋里走出来，油腔滑调地宣布他从每个人的衣橱里拿了一件衣服穿上。你可以看到泰勒的裤子，斯科特的衬衫，甚至还有克里斯新买的运动鞋袜。天哪！他可能穿上了你的什么？！
　　很自然，你会在特里的背后说他的坏话，直到有一天特里听到了你在一个朋友面前贬低他。从此你非常不好意思，尽量避免和他在一起。好了，当你出门时，特里不仅穿你的衣服，还吃光你的食物，随便使用你的电脑。
　　让我们再来看一个例子。你和一个超级邋遢的同事共住一间小屋子，而你有一点洁癖。你们俩的状况就好像《难兄难弟》(TheOddCouple，美国20世纪70年代的电视喜剧，其中费利克斯有洁癖，而室友奥斯卡是一个邋遢鬼——译著)那部电视剧，你是费利克斯，他是奥斯卡。你的同事给你留言的时候，会用油彩笔写在你的文件柜上，用番茄酱写在薯条袋上，或者用签字笔写在你桌上的记事簿上。相反，你给他留言时会用打印的贴纸。打印的！
　　开始你们还能相互容忍，后来就都受不了了。你开始唠叨他，让他打扫一下；而他则责怪你太唠叨。现在，你们开始相互对抗，每次你开始唠叨的时候，他都会不悦，但是他并不打扫。而每次他叫你“唠叨鬼”的时候，你都发誓绝不向他可恶肮脏的做法低头。
　　这些争吵的结果是什么呢？现在你比以前更整洁了，而这个屋子属于你的邋遢同伴的另一边则脏到会被环保部门罚款的地步。你陷入了一个自我防卫的循环中。你们越是强迫对方，越会去做令对方厌恶的事。
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什么是关键对话？——谁会在意关键对话？(3)
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　　一些常见的关键对话
　　在以上所提到的几个恶性循环的例子中，风险指数由中到高；双方的意见分歧，言行深受情绪左右。实际上，上述几个例子中，有些风险指数在开始是很低的，但随着时间推移，情绪越来越激动，关系也就变得越来越糟，以至于影响了生活的质量——这时就非常危险了。
　　当然，这几个例子只是关键对话中问题的冰山一角而已，由关键对话所引发的问题还有很多。其他可能导致灾难的话题包括：
　　断绝关系。与某位防范之心很强的同事谈话(或是对他提出一些建设性的建议)。让朋友还钱。对老板的行为提出建议。要老板信守对安全或质量的承诺。批评某位同事的工作。让同住的人搬出去。与前夫或前妻讨论有关监护权或探视权的问题。教导一个叛逆少年。与一个没有信守承诺的团队成员谈话。讨论与性有关的话题。与挚爱讨论乱花钱的问题。与一位封锁信息或资源的同事谈话。进行检讨性质的绩效面谈。让配偶的父母停止干预你们的事情。与同事谈论有关个人卫生的问题。
　　我们大胆的主张
　　假设你试图避免一次艰难的谈话，或者当关键问题到来时，你表现出了非常糟糕的一面。这有什么了不起吗？这样的风险到底有多大？一场失败的谈话会使得事情变得更糟吗？你要为此感到担心吗？
　　实际上，谈话失败所造成的影响是巨大而深远的。我们的研究表明，牢固、良好的人际关系、职业、组织和团体都来源于同一种力量——能够坦诚地讨论高风险、情绪导向，又具有争议性的话题。
　　因此，我们可以大胆地说：有效掌握关键对话，你将可以开创事业的另一个高峰，巩固你的人际关系，改善你的健康状态。当你和其他人能掌握这种高风险的讨论时，你们的组织和社区也会更加充满活力。
　　开创事业的另一个高峰
　　掌握关键对话的技巧能够对你的职业有所帮助吗？当然能！我们在过去25年里对2万人和上百个组织进行了研究，研究表明最有影响力的人——即那些能够完成任务，同时能够建立良好人际关系的个人——是那些掌握了关键对话技巧的人。
　　比方说，表现好的人知道如何向老板提出不同意见，而不至于对自己的职业生涯有所损害。我们曾见过许多人因为一些棘手的问题处理不当而断送自己的前程，也许你自己就做过这样的事。你受够了某种状态，有一天你终于说了出来——不过有一点鲁莽！或者公司内激烈地讨论某项议题，你的同事们动来动去、烦躁不安，眼看着有人就快中风了，此时你决定要说一些话。这不能算是讨论，但总要有人有勇气站出来，以免老板作出什么愚蠢的决定。
　　当这种情况出现时，你不必在谈话的诚实性和有效性之间选择，也不必在究竟是直言不讳还是保住工作之间犹豫不决。那些能够控制自己和掌握关键性谈话技巧的人能够将相反的甚至是危险的意见表达得让人能够接受。他们的老板、同事和下属不会因为这些话而感到生气或者觉得被冒犯。
　　你的工作中是不是有一些关键议题是你没有面对，或者没有处理好的？这是否削弱了你的影响力？更重要的是，如果你能改善处理这些问题的技巧，你的工作会不会更上一层楼？
　　改善你的组织
　　好，我们已经认识到个人前途会受到关键性对话技巧的影响。那组织呢？当然，一个软性的因素(例如你跟他人的讲话方式)是不会对一个不怎么软性的因素(例如获利底线)产生影响的。
　　25年来，我们(作者)对这个问题进行了深入的研究，同其他几百人一起寻找组织成功的关键。我们大多数人认为，一个公司的成功要基于公司整体的策略、结构和系统。
　　然而，具有一流生产率的企业必须依赖于完善的绩效管理系统。在这一点上，我们有许多支持者。每个希望有所改进的组织——至少是我们听说过的公司——都已经开始改善其绩效管理系统了。
　　于是，我们开始研究那些花费巨资建立了良好的绩效管理系统的组织。但是，我们发现自己大错特错。单纯的结构和系统的改变对于绩效的改善并没有太大帮助。
　　例如，一项针对500个高效组织进行的研究表明，最佳的绩效与旨在改善绩效管理的形式、程序和政策之间根本没有任何关系。实际上，有一半的组织几乎没有正式的绩效管理规范。
　　那么，它们到底是如何成功的呢？归根结底，还是人们如何处理关键对话。在业绩好的企业，当某位员工没有实现预期目标时，他的同事会自愿并且非常有效地与他讨论这个问题。而在糟糕的企业，绩效差的员工通常会被忽略或者被调职。在好的公司里，老板会去处理问题。而在最棒的公司，每个人都觉得该对其他人负责，而不论级别和职位的高低。取得好的业绩并不需要一个静止的系统，而是要通过所有级别成员面对面的交流。
　　解决紧迫问题。在任何领域，最好的公司都是那些掌握了交流技巧的公司，它们能够有效地解决特定的问题。例如：
　　安全问题。当某些人违反了操作规程或进行了不安全操作，第一个发现问题的人，不论他或她的职位是什么，都应该站出来进行批评。生产效率问题。当某位员工表现不好，没有兑现承诺，没有做他或她应做的工作，或者因为效率太低，受影响的人应该立即指出问题。关系问题。当某人感到被冒犯、威胁、侮辱或骚扰时，他或她要有技巧性地、以一种较舒服的方式与侵犯者进行讨论。质量问题。在质量决定一切的公司，质量问题一出现，人们就会进行面对面的讨论。任何其他热点问题。在创新、团队合作、变革管理或其他任何需要人际互动的领域中，表现一流的公司在相关的关键对话上也有一流的处理方式。
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什么是关键对话？——谁会在意关键对话？(4)
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　　关键领域的成功与关键对话之间的关系是什么呢？在关键领域取得显著改善的公司与其他公司在行动上并没有什么区别。它们会采取同样的培训，印制同样的标语，做同样的演讲。它们的不同之处在于如何对待某些人出现的错误。有显著改善的公司不会等待政策来干预，或领导来负责，在这里会有人立刻站出来，说出问题，并最终改善状况。同样重要的是，如果做错事的是一位领导，员工也会自觉地把问题说出来。问题解决了，公司自然就会进步了。
　　那你怎么样呢？你的组织是否也在通往某个重要目标的道路上受挫？如果是的话，是否也有关键性的谈话被你回避了，或者被你弄得一团糟？和你一起工作的人怎样？对于关键对话，他们是面对还是逃避？如果改变处理这些交谈的方式，你是否可以前进一大步呢？
　　改善你的人际关系
　　考虑一下关键对话会对你的人际关系造成的影响吧。失败的关键对话会导致失败的人际关系吗？当你问一般人导致夫妻分手的原因是什么，他或她通常会说是因为意见不和。人们在关于理财、业余生活以及孩子的抚养问题上总会有不同的想法。实际上，每个人都会争论一些重要的事情，但并不是所有人都以分手而告终。导致分手的最终原因是你以什么方式来争论这些事情。
　　例如，著名的婚姻学者克利福德·诺塔利斯(CliffordNotarius)和霍华德·马克曼(HowardMarkman)研究了许多处在白热化争吵剧痛中的夫妻。他们发现，可以把这些人分为三类：有些人会转为威胁和指名道姓的互骂；有的人会生闷气；有的人会进行开诚布公的有效交谈。
　　在对一些夫妇进行观察之后，两位学者对他们的关系进行了预测，并对他们进行了10年的跟踪调查。他们预测会离婚的比例高达90%。在这段时间内，伴侣若能够找到方法，诚实并且相互尊重地讨论这些高风险、高敏感性且充满异议的话题，10年后还会在一起，而没有找到这种交流方式的夫妻则最终分手了。
　　你呢？想一想最近是否有一些关键性的交谈被你回避了，或处理不当？你是否为了避开某些关键议题，反而让问题越来越严重呢？你是否曾有些糟糕的意见，这些意见演变成另一半的讽刺挖苦，结果又反射回到自己身上？你的配偶和家庭成员怎么样？他们是否经常生闷气，或纠缠于微妙但牵扯精力的战斗中呢？在最关键的时刻(毕竟这些人里包含了你最爱的人)，你是否表现得很糟呢？如果是这样，你绝对需要学习一下如何处理关键对话。
　　使你的社区充满活力
　　接下来，让我们看一下我们的邻居和社区。如果一个组织的命运是由他们如何处理重要问题所决定，那么围绕在组织周围的社区会有什么不一样吗？事实上的确不一样。
　　最好的社区与较好或最差社区的区别并不在于他们存在问题的多少，而是在于他们如何处理这些问题。在最好的社区里，关键的个人和组织设法进行健康的对话。他们通过谈话解决重要的问题。相反，没有改善的社区会进行一种耗费精力的游戏。人们在社区集会上相互指责，异常愤怒，简直觉得持不同意见的人就是有病或精神错乱。争吵由此发生。
　　除了人们在公共场合的表现之外，个人的行为也会影响社区的健康。我们以犯罪问题为例。你可能会为统计数据感到震惊，但并不是每一个关在监狱里的罪犯都出生在一个可怕的家庭，然后由于受虐待或者各种负面的经历被塑造成社会的毒瘤。事实上，半数以上的罪犯都是初犯，而且对象是自己的朋友或者爱人。
　　为什么会这样呢？在暴力出现之前，通常会有很长一段时间的沉默。多数的犯人也曾有过工作，他们也付账，他们还会记得朋友的生日，但是一些未解决的问题在他们心中堆积，直到有一天爆发出来，这时他们可能会攻击他们的朋友、爱人或邻居。对，初犯往往并不是职业罪犯，而是我们被激怒的邻居。正因为他们不知道该说什么或怎样去说，他们才选择了暴力。在这种情况下，缺乏解决棘手问题的能力会摧毁个人、家庭和整个社区。
　　你住的地方情况怎样？你所在的社区面临哪些关键问题？是否有一些谈话人们在设法避免，或没能处理好，而这影响了你们的发展？犯罪率是否在飞升？你们的社区会议是否更像JerrySpringerShow(美国的脱口秀节目，内容粗俗无聊——译著)，而不是一个充满活力和健康交流的论坛？如果是这样，你和你的社区都应该好好学一学如何讨论事关重大的话题。
　　改善你的个人健康
　　如果以上这些方面还不能使你对关键对话引起足够的重视，那么如果我们告诉你，能够掌握高风险的对话将是你活得更健康、更长寿的关键呢？
　　免疫系统。让我们来看看贾尼斯·科克尔特—格雷西博士(Dr.JaniceKiecoltGlaser)和罗纳德·格雷西博士(Dr.RonaldGlaser)所做的一项开创性的研究吧。他们对一组结婚超过42年的夫妇的免疫系统进行了研究。通过对那些经常发生争吵的夫妇的免疫系统与能够有效解决分歧的夫妇的免疫系统进行对比，他们发现几十年的争吵并不能减少夫妻间的分歧。相反，那些不能很好地进行关键对话的人的免疫系统比能够解决争端的人差得多。当然，免疫系统越差，健康状况也就越差。
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什么是关键对话？——谁会在意关键对话？(5)
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　　致命疾病。在与健康相关的研究中，一组正在接受传统治疗的恶性皮肤肿瘤患者被分为两组。第一组每周组织一次聚会，连续进行了6周，由指导者教给他们一些特定的交流技巧(当你的生命面临危险时，还有什么是比这个更“关键”的呢)。
　　在连续6周的聚会后，病人们又分散到了各自的生活中去，研究者对他们进行了5年的跟踪调查。结果表明，那些掌握了有效表达技巧的受访者具有较高的生存率，只有9%的人死亡；而没有接受培训的一组的死亡率是30%。好好想一想这个实验意味着什么吧。仅仅在交流和谈话方面的小小改善就能导致死亡率降低2/3。
　　我们可以用几页纸继续谈论掌握关键对话技巧如何影响你的健康。这样的证据每天都在增加，不断支持我们的这个论点。但是，许多人会觉得这种说法有点过头。他们可能会喊：“嘿！你们是说我们不说话，或我们说话的方式会影响我们的身体？讲得不好还会危害到我的生命？”
　　若要简单回答，这个答案是肯定的。若要详细回答，理由则是当我们怀着负面的情绪时，我们会心情低落，还必须忍受失败对话所带来的打击，所有这些都会慢慢吞噬掉我们的健康。在某些情况中，失败的对话并不会造成太大的影响，但有些则会带来极大的灾难。不管影响程度大小，失败的对话绝不会让我们更关心、更健康或是过得更好。
　　你的情况如何？什么样的对话最让你痛苦？什么样的对话(如果你面对它或者改善它)能增强你的免疫系统，避免疾病，并改善你的生活质量？
　　总结
　　当风险系数升高、意见相悖、感情开始激动时，普通交谈会摇身一变成为关键对话。具有讽刺意味的是，交谈越关键，我们越有可能处理不好。回避或搅乱关键对话的后果会非常严重。当我们无法妥善处理关键对话时，我们生活的各个方面都有可能受到影响——从我们的事业，到我们的社区，我们的人际关系，以及我们的健康状况。
　　因此，如果我们能学会一套技巧来面对关键对话，并将它们处理妥当，我们就能够改变我们生活的每一个领域。
　　这样一套重要的技巧是什么样的呢？那些对关键对话应付自如的人是怎样做的呢？更重要的是，我们也能做到吗？
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掌握关键对话——对话的威力(1)
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　　给我一支足够长的杠杆，我就可以撬动地球。
　　——阿基米德(Archimedes)
　　GivemealeverlongenoughandIshallmovetheworld.
　　—Archimedes
　　我们(作者)并没有把全部时间用来研究关键对话。实际上，我们一开始是以不同的研究主题来探讨组织与人员卓越之处。我们发现，如果我们知道了为什么某些人比其他人效率更高，那么我们就可以学习他们的做法，克隆他们的做法，并将其传播给其他人。
　　为了找到“成功的源泉”，我们开始上路。我们让人们说出谁是他们心目中最有效率的同事。事实上，在过去的25年中，我们访问过2万多人。我们要找的不是那些有一点影响力的人，而是那些远远比其他人更有影响力的人。
　　每次当我们把名字列出来时，规律就出现了。有些人得到一两个同事的提名，有些人被提到五六次。这些人的影响力不错，但并不是公认的表现最好的人。还有一些人被提名30多次，这些人才是最好的——是他们领域里的精神领袖。有些人是经理或主管，而有些人什么都不是。
　　在会见中，我们对其中一个精神领袖尤其感兴趣，他的名字叫凯文，他是他们公司的8位副总裁中惟一一位被认为具有超强影响力的人。我们想知道这是为什么，于是对他的工作进行了观察。
　　开始，凯文并没有什么不寻常的举动。实际上，他和其他副总裁没什么两样。他接电话，与下属谈话，从事他平凡但愉快的日常工作。
　　惊人的发现
　　对凯文进行了将近一个星期的跟踪后，我们开始怀疑他是否真的与其他人不同，或者他的超强影响力仅仅是因为他更受人欢迎。接下来我们跟踪凯文参加了一次会议。
　　凯文、他的同事还有他们的老板一起决定他们新的办公地点，究竟是在本城另找一个地方，还是在本州另找一个地方，或者搬到其他州？有两个人提出了他们的选择，正如我们期待的一样，人们提出了各种各样尖锐的问题，对他们所有模糊的声明和没有证据支持的论断进行了质疑。
　　接下来，公司的CEO克里斯提出了他的选择——一个既不受人欢迎，又存在潜在危险的建议。但是当人们试图对此表示不同看法，让他收回建议时，克里斯的表现非常糟糕。因为他是大老板，他完全没有必要威胁人们接受他的建议。但是恰恰相反，他开始自我防卫起来。他扬起眉毛，伸出手指，最后抬高了声音——尽管只是提高了一点点，人们就不再质疑他了。克里斯这个不佳的提议被默认了。
　　这时，凯文开始说话了。他的话非常简单，大概是说：“嘿，克里斯，我能向你确认几个问题吗？”
　　人们非常吃惊——屋里的每个人都屏气凝神。但是凯文好像根本没有意识到同事们的紧张。在接下来的几分钟里，他指出克里斯违背了自己制定的关于如何进行决策的指导原则，他在利用他的权力把新的办公地点移到他的家乡。
　　凯文继续解释他所看到的状况，当他结束这次微妙的谈话时，克里斯沉默了一会儿，然后他点了点头，说道：“你确实是对的，我试图把我的观点强加给你们。让我们回到起点，重新开始讨论吧。”
　　这就是一次关键对话。凯文并没有玩弄任何的花招，也没有像他的同事一样沉默，更没有试图将他的观点强加给别人。结果，公司选择了一个更好的办公地点，凯文的老板也很欣赏他的直率。
　　凯文成功之后，他的一位同事来对我们说：“你们看到他怎么做了吗？如果你们想知道他是怎样成功的，就想想他刚才所做的事吧。”
　　我们仔细回想了他刚才的所为。在接下来的25年中，我们对凯文以及像他一样的人进行了研究。让这些人脱颖而出的，就是他们处理关键对话的能力。当谈话变得艰难，风险逐步升高的时候，他们表现得很好。但是怎样才能做到这样呢？凯文并没有什么不同之处。他确实站出来面对了这个艰难的谈话，帮助团队作出了更好的选择，但是他到底做了些什么呢？是因为他掌握了一些值得我们学习的技巧？或者那一次只是奇迹，是无法仿效的？
　　为了回答这些问题，我们首先来看看凯文能够做到什么，这将有助于我们认清努力的目标。接下来，我们会研究一下有效的交流者常用的对话技巧，并且学习如何把这些技巧应用于我们自己的关键对话上。
　　重要的一件事
　　如果你看过电影《城市乡巴佬》(CitySlickers)，你可能还记得其中一个场面：脾气暴躁的科里说，如果你想成功，就必须做一件事。接下来，如同好莱坞惯用手法，他说他不会告诉你那件事是什么，你必须自己去发掘。
　　我们不像科里会绕弯子。我们会告诉你那一件事究竟是什么。当高风险的、意见相反的、情绪激动的谈话到来时，有技巧的人会设法把所有相关的信息(包括自己或对方的)通通摊在阳光底下。
　　就是这件事。每一次成功的谈话中，其核心都是相关信息的自由交流。人们公开、诚实地表达他们的观点，分享他们的感受，清楚地阐述他们的理论，即使他们的观点是相悖的或者不受欢迎的。这就是你该做的那一件事，也就是凯文以及我们所研究的其他有效的交流者通常所做的事情。
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掌握关键对话——对话的威力(2)
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　　现在，我们给这种才能贴上一个标签——我们把它称为“对话”。
　　对话：观点在两个或更多人之间的自由交流。
　　对话的运作方式
　　虽然我们分享了“重要的一件事”，但我们仍然还有两个问题需要解决。第一，这种观点的自由交流如何导致成功？第二，我们怎样才能促进观点的自由交流。
　　我们会解释观点的自由交流与成功之间的关系。第二个问题——你应该怎样做才能保证在任何情况下观点的自由交流——将会在本书其他章节中一一介绍。
　　填满共享的信息库
　　我们每个人都会将自己的观点、感受、理论和经验带入谈话。这些想法和感受构成了我们自己的信息库。这些信息不仅告诉我们如何去做，并且直接推动我们的每一个行为。
　　当两个或更多的人加入到关键对话中时，我们每个人的信息库是不一样的，我们的意见存在分歧；我相信这个，而你相信那个；我有这种经验，而你有的是另一种经验。
　　有技巧的对话者会尽最大的努力，让每个人都把他的信息加入到共享的信息库中——甚至是那些开始看起来相反、错误或者与他们的观点不相符的信息。显然，他们并不同意所有观点，他们只是尽最大的努力使所有的观点都能够公开地表达出来。
　　当共享的信息越来越多时，它能够在两方面帮助人们。第一，因为人们接触到更多准确的、相关的信息，他们可以作出更好的选择。实际上，共享的信息库代表一个团队的智商，信息库越大，决定就会越聪明。即使许多人可能会牵涉在同一个信息库内，但当人们可以公开且自由地分享看法，虽然所花费的讨论时间会增加，却可以获得更高品质的决策成果。
　　另一方面，我们已经看到，当信息库非常小的时候会发生什么样的事。当有人故意隐藏信息时，许多聪明的人聚集起来却会做了非常愚蠢的事。
　　我们举个例子好了。我们的一位客户跟我们分享了一下的故事。
　　一位妇女来到医院要做扁桃体切除手术，但是手术小组却错误地为她进行了截肢。悲剧是如何发生的呢？为什么每年在医院中有98000例死亡是由于人为失误造成的呢？其中部分原因就是因为许多医护人员害怕说出他们的想法。在前面提到的例子中，至少有7个人对为什么在脚上进行手术觉得奇怪，但是他们什么都没说。信息没能进行自由的交流，因为人们害怕说出来。
　　当然，这种害怕并不只在医院里才有。在任何情况下，如果老板聪明、收入高、自信，而且说得比较多，其他人就会倾向于掩饰自己的观点，而不是冒险去激怒一个有权势的人。
　　另一方面，当人们能够坦然地说出自己的观点，信息能够自由流动的时候，共享的信息库能够极大地提高团队的能力，使他们作出更好的决定。想一下凯文那个组。当团队中每个人都开始表达他们的观点时，人们就对当时的形势形成了一个清晰而且全面的认识。
　　当人们认识到每个人的建议产生的原因时，他们开始在别人的基础上进行改进。这样由一个观点产生另一个观点，直至最后产生一个原来谁都没有想过的，但每一个人都全心全意支持的观点。由于信息的自由流动，整体(最终决定)要好于原来每个部分的总和。简而言之，共享的信息库是共同提高的源泉。
　　共享的信息库不仅能帮人们作出更好的选择，而且因为信息是共享的，人们愿意为他们所作出的任何决定而努力。如果人们经历了这种公开的讨论，他们就参与了信息的自由交流。最终因为他们都了解为什么这个解决方案是最好的，因此他们都会尽力去执行。例如，凯文和其他副总裁同意了最终决定，这并不仅仅因为他们都参与了，而是因为他们都理解了。
　　相反，当人们没有参与进来，而是在一次艰难的谈话中静静地坐在角落里，他们很少能够真正接受最终的决定。因为他们的观点还存在于自己的脑子中，而没有进入到信息库，因此他们会对最终的决定采取默默批评和消极抵抗的态度。更糟的是，当别人把观点放入信息库时，他们也会觉得难以接受。他们可能会说他们是队伍中的一员，但是在执行的时候会跟在别人后面三心二意。让我们引用萨缪尔·巴特勒(SamuelButler)的话：“如果违反了个人一致，个人仍会依照自己的意志行事。”
　　你建立共享的信息库所花费的时间，会由将来更快更有效的行动补偿。
　　例如，如果凯文和其他领导并不支持他们的搬迁决议，就可能发生可怕的后果。有些人同意搬迁，但其他人会拖他们的后腿。有些人会在走廊里进行激烈的辩论，而其他人可能什么都不说，但会默默地抵制这个计划。更有可能的是，他们可能不得不再次开会、讨论、作决定，因为只有一个人对决定感到满意，而这个决定却要影响到所有的人。
　　不要误会，我们并不是说每一个决定都要一致通过，或者老板不应该参与或者作最后的决定。我们只是说无论用什么样的决策方法，共享信息库里的信息量越大，最后作出的选择越好——不论作决定的人是谁。
　　每次我们发现自己陷入争执、辩论、逃避或者以无效的方式反应，常常是因为我们不知道如何去共享信息。如此一来，我们就不能进行健康的对话，反而做一些蠢事，同时造成资源的浪费。
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掌握关键对话——对话的威力(3)
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　　例如，有时我们会沉默以对。我们会玩“表示敬意但保持沉默”（Salute&StayMute)的游戏。也就是说，我们不会与上位者对抗。在家里，我们会与自己的爱人玩冷战游戏。我们通过这种折磨人的技巧，使对方对我们好一点(这是什么逻辑？)。
　　有时，我们会利用暗示、讽刺、指桑骂槐和厌恶的眼神来传达我们的信息；有时，我们会扮演牺牲者的角色，假装我们其实是在尽力帮忙；有时，我们因为害怕面对一个人，于是把问题归罪于整个团队，但是希望所指的那个人会明白。不论你用的是什么技巧，总的方法是一样的。我们隐藏了自己的信息。我们选择了沉默。
　　在另外一些情况下，当我们不知道如何对话时，我们会依靠暴力——在这里我们指的是从一种微妙的控制力量到语言上的攻击。我们表现得好像是无所不知，强迫别人采纳我们的论点。我们不相信其他人，而且希望别人也不相信他们。然后，我们会使用各种语言暴力手段来达到我们的目的。我们会借助老板的权威来行事，我们用长篇大论来堵住别人的嘴。当然，目的只有一个，就是要别人屈服于我们的观点。
　　现在，让我们看看各种因素是如何组合在一起的。当事关重大、意见相悖、情绪激动时，我们往往表现得最糟。为了使我们能表现得最好，我们必须设法找到一种途径，使每个人都能够说出自己的信息库中的信息——特别是意义重大的、敏感的和相反的观点、感受和意见，与大家共享。我们必须利用一种工具，使我们能够安全能够地讨论这些话题，同时建构一个共享的语意库。当我们能够做到这些的时候，我们的生活就会发生变化。
　　对话的技巧是可以学到的
　　现在我们告诉你一个好消息。掌握高风险互动所需要的技巧很容易辨认，而学习这些技巧也不是什么难事。首先想像一下一次控制得非常好的关键对话突然出现在你面前。当你看到一个人卷入了一次事关重大、情绪激动、意见相反的争论，而这个人做得非常好，你的第一反应可能就是敬佩地后退一步，而从你嘴里发出的第一个声音可能就是“噢”！一场开始注定要失败的谈话以一个非常好的结局而终止，这简直让你难以呼吸。
　　更重要的是，对话的技巧不仅是容易观察到的，而且相当容易掌握。这就是我们接下来要讲的内容。根据25年来对那些谈话天才的不断研究，我们总结出了他们的谈话技巧。首先我们对凯文和许多像他一样的人进行跟踪观察。当谈话转入关键对话时，我们会做详细的笔记。随后，我们比较我们的观察、验证我们的假设、修正我们的模型，直到我们发现了这些技巧，用它们可以解释所有这些天才交流者的成功。最后，我们把我们的哲学、理论、模型和这些技巧编纂成一套可以学习的工具——在事关重大的谈话中使用的工具。
　　现在就来分享我们的经验吧。请跟着我们一起探索如何将关键对话由难缠的事件转变成良性互动，并为你带来成功与丰硕的成果。相信这将会是使你获益良多的一套工具。
　　本书的方向
　　本书将会有以下重点。
　　首先，我们要探讨人们用来建立对话环境的工具。此处的重点是：我们应该如何考虑问题，以及我们应该怎样做好准备。当我们在观察问题、检讨自己的思想过程、发现自己的风格、在问题失去控制前抓住它时，都会有所收获。阅读本书，你将会学到如何为你和其他人创造出一种情境，让对话的进展最顺利。
　　接下来，我们会研究应用在谈话、倾听和行动中的工具。这是大多数人提到关键对话时最容易联想到的部分。我们该如何表达微妙的意见？怎样使我的谈话具有劝说性而不显得粗鲁？如何倾听？或要求更高一点，当别人有些紧张的时候，我们如何使他们开始对话？我们怎样由思考转变为行动？阅读本书，你会逐渐了解到谈话、倾听和一起行动的关键技巧。
　　最后，我们会把所有的理论与技巧结合起来，给出一个基本模型。然后，为了看看你是否已经融会贯通，我们会提供适合我们大多数人的17种状况，这些状况对大部分人都适用，即使是天生善于对话的人也可以从中获益。读完本书，你就会掌握在事关重大的谈话中需要掌握的技巧了。
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学会观察——如何注意何时安全出现危机(1)
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　　我认识1000个无赖，但没有一个承认自己是无赖。有自知之明的人太少了。
　　——韦达(Ouida)
　　Ihaveknownathousandscamps;butInevermetonewhoconsideredhimselfso.Selfknowledgeisn’tsocommon.
　　—Ouida
　　让我们通过描述一个关键对话的情境来开始这一章的内容。你刚刚与一群手下结束了一场激烈的争吵。其实刚开始这只是一次非常普通的谈话，是关于你提出的新的倒班方案，可是最后却变成了令人讨厌的争吵。经历了一个小时的斤斤计较和抱怨之后，你终于回到了自己的座位上。
　　你经过走廊，回想着到底发生了什么。一次普通的谈话，在短短几分钟的时间里，竟然变成了一次关键对话，进而变成了一次失败的交谈，而且你怎么也想不起来是为什么。你确实记得有那么一会儿你强硬地坚持你的观点(也许是太强硬了)，于是其他8个人瞪着你，好像你刚刚把一只鸡的脑袋咬了下来，然后会议就结束了。
　　但是你没有意识到，你的两个朋友从走廊的另一边走过来，正在详细描述刚才的会议。他们显然知道究竟发生了什么事儿。
　　“这种事儿又发生了。老板强硬坚持他的个人计划，于是我们都开始对着干。你有没有注意到有一刻我们的头同时低了下去？当然，我和老板一样坏，我用非常绝对的口气，只提出支持我的论点的事实，接着又提了一大堆古怪的主张。”
　　那天稍晚，你和你的朋友谈论起那次会议时，他们告诉了你发生了什么事儿。你虽然在现场，但你却不知道实际发生了什么。
　　“这是因为你太关注于谈话的内容了。”你的伙伴解释说，“你过于关心倒班计划，而忽视了当时的形势，例如其他人的感受、表现的方式、他们说话的声调之类的东西。”
　　“你在进行激烈谈话的时候也能注意到所有这些事儿？”你问。
　　“是的，”你的同事解释说，“我总是同步处理。也就是说，当事情变糟的时候，我一方面关注谈话的内容，另一方面观察人们在做什么。我会研究这是怎么回事儿以及为什么会这样。如果你可以知道人们为什么会变得沮丧，或是为什么保留自己的观点，甚至沉默以对时，你就可以采取措施使谈话回到正轨。”
　　“你观察当时的形势，然后就能知道怎么做吗？”
　　“有时候是的，”你的朋友回答，“但是你必须要知道你寻找的是什么东西。”
　　“这是一种社交上的急救。一旦你注意到谈话‘变质’的关键时候，你可以立刻采取行动。你越快发现问题，就能越快把谈话拉回到正轨，这样损失也就越小。”
　　你简直不相信这个建议是多么的显而易见，可你却从来没想过这回事。实际上，你的朋友还知道许多关于关键对话的事情，而你简直就像从另外一个星球来的。
　　注意当时的形势
　　实际上，我们大多数人对于一心二用(注意谈话内容和当时的形势)都会有一些困难——尤其是在关键对话中。当谈话事关重大、情绪激动时，我们会非常关注我们谈话的内容，而很难从争论之中抽离，客观地看我们跟别人之间到底发生了什么事。即使我们对于发生的事情感到惊讶，心里想着：“糟了！现在该怎么办？”我们可能不知道应该怎么做才能让事情好转，我们可能连发生的什么事都没有看清楚。
　　怎么会这样呢？为什么我们置身于激烈的讨论中，却没有看到发生了什么事儿呢？我们可以用一个比喻帮你解开这个谜。其实，这就好像你第一次与一个有经验的人去钓鱼。你的伙伴不断提醒你，将你的鱼钩丢到距离你6英尺远的上游，鳟鱼“就在那儿”。可你却怎么也看不到那条鱼。他能看到，因为他知道去看什么。你认为你也能看到，不就是寻找鳟鱼吗。但实际上，你要找的是在阳光照射的湖面下的一条鳟鱼，而不是已经被你父亲加入调味料、放在炉子上的鳟鱼。只有当知识与经验告诉你应该去看什么，你才能真正看到它。
　　那么，在关键对话中应该看什么呢？你必须在问题恶化之前看到什么，才能把握问题的中心？实际上，我们应该注意以下三种不同的情况：谈话转为关键对话的那一刻；人们感到不安全的信号(沉默或者暴力)；你自己在压力下的行为。我们接下来将一一介绍。
　　学会辨认关键对话
　　首先，对由普通、无害的谈话转为关键对话的时刻保持警觉。同样，当预测到你要进入一场艰难的对话时，你应该注意将要到来的危险。否则，你将很容易在你意识到事情发生之前被卷入一场愚蠢的游戏。就像我们前面讲到的，你偏离轨道越远，就越难返回。
　　为了尽早地发现问题，请重新整理你的思维，注意那些提醒你正在进行关键对话的信号。一些人首先注意到身体中的信号——胃部紧缩或眼睛干涩。想想当谈话变得困难时，你的身体会有什么反应。每个人的反应都会有一些不同，你的反应是什么？不管是什么，你要学会把它们看成一种信号，让你自己在事情失去控制前先后退一步，慢下来，然后用心开始。
　　另外一些人会首先注意到他们的情绪，而不是身体信号。他们会意识到自己的恐惧、受伤感或气愤，并且对这些感觉产生反应，或者想抑制这种感觉。这些情绪也是非常好的暗示，它们会告诉你先后退一步，慢下来，采取行动让你的头脑恢复理智。
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学会观察——如何注意何时安全出现危机(2)
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　　另外一些人的信号不是身体上或情绪上的，而是行动上的。这就像是一种“灵魂出窍”的经验。他们看到自己提高嗓门，用手指着别人，连珠炮似地指责对方，或者变得非常沉默。在观察到这些行为之后，他们才了解到自己此时的感觉。
　　因此，花一点时间来想一想你曾遭遇过的最棘手的交谈经验。你能用什么线索来发现你的大脑已经开始脱离正轨，而你已经开始一步步远离所谓的健康对话？
　　学会发现安全问题的警告信号
　　如果你能在卷入争吵而无法脱身之前就发现谈话正在转为关键对话的信号，那么你就可以马上开始同步处理了。那你到底应该注意什么呢？那些沟通天才会对安全一直保持警觉。他们关注谈话的内容，同时也关注人们感到害怕的信号。当朋友、爱人或同事不再进行健康的对话(向信息库中自由地添加信息)时——他们或者把自己的信息强加给别人，或者故意隐藏自己的信息——那些沟通天才会立刻关注其他人是否感到安全。
　　如果是安全的情况，你可以畅所欲言。这就是为什么天才交谈者关注安全指数的原因。对话需要信息的自由流动，而没有什么比害怕更能威胁信息的流动。当你害怕人们不接受你的观点时，你就会把它强加给别人；当你害怕可能受到伤害，你就会开始退缩或隐藏。不管是逃避还是引发争端，这两种反应都来源于同一种情感——害怕。另一方面，如果你能够使交谈的形势足够安全，你就可以畅所欲言，人们也会倾听你说的所有事情。如果你不害怕被别人攻击或羞辱，当你在听到任何事情时，就不会开始武装自己，自我防卫。
　　想一想你自己的经历。你是否记得别人曾经给你非常糟糕的反馈意见，而你并没有为自己辩护？相反你吸收了这个意见，你思考它，并且让它对你产生影响。如果有这种情况的话，问问你自己这是为什么。为什么在这种情况下你能很好地吸收具有威胁性的意见呢？如果你与大多数人没有区别的话，那就是因为你相信对方是在为你着想。另外，你尊重这个人的意见。你觉得接受这种意见是安全的，因为你相信对方的目的和能力。对于这种意见，你觉得没有必要为自己辩护。
　　相反，如果你觉得不安全，那你就不能接受任何意见。这就好像在信息库上加了一个盖子。“你说我看上去很好是什么意思？你是不是开玩笑？是不是在嘲笑我？”当你觉得不安全的时候，甚至一些善意的评价也会被你怀疑。
　　在不安全时候，你会变得盲目。仔细关注那些不安全的因素，你不但可以知道什么时候对话开始变得危险，而且还可以使你的大脑重新开始工作。像我们原来说的，当你的情绪变得激动时，大脑就会停止工作。你开始准备逃避，而且你的视野也变得非常狭窄。实际上，当你感到威胁的时候，你几乎看不清眼前的东西。同样，当你感到谈话的结果会对你造成威胁的时候，你就很难看清你的目标。只有将你自己从谈话的内容中摆脱出来，你才可以使自己的大脑重新开始工作，使自己的视野变得开阔。
　　不要让安全的问题将你引上歧途。让我们再讨论另外一个需要注意的问题。当其他人开始觉得不安全的时候，他们会做一些令人不快的事情。因此，当别人感到不安全的时候，你应该对自己说：“嗨，他们觉得不安全了，我应该采取一些措施——也许可以使情况变得安全一点。”这才是你应该想的问题。不幸的是，当其他人觉得不安全的时候，他们可能会取笑你、侮辱你或者使你狼狈不堪。你已经无法继续坐视这样的攻击性行为，因此你不会理性地将这些视为安全遭受威胁的信号；相反，你会直接跟他们干起来。你会想：“他们在攻击我！”接着，你可能会回敬他们，或者试图逃避。你没有做到同步处理，并使用技巧使情况重新变得安全起来；相反，随着被卷入战争，你自己也变成了问题的一部分。
　　想一想我们这些建议的重要性。我们希望你能把沉默或者暴力当成别人觉得不安全的信号，希望你能与自己针锋相对的本性进行斗争，希望你能摆脱在受到攻击时就会反击或逃避的习惯，尽管这些习惯是多年形成的，或者是由几亿年来基因的进化所决定的。“嗨！这是别人感觉不到不安全的征兆。”接下来做什么呢？采取措施使情况安全起来。在下一章，我们会告诉你该怎么做。现在，你只需要学会寻找安全出现危机的信号，保持谨慎而不是愤怒或恐惧。
　　沉默和语言暴力
　　当人们开始觉得不安全的时候，他们会朝着以下两个不健康的方向走去。他们或者走向沉默(隐瞒自己的信息)，或者诉诸语言的暴力(将自己的信息强加给别人)。这些我们已经知道了，但是还有一些细节问题。如果你知道应该去看什么，你就可以在浑浊的湖面下发现鳟鱼。同样，如果你知道沉默和暴力的常见形式，你就可以在事情刚发生时，便能辨认出其中的安全问题。如此一来，你就可以踏出高风险地带，重建安全的环境，同时在尚未酿成灾难之前回到理性讨论的状态中。
　　沉默
　　沉默包含了所有企图隐藏信息的行为。它通常通过避免潜在问题的方式表现出来，而且通常会限制信息的流动。沉默的方法包括了从玩文字游戏到完全避免与某人接触。三种最常见的沉默形式是掩饰、回避和退缩。
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学会观察——如何注意何时安全出现危机(3)
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　　掩饰包括不完全地或有选择地表述我们真实的观点。讽刺、甜言蜜语和语焉不详是掩饰的常用方式。
　　“我觉得你的主意，嗯，好极了。对，真的很棒。我只是担心人们不能理解其中的细微差别。有一些观点太超前了，因此可能会遭到一些，嗯，小小的反对。”
　　其中的意思是：你简直疯了，人们绝不会同意你的意见。
　　“哦，是的，这太有吸引力了。人们会为了在一盒香皂上省6分钱，而开着车从城市的那头跑到这头来。你是怎么想到的？”
　　其中的意思是：你的想法真是够愚蠢的。回避是指彻底地避开敏感的话题。我们的确在说话，但是不会触及实质问题。
　　“你问我你的西装怎么样？你知道我最喜欢的颜色是蓝色。”
　　其中的意思是：发生了什么事？你这衣服是在马戏团买的吗？
　　“说到削减开支——你昨天看《老友记》了吗？乔依继承了一大笔钱，然后买了许多愚蠢的东西。太可笑了。”
　　其中的意思是：我们别再讨论削减开支了，每次都会打起来。逃避是指完全回避谈话——不是结束讨论，就是离开现场。
　　“对不起，我去接个电话。”
　　其中的意思是：我宁可拧掉自己的胳膊，也不想再在这个无用的会议上浪费一分钟了。
　　“对不起，我不想再讨论如何分担电话账单了。我不知道如果再有一场争吵，我们还能不能做朋友！”(说完便离开了屋子。)
　　其中的意思是：我们不管讨论什么都会引发争执。
　　语言暴力
　　语言暴力是指所有企图说服、控制或强迫别人接受你的观点的语言策略。它表现在人们把自己的信息强行加入到信息库中，从而使安全的情况受到威胁。语言暴力的使用方法包括指名道姓的谩骂、以长篇大论堵住他人的嘴，甚至威胁他人。三中最常见的语言暴力形式是控制、贴标签和攻击。
　　控制是指强迫别人接受你的思维方式。它通常通过把观点强加给别人或者控制谈话来实现，常用的方法包括打断别人、夸大事实、用绝对的口气讲话、转变话题或者用指导性的问题来控制整个对话的进行。
　　“世界上每个人都一定买过这些东西，这些礼物实在是太完美了。”
　　其中的意思是：我也觉得用辛辛苦苦赚来的钱买这种昂贵的玩具太不值得，但我确实想要它。
　　“我试了他们的产品，简直糟透了。所有人都知道他们从不按时发货，而且他们的客户服务也是全世界最差的。”
　　其中的意思是：我也不知道实际情况，所以我要用夸张的语言引起你的注意。贴标签是指给某个人或者观点贴上标签，把他们归入某个模式或类别，从而完全不再考虑他们。
　　“你的想法简直是天方夜谭。所有长脑子的人都会同意我的观点。”
　　其中的意思是：我没办法提出证明，让你知道我的方法比较好。
　　“你不会听他们的吧？这样大吼大叫的！第一，他们是从总部派来的；第二，他们是工程师。还用我再说几遍？”
　　其中的意思是：如果我首先假设所有从总部来的人和所有工程师都是错误的和不好的，那我就不用解释任何事情了。攻击的意思不言自明。你的心态由“求得争辩的胜利”渐渐转移到“让别人不好过”。其中的战术包括蔑视和威胁。
　　“那你就去试试那个愚蠢的小把戏，看看会有什么结果。”
　　其中的意思是：这件事一定要按我的方法去做，即使必须恶意攻击或者用一些含糊的惩罚来威胁你也在所不惜。
　　“大家千万别听吉姆的话。对不起，吉姆，我是站在你这边的。你这么做只是为了让你的团队好一点，但却让我们其他人受罪。我以前也见过你这么做。你知道吗？你真是个混蛋！很抱歉，但是必须有人有勇气说出事实的真相。”
　　其中的意思是：为了达到我的目的，我必须说你的坏话，然后假装我是惟一正直的人。
　　发现你在压力下的行为方式
　　假设你已经学会同时关注谈话的内容和当时的形势，你也特别注意谈话变成关键对话的那一刻。为了掌握这个重要的时刻，你也寻找了让安全亮起红灯的各种警报。当安全情况被破坏的时候，你甚至已经学会了去观察沉默或者暴力的不同形式。那你是否已经全副武装了呢？你是否看到了所有该看的内容了吗？
　　实际上，这样还不够。在你疯狂地进行上述步骤时，可能最难仔细观察的因素就是你自己的行为。坦率地说，大多数人很难从争吵的羁绊中摆脱出来，因此，你会困在他人运用各种战术所编织出的困局之中。你必须像鹰一样敏锐地观察他们的一举一动。这也难怪大家总是忽略对自己的行为多些注意。另外，你也不可能真的脱离自己的身体，像旁人一样观察自己，你处于自己看不到的地方。
　　低度的自我监视。事实上，我们所有人都很难控制自己的行为。当我们被一些观点所控制的时候，我们往往就失去了敏感性，最后都不知道自己在做什么。我们试图通过威胁达到自己的目的；我们在不该说话的时候说话；我们做一些徒劳无功的事情——所有这些都是受到脑中“动机”的驱使。最终，在不知不觉中，我们变得像杰克·汉迪(JackHandy)笔下的人物：
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学会观察——如何注意何时安全出现危机(4)
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　　“人们经常说住在我们街区的那个家伙是如何卑鄙，所以我决定亲自看一看。我到他家去，但是他说他不是那个卑鄙的家伙，卑鄙的是住在那边那栋房子里的人。‘不对，你这个笨蛋，’我说，‘那是我的家。’”
　　可惜的是，当你不能控制自己的行为时，你会看起来非常愚蠢。例如，你责怪你的配偶让你一个人在汽车修理厂坐了一个多小时。你的配偶指出这不过是一场误会，并且说：“你没有必要这么生气。”
　　然后你就说出了那句经常被人说的话：“我没有生气！”
　　当然你是喷着唾沫星喊出这句话的，你额头上的青筋毕露，宛若小蛇。自然，你没有看到自己言行上的不一致。你置身于事件当中，当你的配偶嘲笑你时，你感到非常生气。
　　当你的配偶问你“怎么了”时，你依然不说实话，仍旧玩这种否定的游戏。
　　“没什么。”你低声说。然后你会拖着沉重的步伐，两眼发直地盯着地板，一副受到伤害的表情。
　　做一个高度警戒的“自我监视器”
　　要能踏出争论的漩涡，搞清楚整个过程——包括你自己在做什么，以及你所有的影响力——你必须怎么做？你必须变成一个高度警戒的“自我监视器”，也就是说，密切关注你自己在做的事情及其产生的影响，然后在必要的时候改变你的策略。你要特别关注你是否对安全产生了好或不好的影响。
　　压力下的行为方式测试
　　你是什么样的“自我监视器”呢？提高你的自我意识的一个好方法就是研究你在压力下的行为方式。当谈话变得困难时，你会怎么做？为了找出答案，你可以试着回答以下13个问题。你也可以直接登陆www.crucialconversations.com/sus，这个网站可以帮你计算得分。这份测试可以协助你发掘出当陷入关键对话时你最常用的技巧是什么，这也可以帮助你了解本书的哪几个部分对你是最有帮助的。
　　说明：以下问题可以帮你发现在关键对话中你通常是如何反应的。在回答问题之前，请先挑选某一段关系(工作或婚姻)作为回答的主体。接着，想想你在这一段特定的关系中，自己通常都是怎么处理关键对话的。
　　是否1.有时我会避免与和我有矛盾的人接触。
　　是否2.我会延迟回复电话或电子邮件，仅仅因为我不喜欢跟打来电话或发来邮件的人打交道。
　　是否3.当人们提出一个棘手或敏感的问题时，我会设法改变话题。
　　是否4.在对付棘手或者有压力的话题时，我有时会隐瞒自己的观点，而不是直率地说出我的所有想法。
　　是否5.有时我不是直接表达内心的感受，而是通过玩笑、讽刺或恶意评论来让别人知道我感觉挫败。
　　是否6.当我要提出一些棘手的问题时，有时会使用没有说服力或不真诚的恭维，以缓和气氛。
　　是否7.为了让大家同意我的看法，有时候我会对自己的论点有所夸大。
　　是否8.当我控制不住双方谈话的内容时，我可能会打断别人或改变主题，以便带回我认为应该进行的主题或方向。
　　是否9.当其他人提出一些在我听来愚蠢的想法时，我有时会直接表达出我的感觉，而不会有所隐瞒。
　　是否10.当我对某个批评感到震惊时，我有时候会说出在别人听来像是具威胁性或攻击性的话，例如“拜托！饶了我吧”或者“那太可笑了”。
　　是否11.在谈话越来越激烈的时候，我常常会因为与他人争论不同的观点，而伤害到他们个人。
　　是否12.每当要进入一场激烈的讨论中时，大家都知道我会对别人说出一些非常重的话。事实上，别人可能会因此感觉受到侮辱或是伤害。
　　是否13.当我与其他人讨论一个重要的话题时有时候我会由“陈述自己的论点”慢慢转移到“想要求得胜利”的目的上。
　　是否14.在一场棘手的对话中，我常常会陷入一些自己也搞不清楚有什么帮助的争论之中。
　　是否15.当谈话内容变得敏感，而我做了些伤害别人的事情时，我会马上向对方道歉。
　　是否16.当我想到某次糟糕的对话时，我会先将焦点放在自己身上，检讨自己是否有哪些地方做错，而不是先检讨别人。
　　是否17.当我必须要说一些别人可能不想听到的话时，我会避免先下一个严厉的结论。相反，我会逐步进行，先陈述事实，让他们了解我的看法是由哪些因素产生的。
　　是否18.我可以很快分辨出他人在交谈中是否有所保留或有所防范。
　　是否19.有时候我认为不要提出逆耳的回馈比较好，因为我知道这样下去会出问题。
　　是否20.当对话双方意见分歧很大时，我会从火线上退后一步，重新思考现在的状况，并且设法采取行动改善。
　　是否21.当有人误会我而开始产生防范心理时，我会很快向对方澄清自己的意思(我的意思是……而不是……)，使讨论能够回到主题上。
　　是否22.有些人会被我“修理”，事实上是因为他们的确需要有人好好教训他们一下！
　　是否23.我有时候会以非常绝对的口吻说话，比如“事实是……”或者“很明显……”，以便确保我的意见被采纳。
　　是否24.如果别人犹豫是否要发表他们的意见，我会非常真正地邀请他们说出心里的想法，不管那想法是什么。
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学会观察——如何注意何时安全出现危机(5)
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　　是否25.有时候我会费尽心机地为自己的论点辩护，希望能阻止别人提出一些浪费时间和精力的看法。
　　是否26.即使在谈话变得紧张时，我仍可以根据别人的反应迅速作出调整，并尝试新的策略。
　　是否27.当我发现自己与某人的目的相反时，我会寻求“我赢”而不是具有共识的观点。
　　是否28.当事情进展不顺利时，我会先挑出别人可能犯的错误，而不是检讨自己是否有问题。
　　是否29.在我发表某些强烈的看法之后，我会跳离自己的立场，邀请其他人发表他们的看法，尤其是与我的想法向左的意见。
　　是否30.当其他人犹豫是否要发表他们的看法时，我会尽力塑造一个安全的环境，让人们可以坦诚地发表意见。
　　是否31.有时候我必须讨论一些我原以为已经谈定的事情，而这是因为我对以前谈论的内容没有继续追踪。
　　是否32.我发现自己有时候会让他人以为他们对最后决策有相当的发言权，结果却未如预期，因此让他们有受到伤害的感觉。
　　是否33.有时候，我会因为多人参与团体决策致使速度过慢而产生挫败感。
　　在压力下的行为的得分计算
　　请填写表4.1和表4.2。每一格内都有2～3个问题，题号后面是你对该题答案的选择。例如，在表4.1左上的“掩饰型”这一格内，第5题旁边写的是“是”，因此，如果你对这个问题的回答是“是”，你就在方框里画一个勾。又例如在表4.2中的第13题，后面写的是“否”，因此如果你的答案是“否”，就在方框里画一个勾，以此类推。表4.1在压力下的行为方式分值评估表
　　沉默型语言暴力型掩饰型
　　第5题答“是”
　　第6题答“是”控制型
　　第7题答“是”
　　第8题答“是”回避型
　　第4题答“是”
　　第3题答“是”贴标签型
　　第9题答“是”
　　第10题答“是”退缩型
　　第2题答“是”
　　第1题答“是”攻击型
　　第11题答“是”
　　第12题答“是”表4.2对话技巧分值评估表
　　第三章用心开始
　　第13题答“否”
　　第19题答“否”
　　第25题答“否”第七章说出我的方法
　　第17题答“否”
　　第23题答“否”
　　第29题答“否”第四章学会观察
　　第14题答“否”
　　第20题答“否”
　　第26题答“否”第八章发现别人的方法
　　第18题答“否”
　　第24题答“否”
　　第30题答“否”第五章使形势安全
　　第15题答“否”
　　第21题答“否”
　　第27题答“否”第九章采取行动
　　第31题答“否”
　　第32题答“否”
　　第33题答“否”第六章掌握我的故事
　　第16题答“否”
　　第22题答“否”
　　第28题答“否”你在压力下的行为的分数(如表4.1)会让你了解你最常表现的是偏向“沉默型”还是“语言暴力型”。你的对话技巧分数(如表4.2)则与本书各章节搭配，让你知道本书中哪些章节对你的帮助最大。
　　压力分数所代表的意义
　　你的沉默和语言暴力分数可以让你衡量你是否经常使用这些不太好的方法。有可能你这两栏的分数都很高。高分(在该项的3个问题中你有1～2个选了勾)意味着你经常使用这些方法，当然也意味着你是一个平凡人，大多数人都是在“有所保留”与“太具侵略性”中间游走。
　　表4.2中的7项分类，反映你在以下7个对应章节中所讨论的技巧。如果你在某些方面得分甚高(例如你给2～3个选项打了勾)，表示你在这部分已经具有相当高的技巧。如果你的分数较低(没有或者1个勾)，你对这一章就需要特别留意。
　　既然这些分值代表你在压力下或关键对话中的典型表现，所以这些得分当然可能会改变。你的分值并不代表一种不可改变的特性或天生的倾向，仅仅是对你行为的一种衡量——你完全可以改变它。实际上，如果人们认真地阅读本书，并且依照每一章的技巧进行练习，最终就会改变。当他们在做这些努力时，他们的生活也就随之发生了改变。
　　接下来呢？现在你已经知道了自己在压力下的行为方式，已经掌握了如何发现问题的工具，这就是说，当你加入一场容易让人生气的对话时，你可以尽量避免自己落入沉默或语言暴力的习惯。而且，当你进行一次关键对话时，你更加清楚哪些是应该注意的。
　　总结——学会观察
　　当置身于关键对话时，我们很难清楚地知道到底发生了什么，以及为什么会这样。当讨论开始变得充满压力时，我们经常会作出适得其反的举动。在压力下，我们往往会使用不太健康的行为方式。
　　学会观察
　　为了打破这种恶性循环，我们要学会观察。
　　学会观察谈话内容和当时形势。观察什么时候问题开始变得关键。学会寻找安全亮起红灯的警告信号。观察别人是否转向沉默或语言暴力。观察自己在压力下的行为方式。
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保持安全——如何创造畅所欲言的安全氛围(1)
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　　他们在一起生活了这么多年，已经把争吵当成了谈话。
　　——玛裘莉·凯利克(MarjorieKellogg)
　　Theyhadlivedtogetherforsomanyyearsthattheymistooktheirargumentsforconversation.
　　—MarjorieKellogg
　　在上一章中我们许下了一个诺言：如果你能在安全出现隐患时察觉到它们的存在，那你就可以首先置身于谈话之外，建立安全的形势，然后你就可以畅所欲言了。在这一章里，我们将会兑现这个诺言，教你如何重建安全。
　　开始之前，我们先来看一个安全形势受到威胁的例子。让我们来听听一对夫妻的对话，他们尝试要讨论一个最敏感的话题——性关系。
　　我们先就这对夫妻做一个背景介绍。强森认为他和伊冯娜之间的性行为太少了，但伊冯娜则对他们目前的关系感到满意。许多年来，他们都是用行为表达着他们的想法，从没有针对这个问题好好地讨论过。当强森想要亲热，而伊冯娜没有给与回应时，他就会拉下脸，默不作声，并且在接下来的几天里避开伊冯娜。
　　伊冯娜知道强森是怎么回事儿。她偶尔也会顺从他，尽管她内心并不想亲热。她这样做只是为了避免让强森不悦，可惜的是，这样做会让她感觉很讨厌强森，而且这种情绪比她真正感受到的罗曼蒂克的情绪还要多，而且经常出现。
　　因此，他们之间产生了一种微妙的互动：强森越是坚持或越是不高兴，他对伊冯娜的吸引力就越小，伊冯娜对他也越没有兴趣。伊冯娜越是顺从，她就会越讨厌强森，对他们之间的亲密关系就越没有兴趣。而他们两人越是用行为表达自己的感受，而不用语言来进行一次关键对话，他们就越可能最终分道扬镳。于是，伊冯娜决定对强森挑明这个问题。她没有等到两个人都很不舒服时才沟通，她选择了在两个人轻松地靠在沙发上时挑起了这个话题：
　　伊冯娜：强森，我们可以谈一谈昨天晚上发生的事儿吗？就是我告诉你我很累的那件事。
　　强森：我不知道我现在是不是有心情跟你谈论这个。
　　伊冯娜：什么意思？
　　强森：我讨厌也厌倦了由你来决定什么时候该干什么！
　　伊冯娜：(走出屋子)
　　走出谈话的内容，建立安全的形势，然后再回来
　　好吧，我们来看看伊冯娜。她试图来谈论一个棘手的话题，这很好。她已经感觉不舒服了，而她的丈夫还责怪她。现在她该怎么办呢？怎么才能回到诚实而健康的对话呢？当你感觉到周围的气氛不够安全，让你无法表达心中真正的看法时，你会怎么做？
　　关键是要从谈话的内容中走出来，而不要紧紧抓住刚才说了些什么。伊冯娜变得非常激动，那是因为她把注意力都集中在了强森所说的话上。如果她注意观察了强森的行为，她就会知道他的讽刺只是“掩饰”的手法之一。强森并没有说出自己的担忧，因此他开始任意批评。他为什么会那样做？因为他感到不安全。但是伊冯娜忽略了这一点。
　　我们并不是说强森的行为是可以接受的，或者伊冯娜应该忍耐。但是首要的一件事是——从心开始。第一个问题是：“我到底要干什么？”
　　如果你真正想要的是一次健康的交谈，而且交谈的话题会决定你们之间的关系的话，那么你可能不得不暂时抛开当前的问题，也就是强森的讽刺。
　　伊冯娜现在所面临的挑战是建立一个安全的形势——使她能够谈论他们之间的性关系，谈论强森处理这种关系的方式，或者讲出所有的考虑和担忧。如果她不能建立一个安全的形势，那她能得到的只会是强森持续的沉默或是语言暴力的回应。
　　那她应该怎么做呢？
　　在这样的情况下，最糟糕的对话者就会做出像强森和伊冯娜那样的举动。他们会像强森一样，完全忽略对方对于安全的需要，他们想什么就说什么，完全不理会听者的感受。或者，他们会像伊冯娜一样，觉得这个话题非常不安全，从而陷入沉默。
　　而善于处理对话的人则知道安全受到了威胁，但他们可能会用完全错误的方法尝试修复。他们会试着用甜言蜜语包装自己要传达出来的信息，使这个话题更容易接受。“噢，亲爱的，我真的想和你在一起，但是我工作的压力太大了，这种压力使我很难享受我们在一起的时间。”他们通过冲淡谈话的内容使情况更加安全。当然，这种策略回避了真正的问题，使问题永远都不能得到解决。
　　最好的对话者不会玩这种游戏。他们知道对话是信息的自由流动——没有伪装、没有巧言令色或欺骗。所以，他们会做与其他人完全不一样的事——他们会先走出谈话的内容，建立安全的形势，然后再回来。
　　一旦你侦查出了安全发生危机的信号，你可以先走出谈话的内容，建立一个能够谈论任何话题的环境，然后再谈论那个最具有挑战性的话题。例如：“我们是不是可以暂时改变一下话题？我想谈一谈当彼此都没有浪漫感受时的状况。如果我们可以互相分享，了解哪些方法能解决问题，哪些方法不能解决问题，我想这对双方都会带来好处。我的目的并不是让你有负罪感，而我也不想为我自己辩护。我真正希望的是我们能找到一个解决办法，使我们都能对我们的关系感到满意。”
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保持安全——如何创造畅所欲言的安全氛围(2)
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　　判断哪些状况受到了威胁
　　现在，让我们看看下面几个能够帮我们建立安全形势的方法——即使这些话题具有高度风险、高争议性，同时令人情绪激动。建立安全形势的第一步便是了解在以下两种安全的状况中是哪一种面临危险，而每一种情形都会需要不同的解决方案。
　　共同目标
　　为什么要先提这件事？
　　还记得上一次别人给你提出了非常苛刻的意见，而你并没有为自己辩护吗？比如说一个朋友对你说了一些话，这些话会使大多数人感到不安，但你却没有进行任何反击。你必须相信他或她是关心你或你的目标，这个人才能将这些微妙的信息传达给你。也就是说，你信任这个人的目的，因此你才愿意听取一些非常苛刻的意见。
　　关键对话经常会出岔子，这并不是因为谈话的内容，而是因为别人相信这些令人痛苦的内容表明你的目的是恶毒的。当别人认为你要伤害他们的时候，他们怎么能够感到安全呢？在这种情况下，你嘴里说出的每个词都会受到怀疑。
　　因此，安全的第一个条件就是双方有共同目标。共同目标是指他人必须认识到，我们的讨论是朝着“得到同样的结果”而努力的；我们关心他们的目标、利益和价值。相应地，我们也相信他们关心我们的目标、利益以及价值。因此，“共同目标”便成为对话的首要条件。找到一个共同的目标，那你就既找到了一个好的交谈理由，又有了一个健康的环境。
　　例如，如果强森认为伊冯娜提起这个话题的目的是为了让他有负罪感，或是让自己置身事外，那么这次谈话从开始就注定了失败的结局。如果他认为她真是为了让他们感觉更好，那她可能还有机会继续这场讨论。
　　注意观察共同目标受到威胁的迹象。我们要如何知道我们面对的安全问题是由于缺少共同目标造成的呢？这非常容易！第一点也是最重要的一点就是，当目的面临危险时，我们会开始争论。当其他人开始把他们的信息强行加入到信息库中的时候，通常是因为他们认为我们正在设法取胜，而他们也要这样做。目标受到威胁的信号还包括辩护、隐藏想法(恶意的沉默)、指责，以及绕回到原来的话题上。这里是一些关键的问题，可以帮我们判断共同目标是否受到了威胁。
　　在这次谈话中，别人相信我是关心他们的目标的吗？他们相信我的动机吗？
　　记住“共同目标”中的“共同”一词。这是一句非常有哲理的话。共同目标不是一种技巧。为了使关键对话得以成功，我们必须真正关心别人的利益——而不只是我们自己的。双方的目标必须真正相同。如果我们想要我行我素或者控制他人，这种目标很快就会不言自明，安全形势就会被破坏，而我们会立刻归于沉默或者语言暴力的状态。在你开始对话之前，检查一下你的动机。问一问你自己这些从心开始的问题：
　　我从自己身上想得到什么？我从其他人身上想得到什么？我从这段关系中想得到什么？
　　寻找共同点。让我们看一看共同目标如何应用在一场艰难的讨论中。在这场会谈中，你的目的乍看起来好像是为了使自己更好，你如何找到共同目标呢？假设你有一个老板经常不守信用，你如何告诉这个老板你不信任他呢？当然，直接这样说绝对会引起老板的反感，产生防卫或报复心理，因为他知道你的目标只是要让你自己更好而已。
　　为了避免这场灾难，你必须找到一个能够引起老板兴趣的共同目标，使他愿意听一听你的感受。如果你接近老板的惟一目的是得到你想要的东西，老板便会感受到你自私以及挑毛病的心态——因为你心里的确就是这么想的。相应地，如果你可以了解别人的观点，你通常可以找到一种方法，让他们愿意加入这场敏感的对话之中。例如，老板的行为使你常常无法在他关心的最后期限将工作完成，或是他的行为使项目产生了额外的费用，导致生产率降低，那么你们可能就有共同目标了。
　　想像一下这样提出这个话题：“我有一些想法，我可以在每个月准备一份报告，让我的工作进度更为可靠，甚至可以节省好几千块的成本。这个话题有一点敏感，但我想如果我们能针对这问题好好谈一谈，可以对我们的绩效有很大的帮助。”
　　相互尊重
　　我们可以维持对话的进行吗？
　　很显然，如果没有共同目的，我们就不可能开始一场关键对话。同样，如果不能保持相互尊重，那你就不能保持良好的对话状态。相互尊重是对话得以延续的条件，当人们发现别人不尊重自己时，谈话立刻就会变得不安全起来，良好的对话状态会戛然而止。
　　为什么呢？因为尊重就像空气，如果没有了空气，大家都知道后果会怎么样。一旦人们意识到交谈中存在不尊重的因素，那双方的交流就会脱离原来的目的，而变成“为尊严而战”。
　　例如，你在和一群领导讨论一个复杂的质量问题。你非常希望这个问题可以彻底解决，你的工作绩效全靠他们了。但不幸的是，你同时又认为这些领导薪水太高，却没有发挥应有的绩效。你坚信他们不但不配担任这个职务，而且还总是做一些蠢事，有些人甚至还手脚不干净，道德有问题。
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保持安全——如何创造畅所欲言的安全氛围(3)
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　　当领导们提出他们的看法时，你的眼睛滴溜溜打转，你脑子里不尊重的念头不知不觉地展现在你的表情上，而游戏到此结束。虽然你们有共同的目标，可又能怎么样呢？他们会攻击你的观点，而你在描述他们的建议时也会加入侮辱性的词语。此时双方都想要得分，结果大家全部都输。你们的共同目标会因为缺乏相互尊重而遭受损失。
　　泄露秘密的信号。为了知道什么时候因为失去尊重而使安全的形势遭到破坏，你就要观察人们开始维护自己尊严的一些信号。情绪指数是其中的关键。当人们感到不受尊重时，他们的情绪会变得非常激动。他们的情绪会从害怕变得愤怒，然后他们会开始拉下脸来辱骂对方、大喊大叫，或是进行威胁。当共同尊重面临危险时，你可以问问自己以下这个问题：
　　别人是否相信我是尊重他们的？你可以对不值得尊重的人表现出尊重吗？
　　有些人担心他们与某些人或者在某些特定的场合永远不可能保持共同目标或相互尊重。他们奇怪，与那些来自完全不同背景的人，或道德和价值观念完全不同的人，怎么可以有共同目标呢？假如你因为别人拒绝了你而感到不安，你应该怎么办呢？如果这样的事反复发生，你又怎么能尊敬一个如此自私的人呢？
　　伊冯娜就是在与这样的情况进行斗争。有时候她甚至不喜欢强森。她认为他爱抱怨，以自己为中心。你怎么可以与那样的人以尊重的口气说话呢？
　　如果在谈话前我们必须尽力与别人的目标保持完全一致，或尊重对方人格中的每一个元素，那么对话可能就此打住，无法进行下去。如果是这样的话，我们全部都会沉默无语。然而，我们可以找到一种方法来称赞他人的一些基本人性。从根本上说，不尊重的感觉来源于我们认为别人与自己不同，因此我们可以通过寻找相似点来消除这种感觉。我们可以不原谅他们的行为，但我们可以试图去同情他们，甚至用他们的方式思考一下。
　　一个非常聪明的人曾建议我们以祷告的形式来达到以上目的：“主啊，请帮我宽恕那些与我罪孽不同的人吧。”当我们认识到每个人都有弱点时，就会比较容易去尊重别人了。当我们做到这一点时，我们就会感到彼此是相像的，让我们与这些麻烦的家伙产生一些共同点。这种联结和相像可以促使我们进入一场艰难的谈话，而且最终可以使我们与任何人保持良好的对话状态。
　　考虑一下下面的例子：一家制造公司的员工已经罢工6个月了，最终工会同意开始工作，但是员工代表必须签订一份合同，合同里面的条款比他们原来要求的条件要差很多。在第一个工作日里，虽然人们开始工作了，但明显失去了笑容和活力。每个人都很愤怒。怎样才能改善这种情况呢？
　　虽然罢工已经结束了，但这场战争还远没有结束。这家公司的经理请我们其中一位作者提供协助，因此这位作者与两个团体的领导(经理和工会领导)进行了会面，让他们做同一件事。他要这两组人分别进入到一间单独的房间里，然后在一张绘图纸上写出他们所希望的公司发展目标。在接下来的两个小时里，每一组人都热情地写下他们的希望，并且将清单贴到墙上。当他们完成这项任务之后，这两组人互相交换房间，来寻找对方写下的目标与自己的有哪些共同点。
　　几分钟后，两组人回到了培训室。他们非常惊讶，因为他们列出的内容几乎完全一样，而不仅仅是有一两条相似。他们的目标几乎完全相同，大家都希望公司获利、希望有一份稳定和报酬丰厚的工作、生产出高质量的产品，并且自己能对公司产生正面的影响。让双方有机会能在不用害怕遭受攻击的情况下自在地讨论，他们会列出自己真正想要实现的目标，而这不仅仅是他们想要的，也是公司里每一个人想要的。
　　这次经历促使双方都开始认真思考如何以另外一种观点来看事情。他们都开始把对方视为与自己类似的一群人，他们也了解到，其他人小气而政治性的伎俩跟自己采取的手段其实是差不多的。别人的“罪”之所以与自己不同，主要是因为他们扮演的角色，而不是这些人的基本人格比较坏。最后他们重新建立起了相互尊重，对话第一次代替了沉默和语言暴力。
　　跳脱对话的“内容”之后，你应该做些什么？
　　当你发现共同目标或相互尊重受到威胁时，我们曾经建议你不应该忽视这些警告信号。另外，我们也建议你应该可以找到一种方法，既能发现共同的目标，又能获得相互尊重——即使在那些非常不同的人中间。
　　但怎么才能做到呢？你到底应该做些什么呢？让我们讨论一下最好的对话者经常使用的三种技巧吧：
　　道歉。对比。CRIB。
　　每一种技巧都可以帮我们建立共同的目标或相互尊重。我们首先介绍这几项的运作方式，然后我们会看一看这些技巧是否可以帮助伊冯娜使事情重回正轨。
　　你在哪里？你正在与一组小时工谈话，他们为了准备一次公司内部的参观工作了一个晚上。你原计划带着这个部门的副总裁一起来，然后由这些工人向副总裁展示针对流程进行改进的部分。他们对于自己最近提出的这个改造非常自豪，因此他们愿意通宵工作来完成这个改造的最后一个细节。
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保持安全——如何创造畅所欲言的安全氛围(4)
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　　不幸的是，正当你们要参观这个工地时，这位副总扔出了一颗“炸弹”。他提出了一份计划，而你认为这将会损害产品质量，甚至有可能赶走你最大的客户。因为你和这位副总裁只有一个小时的会面时间，因此你选择了来谈论这件事，而不是去参观。你的未来就全靠这次谈话了。幸运的是，你可以阻止这个计划的进行；但不幸的是，你忘记通知那些辛苦工作了一晚上的员工。
　　当你陪同这位副总裁上了车之后，你在回办公室的路上遇到了这群人。他们的目光中充满了失望，6个人都显然非常生气。没有副总裁参观，没有电话通知参观取消，而从你现在急着跑回办公室的样子看，你也没打算要停下来给他们一个简单的解释。
　　哎哟！真糟糕！
　　就在此时，事情开始变得糟糕了。“我们整夜工作，而你甚至不屑于来一下！这是我们最后一次为你卖力工作了！”
　　时间仿佛停滞了，谈话开始变得关键。这些曾经辛苦工作的员工非常沮丧，他们感到没有得到尊重。
　　但是你并没有看到这一点。为什么？因为你也感到没有受到尊重。他们正在对你展开攻击，因此你陷入到这次谈话的内容中——你认为这些事都与这次参观有关。
　　“我必须在公司的前途和参观之间进行选择。我选择了我们的前途，如果让我重来一次，我还会这么做的！”
　　现在你和他们都在为尊严而战。但这样并不会对你有任何帮助。除了这样做，你还有其他选择吗？
　　不要只是盯在这件事上进行反击，而是要打破这个圈子。你要看到他们这种攻击性行为的本质——这是他们感到安全受到威胁的信号。然后，你要跳脱谈话的内容，建立安全的形势，重新回到谈话中来。下面就讲一下如何才能做到这一点。
　　道歉
　　当你犯了错误并且伤害到他人时(例如你没有给这些人打电话)，先要向他们道歉。你给别人带来了——至少是没能阻止——痛苦或者困扰，而道歉可以真诚地表达你的歉意。
　　“很抱歉，当我知道不能去的时候，我没有给你们打电话。你们工作了一晚上，这本应该是你们展示这个改进项目的绝好机会，而我甚至没有向你们解释一下发生了什么事情。我向你们道歉。”
　　但是，如果你的内心没有发生变化的话，这种道歉并不是一个真正的道歉。为了展现道歉的诚意，你必须改变你的动机。你必须放弃保住面子、放弃自己“永远是对的”选择、放弃求胜的心理，如此才能将焦点放在你真正想要做的事情上。你必须牺牲一点儿自尊来承认你的错误，但是这就像其他的牺牲一样，当你放弃一些你认为珍贵的东西后，你会得到一些更为珍贵的东西——健康的对话和更好的结果。然后，你要仔细观察你真诚表达歉意的行为是否重新建立起了安全的形势。如果是的话，你就可以解释一下到底发生了什么事情；如果还没有，那你就要使用更为高级的技巧，我们将在下面进行介绍。在任何情况下，首先要建立起安全的气氛，然后再回复到讨论的议题上。
　　如果你的行为很容易让人怀疑你是否尊重他们或者是否有共同的目标，除非你真诚地道歉，否则你的对话最终将会沦为愚蠢的游戏，或是令人沮丧的误解。
　　通过对比来消除误解
　　有时在关键对话中，即使我们没有做出任何不敬的举动，别人也会感到没有受到尊重。当然，尊重有时会因为我们明显带有伤害性的行为而受到破坏，但是有时伤害是完全无意的。
　　同样的情况也会出现在共同目标上。你可能仅仅是想说出你的观点，但其他人却认为你的目的是打击他，或者强迫他接受你的观点。显然，道歉在这种情况下是不合适的，因为在你没有错的时候承认你的错误是不诚实的。那你应该怎样重建共同目标或相互信任，使对话能够安全地进行呢？
　　当别人误解了你的目的或用意时，从争论中走出来，用一种叫作对比的技巧来重建安全的形势。
　　对比法主要陈述你的意思“是什么”以及“不是什么”，目的在于：
　　强调一下别人所担心的内容，即他们认为你不尊重他们或你的用意是恶毒的(说明“不是什么”的作用)。明确你是尊重他们的，并且澄清你的真正目的(说明“是什么”的作用)。
　　例如：
　　说明“不是”的部分：我最不想做的事就是说我不珍惜你们的工作，或者我不想让副总裁看到这项工作。
　　说明“是”的部分：我认为你们的工作太棒了。
　　现在你已经处理了威胁安全的问题，这时你就可以转回到“参观”这件事情上来，并且开始进行补救工作：
　　“可惜的是，当我们正要来这儿参观时，副总裁提出了一个意见，而我必须对他的提议进行修正，否则我们的生意就会损失一大部分。这样吧，我在想能不能明天安排个时间让他来看看你们的工作。他会来这儿参加剪彩仪式，我们看看能不能向他展示一下你们的改进项目。”
　　在对比法的两个部分中，“不是”的部分更为重要，因为它直接说出了导致不安全形势的误解。那些辛勤工作的员工认为你不珍惜他们的劳动，甚至在不能去参观的时候，都不记得通知他们；而事实恰恰相反。因此，你必须解释你“没有”什么意思，以化解误会。一旦你这样做了之后，谈话就会重新变得安全起来，这时你就可以解释你真正想做的是什么了。切记，安全第一！
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保持安全——如何创造畅所欲言的安全氛围(5)
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　　让我们回到伊冯娜和强森的例子中来。伊冯娜想与强森进行谈话，而强森却怀疑她的动机。让我们看看“对比法”是如何帮助伊冯娜的：
　　伊冯娜：我认为，你逃避这个问题，或者几天不和我说话，都只能使事情变得更糟。
　　强森：那你希望我不但要忍受你经常的拒绝，而且还要表现出高兴的样子吗？
　　强森显然认为伊冯娜的目的是要改变他。这是不安全的，因为共同目标受到了威胁。这时伊冯娜不应该回应他的讽刺，而是要从谈话的内容中走出来，阐明她的真正目的。
　　伊冯娜：我并不认为这是你的问题。实际上，我认为这是我们两个人共同的问题。我不是想把责任推到你身上，我自己也不知道解决的方法是什么。我只是希望我们两个能谈一谈，使我们能更好地了解对方。也许这样也能帮助我改变对你的回应方式。
　　强森：我知道这是怎么回事。我们谈话之后，我仍然会遭到你的拒绝，但你却会感到好受一点，因为“我们已经沟通过了”！你是不是又看了欧普拉（Oprah）的节目了？
　　显然，强森仍旧认为伊冯娜只是想确认一下他们之间的关系没有问题，这样她就能继续拒绝强森——而且不会有负罪感。强森还是感到不安全。因此伊冯娜要继续退出对话，使用“对比法”建立安全的形势。
　　伊冯娜：说真的，亲爱的，我没有兴趣讨论我们目前的关系如何，我可以看出来我们的关系是有问题的。我只是想谈谈我们每个人喜欢什么、不喜欢什么，这样我们就可以知道我们有哪些地方需要改进，以及为什么要改进。我惟一的目的就是要找到办法，使我们两个都能高兴起来。
　　强森：(改变了语气和态度)真的吗？真抱歉，我对这件事太没有安全感。我知道我有点自私，但是我不知道怎么改变我的感受。
　　“对比法”不是道歉。理解这一点很重要！它不是指收回那些伤害了别人感情的话，而是确保我们所说的话对别人造成的伤害不要比预想的更严重。一旦伊冯娜说明了她真实的目的(而不是捏造出来的用来吸引强森的目的)，强森就感到安全了。这时两人就可以重新回到对话中。
　　“对比法”提供了均衡以及事情的来龙去脉。在危险的谈话中，他人常常将我们的意思扩大解释，或有不好的联想。例如，你和你的助手讨论他经常不准时的问题。当你说出你的观点时，他好像受了打击。
　　这时你可能会试着冲淡问题的重要性——“你知道，这并不是什么大问题。”千万不要这样做，不要收回你说过的话，而是要把它放在相应的环境中。例如，这时你的助手可能以为你对他的表现完全不满意，他认为你对当前这件事的态度代表了你对他的全部态度。如果他这种想法是错误的，那你就要用“对比法”来说明你相信的是什么、不是什么。先从你“不”相信的部分开始。
　　“让我这样说吧。我不想让你认为我对你的工作质量不满意，我希望我们能继续在一起工作。我确实认为你的工作做得很好！但是准时对我很重要，我希望你能注意。如果你能注意这件事，我对你就没有什么好挑剔的了。”
　　把“对比法”作为预防或急救工具。“对比法”既可以作为安全问题的急救方法，也可以作为预防方法。以上的例子都是属于“急救型”的。某人产生了误解，于是我们说明我们真实的目的或意思。
　　当我们知道要放入信息库的信息会使别人产生反抗时，我们可以用“对比法”来巩固安全的形势——甚至在我们看到别人开始转为沉默或语言暴力之前。
　　“我不希望你认为我不赞赏你所做的工作，你把账目管理得很好。我非常欣赏你的工作，我知道如果我自己干的话，肯定不会有这么好。但是，我对于使用新的电子银行系统确实有些担心。”
　　当别人对你产生了误会，而你开始对这个误解提出反驳时，请马上停止。使用“对比法”，向对方解释你“没有什么”意思，直到你重新建立起安全的形势，接着再回到谈话中。切记，安全第一！
　　练习“对比法”
　　现在，让我们练习一下。仔细阅读以下的情境，接着拟定你自己的“对比法”陈述句。记住，将你不想要的或不想做的与你想要的或想做的进行对比。用一种可以让别人感到安全的方式表达出来。
　　气愤的室友。你让你的室友把冰箱里的东西从你的格子挪到她自己的格子上去。你觉得这并不是什么大事，只是要平均分配里面的空间而已。你没有什么别的意思，你非常喜欢这位室友。但她却回答道：“你又来了，你总是告诉我应该怎样生活。好像如果你不跑进来告诉我的话，我连吸尘器的清洁袋都不知道怎么换！”
　　拟定你的“对比法”陈述句：
　　我不希望
　　我希望
　　敏感的员工。你准备和你的员工雅各布好好谈一谈。每次当别人给他提意见时，他就大发脾气。昨天一位同事告诉雅各布，希望他在公司餐厅吃完饭后自己收拾干净(别人都是这么做的)，而他就生气了。你决定去和他好好谈谈。当然你也要给他提意见，这通常会让他发火，因此你应该小心。你要使用正确的声调，并且谨慎地说出你想说的内容。毕竟，你很喜欢雅各布，而且每个人都喜欢他。他很有幽默感，而且是公司里最能干、最勤奋的员工。如果他能不那么容易发怒的话，就更好了。
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保持安全——如何创造畅所欲言的安全氛围(6)
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　　拟定你的“对比法”陈述句：
　　我不希望
　　我希望
　　多话的年轻人。你十几岁的侄子因为他的父亲(你的弟弟)去世而搬来和你一起住，而你的弟媳已经管不了他了。他开始和一些不好的人混在一起。他一直和你很合得来，一切都还不错，除了一点，他把许多时间都花在了电话和互联网上。这种行为还算是能让你掌握，因为这样他就不会去干别的事儿了，只是现在你很难打电话或查电子邮件。你告诉他要减少用电话和互联网的时间，他却说：“请不要送我到管教所！我会变好的！我发誓！我不和我的朋友们说话了。别把我送走！”
　　拟定你的“对比法”陈述句：
　　我不希望
　　我希望
　　通过CRIB法达到共同目标
　　我们再来介绍一种技巧。有时我们发现自己正在与别人争吵，因为我们的目的不同。这里不存在误解，所以“对比法”起不了作用，我们需要更强有力的技巧。
　　例如，你得到了一个晋升的机会，这可以使你的事业发展得更快，同时带给你更大的权利，另外也可以稍微缓和一下你搬家所造成的影响。最后这一部分非常重要，因为你必须把家从美国的这头搬到那头，而你的配偶和孩子都很喜欢现在住的地方。
　　你认为你的配偶可能会有一种矛盾或犹豫的情绪，但是他/她没有露出任何类似的迹象。对你的配偶来说，你的晋升是一个彻底的坏消息：第一，你必须搬家；第二，你工作时间会更长。而再多的钱或权利都无法补偿这些。现在该怎么办呢？
　　最差的对话者或者完全忽略这些问题，而继续坚持自己的观点；或者放弃自己的观点，依照别人的观点来行事。他们要么选择竞争，要么选择屈服。这两种策略最后都会导致有人胜利、有人失败，而问题在谈话之后还会长期存在。
　　比较善于处理对话的人则会很快选择妥协。例如，面对调职的夫妻会在调职的地方和原来生活的地方各安一个家。没有人会喜欢这种安排，而且坦率地说，这种安排会在日后造成更为严重的问题，甚至导致离婚。虽然妥协有时候是必要的，但对话高手却有更好的办法。
　　对话高手用4种技巧来寻找共同目的。这4种技巧第一个字母的缩写就是CRIB。
　　承诺寻找共同目标
　　如果你想要重新回到对话中，你就要从“心”开始。这一点在大部分对话技巧中都成立。在这种情况下，你必须同意这一点。为了成功地沟通，我们必须放弃使用沉默或者语言暴力来使别人接受我们的观点。我们必须放弃错误的对话，不再假装我们之间有共同的目标(冷静地为我们自己的观点辩护，直到别人接受)。我们从“心”开始，承诺要维持对话，直到找到双方都同意的目的为止。
　　这一点可能会非常困难。为了停止争吵，我们应该克制自己相信自己的选择是最好的或者是惟一的；我们也必须克制自己相信，除非得到我们现在争取的东西，否则我们不会快乐。我们必须敞开心扉、面对事实，或许——仅仅是或许——还有另一个选择，能让我们皆大欢喜。
　　我们也必须愿意将这种承诺以言语表述，尽管我们的伙伴似乎一心想要求胜。我们相信，对方是因为感觉到不安全才陷入沉默或语言暴力之中。我们假设，如果我们能够表达出自己对于寻找共同目的的高度承诺，借此建立起更安全的气氛，对方会比现在更有信心，也愿意相信这场对话的确是具有建设性的。
　　因此，下一次当你发现自己陷入争吵的时候，可以使用这个非常有效、非常简单的方法。退出谈话的“内容”，重建安全氛围。你只需要说：“看起来，我们都想让对方接受自己的看法。我一定会继续这场讨论，直到找出彼此都能够接受的解决方案。”接着看看安全的气氛是否有助于双方讨论的恢复。
　　确认策略背后的目的
　　寻找一个共同的目标是一个非常好的开始，但并不是全部。在我们转变想法之后，还需要转变我们的策略。下面这个问题是我们应该注意的：当我们发现陷入僵局的时候，往往是因为我们要做一件事，而别人要做另一件事。我们觉得找不到出路了，因为我们觉得我们要做的事和我们想要的结果同等重要。实际上，我们要做的事是一种策略，通过这种策略可以得到我们想要的结果。我们把想要的结果或者目的与策略混为了一谈，这就是问题所在。
　　例如，我下班回到家，说我想去看场电影，而你说你想留在家里放松一下，因此我们发生了争执：电影、电视、读书等等。我们发现自己永远无法解决彼此间的差异，因为出去和留在家里是完全不相容的两件事。
　　在这种情况下，我们可以打破僵局，问对方：“你为什么要那样做？”在这个例子中你可以问：
　　“你为什么想呆在家里？”“因为我不想到处跑，还要面对城市的混乱拥挤。”“因此你想要平静和安宁，是吗？”“大概可以这么说。那你为什么又想去看电影呢？”“这样我可以和你在一起，只有我们两个，没有孩子。”
　　在找到共同的目的之前，你必须知道别人的真正目的是什么。因此跳脱谈话的内容——因为谈话主要是关注策略问题——寻找隐藏在策略之后真正的目标。
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保持安全——如何创造畅所欲言的安全氛围(7)
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　　“你想要平静和安宁，而我希望有时间和你单独在一起，没有孩子。因此，如果我们能想到一件事，既能安静，又能远离孩子，那我们双方都会满意，对不对？”
　　“没错。我们一起开车到峡谷去兜兜风，你看怎么样……”
　　创造共同目的
　　有时，当我们找到了隐藏在策略之后的目的时，会发现彼此其实有可以相容的目标。从这个目标开始，我们可以找到共同的策略。但我们并不总是这么幸运。例如，有时候你会发现如果不牺牲别人的目标，你想要的结果和目标就不能实现。在这种情况下，你们不可能找到一个共同目标，因此必须主动创造一个。
　　为了创造一个共同目的，你必须思考一个更完整的目标，找到一个比双方现有的目标更有意义或报酬更高的目标。例如，你和你的配偶可能在你是否接受升职这个问题上不能达成一致，但是你们一致认为你们的关系和孩子比事业更重要。通过设立更高、更长远的目的，你们可以找到方法来超越短期的妥协，建立起共同目标，并且开始进入对话。
　　通过头脑风暴寻找新的策略
　　一旦你通过找到共同目标，建立起了安全的形势，你就可以重新回到谈话的内容了。这时你要重新回到对话中，运用头脑风暴，找到可以满足每个人需求的策略。如果你们致力于寻找大家都能同意的方法，那你们就不会再把精力浪费在无用的冲突上了。相反，你们可以积极地寻找出每个人都同意的一种选择。
　　暂缓对现行提议的评判，想想除此之外是否有新的可行方案。你是否可以在当地找到另外一个满足你职业发展需求的工作？这个公司里的这份工作是惟一让你开心的吗？如果接受这份新的工作，你真的需要搬家吗？是否存在另外的社区，可以使你的家庭感到同样满意呢？如果你们不试着使用创造力的话，就不可能找到一个双方都能接受的解决方案。天空再大，也有极限，如果你愿意，总是找得到其他方法的。
　　运用CRIB创造共同目的
　　因此，当你发现自己和别人的目标不同时，就可以这样做。首先，退出冲突的内容，不要再去关注谁的想法是什么。然后使用CRIB法来帮助你创造共同目标。
　　承诺寻找共同目标。单方面地、公开地承诺保持真正的谈话，直到找到一种可以满足所有人要求的解决办法。
　　“这样不行。你的团队说要晚上加班，等我们把工作完成；而我的成员想要回家，然后周末再来加班。我们能不能想出一个两全其美的法子，让大家都皆大欢喜？”认识到隐藏在策略背后的目标。问对方为什么想要他们所坚持的东西。将他们的需要与背后的目的区分开来。
　　“你们为什么不愿意在星期六早上来加班呢？我们都累了一天了，而且我们担心安全和质量问题。你们为什么希望在晚上加班呢？”创造共同目标。如果在你们明确了各自的目标之后发现仍然存在分歧，那就可以看一看能否制造一个更高或更长远的目标，从而激励你们寻找解决办法。
　　“当然我并不是要判定谁输谁赢。如果我们可以找到一个大家都能接受的方案，会比让其中一组牺牲并使它抱怨赢的组要来得好。我们以前用过投票或丢铜板的方法来决定，输的人就得服气，不能抱怨赢的人。我比较担心的事是大家对对方的感觉。我要确定不管我们做了什么，都不能牺牲彼此和谐的同事关系。”用头脑风暴寻找新的策略。现在有了一个清晰的共同目标，你们就可以共同寻找让每个人都满意的解决方法了。
　　“因此，我们需要找到一种方法，既不会危害安全或质量，又能使你们组在周六去参加同事的婚礼。我们组并不需要参加这场婚礼，所以我们可以从早上开始，工作到下午一两点，然后你们从婚礼后接我们的班，你看怎么样？如果这样可以的话，我们可以……”
　　回到伊冯娜和强森的例子中
　　让我们回到本章一开始的那个例子。伊冯娜希望能与强森讨论有关亲密关系的问题，让我们看看伊冯娜在这场关键对话中如何创造出安全的气氛。首先，她会使用“对比法”防止强森误解她的目的。
　　伊冯娜：强森，我想谈一谈我们的性关系。我这样做并不是要难为你，或者说这是你的问题，我很清楚这是我们两个人的问题。我真的想跟你好好谈一谈，让我们两个都可以做些努力，让彼此感觉更好。
　　强森：有什么好谈的？你不想跟我亲热，而我又想要。我会自己想办法的。
　　伊冯娜：我想事情没有那么简单。你的行为有时候使我更不想和你在一起了。
　　强森：如果你这样想的话，为什么我们还要假装我们的关系亲密呢？
　　噢，刚才发生了什么？记住，我们在研究伊冯娜这一方的谈话，是她发起这次对话。显然，强森这一方有很大的改进空间，能使事情向好的方向发展。但是她不是强森，伊冯娜应该怎么做呢？她应该关注于她真正想要的：找到一种方法，使两人都能过得更好。因此，她不应该回应强森这些丧气的话，而应该看到这些话背后的安全问题。为什么强森要退缩呢？有两个原因：
　　伊冯娜指出这个问题的方式让他以为是要把所有责任推到他身上。他认为她对一个小问题的担心反映了她对他的整体态度。
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保持安全——如何创造畅所欲言的安全氛围(8)
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　　因此她要道歉，然后通过“对比法”重建安全的形势。
　　伊冯娜：我为我的说话方式向你道歉。我并不是因为我的感受或行为而责怪你，那是我的问题。我不是把这当成你的问题，我认为这是我们两个人的问题。我们可能都采取了一些举动，让事情变得越来越糟。至少我知道自己做了一些错事。
　　强森：我可能也有不对的地方。有时我不高兴是因为我觉得自己受到了伤害。我这样做是为了让你心情不好，我也要跟你道歉。
　　注意以上状况的变化。由于伊冯娜妥善处理了安全问题，而且将焦点放在她想要的事物之上，从而使强森重新回到对话中来。这样做比责备强森有效多了。我们继续看看他们的对话如何进行：
　　强森：我也不知道我们该怎样解决这个问题。我的热情比你更热烈——看起来，对我来说惟一的解决办法就是忍耐，不要让你感觉自己像一个性奴。
　　现在，这已经是一个共同目标的问题了。强森认为他和伊冯娜之间目标不同，他认为根本就不可能存在一种让两个人都满意的解决办法。这时，伊冯娜不应该妥协或争辩，而是要跳出这件事情，并使用CRIB来创造共同目的：
　　伊冯娜：(承诺寻找共同目标)不，那根本不是我想要的。我想要的是让我们两个都能感到很好。我只是想找到一种方法，使我们都能感到更加亲近，更加相互欣赏，更加相爱。
　　强森：这也是我想要的。只不过我们得到这种感受的方式不同。
　　(注意强森是如何放弃耍花招回到对话中来的。安全——尤其是共同目标——使这样的事成为能。)
　　伊冯娜：(认识到隐藏在策略背后的目标)也许不是。什么可以使你感到被爱、被欣赏呢？
　　强森：与你做爱，而且是在你心甘情愿的时候。你呢？
　　伊冯娜：当你为我着想的时候。还有，我想，是在你抱着我的时候——但并不总是有性的成分。
　　强森：你的意思是，我们只要搂搂抱抱，你就有相爱的感觉了？
　　伊冯娜：是的。而且有时——当我认为你这样做是因为你爱我的时候——做爱也会让我有同样的感觉。
　　强森：(创造共同目标)所以我们要设法找到一种在一起的方式，使我们都能感到被爱、被欣赏。这是不是我们要找的东西？
　　伊冯娜：是的。那就是我想要的。
　　强森：(用头脑风暴寻找新的策略)嗯，如果我们……
　　可是，我永远做不到那样！
　　阅读上面这样的复杂对话可能会引起你的两种反应。你可能会想，“噢，这些办法真的管用！”同时你可能也会想，“在一个如此复杂的谈话中，我不可能想得那么清楚！”
　　我们承认，当我们对着电脑写稿子的时候，把这些技巧列在一起更容易。但我们要告诉你，这些例子并不是从电脑前面蹦出来的，这些都是真实的案例。人们的确会有这样的表现。实际上，你在表现最好的时候，也能做到这样的水准。
　　因此，不要过于担心你自己在情绪激动的谈话中能否保持头脑的清晰，只要想一想你能不能在某些关键对话中想得比以前更清楚一些，或者在事先稍做准备。在关键对话开始之前，想一想哪些技巧对你最有帮助。记住，在事关重大的谈话中，一个小小的进步都可能带来很大的好处。
　　最后，大多数复杂的问题都不会有完美的结局，因此不要把目标定在“追求完美”上。你的目标应该是追求不断的进步。当你的肾上腺激素开始分泌时，要学会慢下来。在你处理这些关键对话时，试试我们建议的几个问题，运用与你最相关的那几个，观察自己逐步的成长、进步。
　　总结——建立安全的形势
　　走出谈话
　　当别人趋向沉默或语言暴力的时候，你要走出谈话，建立安全的形势。在安全的形势重新建立起来之后，再回到问题之中，继续原来的对话。
　　判断安全的哪一个条件受到了威胁
　　共同目标。在这次谈话中，别人认为你关心他们的目标吗？他们信任你的动机吗？相互尊重。别人相信你尊敬他们吗？
　　在适当的时候道歉
　　当你明显破坏了相互尊重时，要道歉。
　　通过对比法消除误解
　　当别人误解了你的目的或用意时，要使用“对比法”。先说你的目的或用意不是什么，然后解释你真正的目的或用意是什么。
　　通过CRIB法寻找共同目标
　　当你们的目标不同时，使用以下4种技巧来回复到共同目的：承诺寻找共同目标。认识到隐藏在策略背后的目标。创造共同目的。用头脑风暴法寻找新的策略。
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探寻别人的途径——当别人生气或沉默时应如何倾听(1)
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　　说服别人最好的方法就是用你的耳朵——认真倾听他们的谈话。
　　——迪恩·鲁斯克
　　Oneofthebestwaystopersuadeothersiswithyourears—bylisteningtothem.
　　—DeanRusk
　　在过去的几个月里，你的女儿温迪开始与一个看上去像是罪犯的家伙约会。与这个家伙的约会刚开始几个星期，温迪对服装的品味就与你产生了很大的差距，说话时也加入的许多感叹词。当你小心地试着和她谈起这些最近的变化时，她大声地指责你，然后回到自己房间生了几个小时的闷气。
　　现在该怎么办呢？你不是一个喜欢沉默或暴力的人，你是不是应该做点什么？当别人沉默(拒绝说出心里话)或生气(用一种指责和侮辱的方式交流)时，你是否可以做一些事情，让他们回到对话中来？
　　回答是“依情况而定”。如果你想让一条沉睡的狗继续沉睡(或者，让一列即将报废的列车继续行驶)，那你可以什么都不说。是别人好像有什么话要说，但是又拒绝说出来，或者是别人在发脾气。你不能对别人的想法和感受负责任，对不对？
　　而且，你也不能改变什么，除非所有人都会自由地向信息库中添加信息。这意味着那些生气或沉默的人也要加入。但是虽然你不能强迫别人进行对话，你可以采取一些措施使他们感到安全。毕竟是安全问题首先导致他们陷入了沉默或暴力。他们害怕对话会使他们受到伤害，他们相信如果和你进行真正的对话，坏事就会发生。例如你的女儿，她认为如果和你谈话的话，你就会教育她、批评她，并且让她和这个惟一关心她的人断绝关系。重建安全的形势是让你们的关系重回正轨的最大希望。
　　探寻别人的行为产生途径
　　在第五章我们曾讲过，一旦你发现安全受到了威胁，你就应该走出谈话的内容，重建安全的形势。当你因为无心的举动而伤害了别人时要道歉。或者当别人误解了你的用意时，你要使用对比，解释你的目的是什么。最后，如果你们是因为目标不同，那就要寻找一个共同的目标。
　　现在我们要再加上另一个技巧：探寻别人的行为产生途径。因为我们已经有了一个有关别人头脑中思维过程的模型(行为产生途径)，因而就有了一个全新的工具，来使别人感到安全。如果我们可以找到一种方式来让别人知道，说出他们的行为产生途径——他们的事实甚至他们可怕的故事和感受——是没有问题的，那他们就更有可能开口说话。
　　但是怎么做呢？
　　用心开始——准备倾听
　　真诚。为了知道别人的事实和故事，我们要邀请他们说出心里话。我们马上就讲如何做到这一点。现在让我们强调一下，在你邀请别人的时候，你必须是真心的。比如我们来考虑下面的例子。一位病人从保健器械上走下来，服务人员发现她有点不安，甚至是不满。
　　“治疗过程还都好吧？”服务员问。
　　“大部分还好。”病人回答。(“大部分”这个词可能暗示在这个过程中有一些问题。)
　　“很好，”服务员飞快地回答，然后响亮地说，“下一位！”
　　这是一个假装感兴趣的很经典的例子。这属于“今天怎么样”这一类的问题。意思是说：“请别说什么重要的事，我只是想说些无关紧要的话。”当你让别人张嘴说话的时候，要准备好倾听。
　　好奇。当你确实想听取别人的意见时(你应该这样做，因为这样可以向信息库中添加信息)，得到真相的最好方法就是让他们感到安全地说出使之陷入沉默或暴力的故事。这就是说在大多数人感到生气的时候我们需要感到好奇。不要针锋相对，而要寻找别人的不安背后的东西。
　　但是怎么才能做到呢？当别人攻击我们或试图掩盖的时候，我们应该怎么做呢？那些经常试图寻找别人感到不安全的原因的人认识到，找到害怕和不安的根源是回到对话的最好方法。或者他们见过别人这样做，或者他们发现了这个道理，不管怎样，他们意识到治疗沉默或暴力的方法不是针锋相对，而是找到问题的根源。这需要真正的好奇心——当你很可能会感到气愤的时候。
　　为了把针锋相对的内在倾向转变为好奇心，就要寻找好奇的机会。当你观察到别人开始激动，而你还能控制自己情绪的时候，就从这种情况开始。尽你最大的努力找到别人生气或害怕的根源。寻找机会来使用你的好奇心，而不是肾上腺激素。
　　为了说明在我们使用好奇心的时候会发生什么事，让我们回到那个紧张的病人那里。
　　服务员：治疗过程都还好吧？
　　病人：大部分还好。
　　服务员：听起来好像你有些问题，对不对？
　　病人：我是说，这个治疗过程好像使我有点不舒服。而且，医生，好像，嗯，有点太老了。
　　在这种情况下，病人不愿意说出来。如果她说出了真正的想法，可能会侮辱了医生，而且忠实的服务人员也会感到遭到了冒犯。为了处理这类问题，服务员要让病人知道说出来是安全的(通过他的话，同时也要通过他的语气)，这样病人才能说出心里话。
　　保持好奇。当别人开始说出他们的故事和情感的时候，我们就有可能讲出自己的受害者、坏人或无助者的故事，来解释为什么别人会说这样的话。不幸的是，听别人的批评性故事从来都不会有意思，这时我们就会给他们的故事加上不好的动机。例如：
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探寻别人的途径——当别人生气或沉默时应如何倾听(2)
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　　服务员：你真是不知道感激别人！这些医生把他们的一生都用来帮助别人，现在他的头发有一点灰白了，而你就要把他赶出去！
　　为了避免对别人的故事产生过激的反应，你要保持好奇心。让你的大脑专注于一个问题，问“为什么一个有理智的、正直的人会说这样的话”这个问题，可以使你继续追寻别人的行为产生途径，直到你能把所有的事情解释清楚为止。在大多数情况下，你最后会发现在当前情况下，别人的结论是非常合理的。
　　耐心。当别人通过沉默或暴力表达他们的情感时，他们很可能是开始感到肾上腺素的效力了。即使我们尽最大的努力安全地、有效地回应别人可能的攻击，我们仍然要面对现实，因为他们要过一段时间才能平静下来。比如，你的朋友说出了一个很不好的故事，而你对这个故事保持了尊重，并且继续你们的谈话。即使你们现在有了比较类似的观点，你的朋友仍旧非常强硬地推行他的观点。从一个想法很快转变为另一个想法是自然的，但是强烈的感情要经过一段时间才能平静。一旦点燃我们激动情绪的化学物质被释放出来，它们就会在我们的血管里呆上一段时间——在有些情况下，在想法转变很长时间之后才会消失。
　　所以，在探寻别人的想法和感觉时要有耐心。鼓励他们说出他们的行为产生途径，并且等待他们的情感跟上你所创造的安全形势。
　　鼓励别人回顾他们的行为产生途径
　　如果你决定保持好奇心，你就要帮助别人回顾他们的行为产生途径。不幸的是，大多数人都不会这样做。这是因为当别人开始沉默或采取暴力的时候，他们的行为产生途径进行到了末端，而在这个时候我们才加入谈话。他们看到或听到一些事，告诉自己一两个故事，产生了某种情感(可能是害怕、生气和失望的混合)，现在他们开始根据故事采取行动了，这时我们才加入进来。在行为产生途径的模型中，我们看到行动是途径的结尾，如图8.1所示。
　　图8.1行为途径
　　每一句话都有历史。为了对过程的复杂性有一个大致的感觉，让我们回想一下上一次因为足球比赛拖延的时间太长了，因而错过了你最喜欢的侦破剧的开头。当比赛结束的时候，银幕上的场景已经从三个发言人变成了一个站在谋杀现场的女演员。在屏幕的底部是一行令你感到痛苦的字：我们的节目已经开始了。
　　你后悔而绝望。你错过了整个开头。接下来的时间里，你一直在猜测关键的事实。在你来之前到底发生了什么呢？
　　关键对话可能会令你感到同样神秘和沮丧。当别人陷入沉默或暴力的时候，我们实际上是在他们的行为产生途径进行过程中加入进来的，因此我们已经错过了故事的开头，我们会很迷惑。如果我们不注意，我们会开始为自己辩护。毕竟我们不只是来晚了，而且我们是在别人开始有冒犯行为的时候加入进来的。
　　打破循环。猜猜接下来会发生什么？当我们受到了别人的报复、指责和辱骂，我们很少会想：天哪，她讲了一个多么有意思的故事呀！是什么让她这么想的呢？相反，我们也会产生同样不健康的行为。我们会进行反抗，并且会创造出自己的鲁莽而丑陋的行为产生途径。
　　懂得更多的人会打破这个危险的循环，走出交谈的内容，建立安全的形势，使他或她说出行为产生途径。他们鼓励他或她摆脱不好的感觉和反应，回到根本原因上。从本质上说，他们是与别人一起回顾他们的行为产生途径。在他们的鼓励下，对方从他或她的情感转移到所作出的结论，然后又回到观察到的事情上。
　　当我们帮助别人回顾行为产生途径、寻找根源的时候，我们不但控制了自己的感情，而且我们也回到了决定情感的地方——感情背后的根源、事实和故事。
　　准备
　　什么时候？我们已经说过，当别人看起来有一个故事或事实要讲出来的时候，我们的工作是要邀请他们这样做。我们的线索非常简单：别人陷入了沉默或暴力。我们可以看到他们感到不安、害怕或生气。我们可以看到如果不找出他们情感的根源，我们就会受到他们情绪的影响。这些外在的行为表现就是我们的线索，这时我们要采取一切措施帮助别人回顾他们的行为产生途径。
　　怎么做？我们也说过无论用什么方法邀请别人说出他们的行为产生途径，我们的邀请首先要真诚。这很难做到，我们必须在敌对、恐惧甚至指责面前表现出真诚——这引导我们进入下一个问题。
　　做什么？我们实际上应该做些什么呢？什么才能使他们说出自己的途径——故事和事实呢？简单说，这需要倾听。为了让别人从行动转为谈论他们的结论和事实，我们倾听的方式必须使他们在诉说私人的想法时感到安全。他们必须相信在说出自己的想法时不会冒犯别人，也不会因为坦率而受到惩罚。
　　AMPP四种工具
　　为了鼓励别人说出他们的途径，我们要使用四种有力的倾听工具，这些工具可以使别人在坦率地说出他们的想法时感到很安全。我们将这四种技巧称为有力的倾听工具是因为我们通过缩写AMPP很容易把它们记住——询问(Ask)、映射(Mirror)、复述(Paraphrase)和“抛砖引玉”(Prime,Prime原意为给水泵加水，以使其进入工作状态。此处的意思是你需要先向信息库中加入一些信息，以引出其他人说出对某一问题的看法)。幸运的是，这些工具对于沉默和暴力都是有效的。
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探寻别人的途径——当别人生气或沉默时应如何倾听(3)
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　　通过询问(Ask)使事情回到过去
　　鼓励别人说出他们的行为产生途径的最简单、最直接的方式就是邀请他们表达自己的想法。例如，要打破一个僵局，你只要试图去理解别人的观点。当我们对这些表现出真正的兴趣时，别人就不大会使用沉默或暴力了，例如：“你不喜欢我的新裙子吗？你是不是要叫警察？”温迪得意地笑着说。
　　“你是什么意思？”你问，“我想听听你担心的事。”
　　如果你愿意走出争吵，邀请别人说出发生了什么，那你就向打破循环、找到问题的根源迈出了一大步。
　　通常的邀请包括：
　　“发生了什么？”
　　“我非常想听听你的观点。”
　　“如果你的观点不同的话，请告诉我。”
　　“不要担心伤害我的感情。我真的想听听你是怎么想的。”
　　通过映射(Mirror)证实情感
　　如果询问别人不能有所进展，映射能帮我们建立更加安全的形势。在映射中，我们运用别人的行为产生途径中我们已知的那一部分，让他或她安全地进行讨论。现在我们知道的是别人的行动和有关他们情感的一些暗示，因此我们就从这里开始。
　　顾名思义，映射就好像在别人的面前竖起一面镜子——描述他们的样子和行为。当我们使用映射的时候，尽管并不知道他们的故事和事实，但我们可以看到他们的行为，并且得到关于他们情感的暗示。
　　当别人的语气或动作(情感的暗示)与他或她所说的话不一致时，这个工具尤其有用。例如：“别担心，我很好。”(但是这个人说话时的表情说明他实际上非常不安。他皱着眉，到处看着，用脚踢着地。)
　　“真的吗？从你说话的方式来看，你并不是这样的。”
　　我们可以解释当对方说一件事的时候，她或她的语气或身体动作却说明另一件事。通过这样做，我们既显示了我们的尊重，又表达了对他或她的关心。
　　映射中最重要的因素就是我们的语气。并不是我们知道了他们的情感就可以建立安全的形势。当我们的语气告诉对方无论他们的感觉是什么我们都能接受时，安全的形势就建立了。如果我们能够做得很好，对方就不会通过行为表达他们的情感，而会有信心与我们谈论他们的情感。
　　因此，当我们描述我们看到的情况时，我们要保持平静。如果我们表现得很不安，或者好像不喜欢别人所说的话，那我们就不能建立安全的形势。相反，我们证实了他们的怀疑，他们会继续保持沉默。
　　映射的例子包括：
　　“你说你很好，但是从你的语气上来看，你好像很不安。”
　　“你好像很生我的气。”
　　“你面对他的时候好像很紧张。你确信你愿意做这件事吗？”
　　通过复述(Paraphrase)了解故事
　　询问和映射可能会帮助你得到别人的一部分故事，当你得到了有关别人的感受的一些线索后，你就可以通过复述你所听到的话来建立更加安全的形势。注意，这并不是简单的鹦鹉学舌，而是要把信息用你自己的话说出来——通常是简略的形式。
　　“让我们看看我是不是理解对了。你感到不安是因为我说了一些关于你的衣服的话。我说它们太过时了。”
　　和映射一样，复述的关键是保持平静和镇定。我们的目标是建立安全的形势，并不是要吓唬对方，或暗示谈话将变得很困难。要集中注意力，思考一个有理智的、正直的人是如何建立这种行为产生途径的。这样做可以使你不会生气或辩护。复述一下别人所说的话，并且暗示这没有问题，你在试图去理解，他或她直率地讲出来是安全的。
　　不要逼得太紧。让我们看看自己在做什么。我们可以看出来他或她还有更多的话要说。他或她陷入了沉默或暴力，而我们想知道这是为什么。我们希望回到根源(事实)上，只有这样我们才能解决问题。为了鼓励别人说出真相，我们使用了三种倾听技巧——询问、反映和复述，但是别人仍旧感到不安，还是没有解释他或她的事实或故事。
　　现在该怎么办呢？这时，我们也许要后退一步。因为在一段时间之后，我们让别人感到安全的手段可能会被别人认为是骚扰，甚至是刺探别人的消息。如果我们逼得太紧了，就破坏了共同目标和尊重。别人可能会认为我们的目标就是从他们那里得到我们想要的东西，并且认为我们并不关心他们。因此，我们要后退一步，不要再试图去寻找别人情感的根源，而是优雅地退出，或者问问他或她希望什么事情发生。询问别人想要什么可以帮助他们把思路转移到解决问题上来，从而远离进攻或回避。这样做也可以帮我们了解他们所认为的问题的原因。
　　当没有结果时可使用“抛砖引玉”的技巧
　　另一方面，有时你有可能认为别人愿意开口说话，但是仍旧感到不安全。或者他们仍旧在使用暴力，肾上腺激素的效力还没有消除，并且他们还没有解释为什么会生气。当出现这种情况时，你可能会需要试一试“抛砖引玉”的技巧。在你认为别人仍旧有话要说，并且如果你再努力一下就会说出来的情况下，你可以使用这种技巧。
　　几年前，我们一位作者曾经和一队领导人物一起工作，他们决定在一个车间中加一个下午班。由于机器没有达到完全的利用，如果让场地空着，不加上3点至午夜的班，公司要承受很大的损失。这当然意味着现在白天工作的工人需要每两周倒换一次夜班。这是一种痛苦但必须的选择。
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探寻别人的途径——当别人生气或沉默时应如何倾听(4)
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　　当公司领导开会宣布这个不受欢迎的决定时，工人们都沉默了。显然他们不高兴，但没有人说话。运营经理担心人们会误解公司的行为，认为这完全是为了赚钱。事实上，这块场地是赔钱的，而这个决定也是考虑了员工的利益的。没有两班倒，他们就没有工作了。他也知道让人们倒班，在下午和晚上远离家人，会给他们造成可怕的负担。
　　在人们坐在那里生闷气的时候，这位经理尽了最大的努力来让他们说话，从而保证他们不会怀着没有得到化解的问题离开。他使用了映射的技巧：“我可以看出来你感到很不安——谁都会这样。有没有我们可以做的事？”没有人说话。最后，他使用了“抛砖引玉”的技巧，就是说，他尽了最大的努力猜测他们在想什么，然后用一种合适的方式把他的猜测说出来，让人们觉得谈论这样的问题是没有关系的。他接着说：“你们是不是认为我们这样做的惟一原因就是挣钱，而且我们根本不关心你们的个人生活？”
　　短暂的停顿之后，有人回答：“嗯，当然，看起来就是这样。你知道这会给我们造成多大的麻烦吗？”然后别人也插了进来，讨论就这样开始了。
　　这种技巧只有在别的技巧都不起作用的时候才能使用。你确实想听取别人的意见，而且关于他们的想法你有很好的猜测。“抛砖引玉”是一种诚恳的做法，我们首先要冒风险，可能会遭到别人的攻击，然后才能重建安全的形势，希望别人能说出他们的想法。
　　如果他们是错的该怎么办
　　有时当别人的观点与你的完全不同时，你可能会觉得真诚地探寻别人的观点是很危险的行为。他或她可能是彻底错误的，而我们却平静而镇定。这使我们很紧张。
　　为了消除我们在探寻别人途径时的紧张情绪——不论它们看起来多么不同或荒谬，记住我们只是在试图理解他们的观点，而不必同意或支持它。我们理解别人的行为产生途径，并不是要把它当成绝对的事实来接受，还会有很多时间让我们说出自己的途径。现在我们只是试图了解别人的想法，以理解为什么他们会这样想，会这样做。
　　探寻温迪的途径
　　现在我们把这几种技巧运用到一个事例中。我们回到温迪的事例上来。她刚刚结束和那个令你害怕的家伙的约会回到家里。你猛地拉开门，把温迪拽进屋，然后又锁上门。然后你开始和她谈话。
　　温迪：你怎么能这么让我难堪？我找到一个喜欢我的男孩，但是现在他再也不和我说话了！我恨你！
　　你：那不是什么男孩，那是个未来的囚犯。你应该得到更好的。你为什么要和他浪费时间？
　　温迪：你毁了我的生活。让我一个人呆一会！
　　温迪的房门砰的一声关上之后，你颓然坐到了起居室的椅子上。你的情绪非常激动。你很担心如果温迪继续去见那个家伙会发生什么事。你也受到了伤害，因为她说她恨你。你感到已经对你们之间的关系失去了控制。
　　因此，你问自己：“我真正想要的是什么？”当你思考这个问题的时候，你的动机发生了变化。控制温迪、维护你的尊严的重要性从顶端跌到了底部，现在最重要的目标看起来更加能够激励你：“我想知道她的感受是什么。我希望和温迪保持良好的关系，而且我希望她能作出令她自己高兴的选择。”
　　你不清楚今晚是最好还是最坏的谈话时间，但是你明白谈话是惟一可以推动事情发展的途径，因此你要试一试。
　　你：(敲门)温迪？我能和你谈谈吗？
　　温迪：随便。
　　(你走进她的房间，坐到她的床上)
　　你：我很抱歉让你感到难堪。我处理得不好。(通过道歉建立安全的形式)
　　温迪：你经常这样做。你好像要控制我生活中的每件事。
　　你：你可以具体谈谈吗？(询问)
　　温迪：(生气的声音)这并不是什么大事。你是我的父亲，对不对？
　　你：从你说话的方式上来看，这好像是件大事。(映射)我真的想听听什么使你认为我想控制你的生活。(询问)
　　温迪：这样你就可以举更多的例子，说明我把事情都弄糟了，对不对？我总算找到了一个能接受我的朋友，而你又要把他赶走！
　　你：因此你感觉我不同意你，而你的朋友却同意你？(复述)
　　温迪：不只是你。我所有的朋友都有很多男孩喜欢，而道格(Doug)是第一个喊我名字的男生。
　　你：我知道当别人引起男生的注意而你没有的时候，你感到很难受。我可能也会有同样的想法。(复述)
　　温迪：那你怎么还那么让我难堪呢？！
　　你：亲爱的，我这样说可能会伤害你。我想你开始穿不一样的衣服，和不同的朋友呆在一起，是不是因为你感到没有得到男生、父母和其他人的关心和重视呢？这是不是其中一个原因？(“抛砖引玉”)
　　温迪：(静静地坐了很长一段时间)为什么我这么丑？我真的想改变我的样子，但是……
　　从这里开始，谈话走到了真正的问题上。父亲和女儿一起讨论发生了什么，最后相互得到了更好的理解。
　　记住你的ABC
　　假设你已经尽了最大努力来让别人感到安全。经过了询问、映射、复述和“抛砖引玉”，别人终于张嘴说出了他们的途径，现在该轮到你说了。但如果你不同意该怎么办呢？别人的事实有一些是错的，他或她的故事完全是编造的，至少和你的故事完全不一样。现在怎么办呢？
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探寻别人的途径——当别人生气或沉默时应如何倾听(5)
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　　同意(Agree)
　　当你观察家庭或工作组激烈争吵的时候，经常会注意到一个非常困惑的现象。虽然各方在激烈地争吵，实际上，他们的观点是非常一致的。他们关于每一个重要事情都有一致的观点，但他们还是会斗争。他们可以把一个微妙的差别演变为气愤的争论。
　　例如，昨晚你们十几岁的儿子又回来晚了。你们夫妇两个整个早上都在讨论他的违规行为。上一次詹姆斯回来晚了，你们决定教育他一下。但是现在你感到很不安，因为另一方撤销了上一次的做法，暗示詹姆斯这星期还可以参加一次足球赛。但是最后你们发现这只是一场误会。你们两个都决定要教育他——这是中心事件。你认为对方违背了你们的协议，而实际上，你们只是没有决定什么时候进行教育。这时你必须后退一步，听一下你们两个说的话，这样才能意识到你们其实没有什么不同意见，而是在意见一致下的争吵。
　　多数的争吵只有5%~10%的事实或故事不一致。虽然人们最终必须解决这些不同，但你不能从这里开始，而要从共同点开始。
　　这里有一个简单的办法。如果你完全同意别人的途径，那就说出来，然后继续解决下面的问题。同意的时候就要说同意，而不要把同意变为争论。
　　补充(Build)
　　当然我们大多数人由同意转变为争吵的原因是我们对别人所说的话的一部分持不同意见，不管那一部分有多小。当不同意见出现的时候，我们会像逃犯一样逃避。
　　实际上，我们从小就接受训练来发现细小的错误。例如，我们在上幼儿园时就明白，如果你知道正确答案，你就是老师的宠儿。正确永远是好的。当然，如果别人有正确的答案，那他们就会成为宠儿，因此第一个有正确答案就更好了。你学会在别人的事实、思想或逻辑中寻找最微小的错误，然后指出这些错误。以别人为代价获得正确是最好的。
　　当你接受教育之后，你就成了寻找微小的差别并把这些错误进行夸大的专家。因此当别人给出了一个建议(基于事实和故事)，你就会开始寻找不同意见。当你真的找到了一个细微的差别后，你就会进行夸大，好像把快餐变为一顿正餐一样。这样你们就不能保持健康的谈话，最后会发展成为意见相同的争吵。
　　另一方面，当你观察有技巧的对话者时，你会清楚地发现他们不会每天做这种寻找微小差别的游戏——也就是寻找细微的差别，然后大声地说出来。实际上，他们会寻找共同点。因此，他们经常会用这样的话开头：“我同意。”接下来他们谈论他们同意的部分。至少，他们是从这儿开始的。
　　当对方仅仅是遗漏了一部分时，有技巧的人会首先同意他们的话，然后在此基础上补充自己的观点。他们不会说：“错了。你忘了指出……”而是会说：“当然。另外，我注意到……”
　　比较(Compare)
　　最后，如果你确实不同意，那你可以比较自己和别人的行为产生途径。就是说，不要说他或她的观点是错的，而要说你的观点是不同的。事实上，他或她可能是错的，但是在你听完两方面的故事之前是不能确定的。现在，你所知道的只是你们是不一样的。因此不要说“错”，而是要以试探性但又直接的话来开头，例如：“我的观点是不一样的，让我来解释一下。”
　　然后，使用第七章讲过的技巧来说出你的途径，也就是说，从说出你观察到的事实开始，试探性地说出你的观点，并邀请别人来检验。在说出你的途径之后，邀请别人帮你与他们所经历的事情进行比较，然后一起寻找和解释你们之间的不同。
　　总之，为了便于记住这些技巧，可以想一下ABC。当你同意(Agree)的时候就表示同意；当别人遗漏了关键部分的时候要补充(Build)；当你的意见不同时要运用比较(Compare)。不要把不同的意见转变为争吵，最后导致不健康的关系和不好的结果。
　　总结——探寻别人的途径
　　为了鼓励信息的自由流动，帮助别人摆脱沉默或暴力，就要探寻他们的行为产生途径。以一种好奇和耐心的态度开始，这能帮我们重建安全的形势。
　　然后，使用四种有力的倾听技巧来回顾别人的行为产生途径，一直到它的起源。
　　询问。以表明对别人的观点感兴趣开始。映射。通过以尊重的方式获知别人的情感来增进安全的形势。复述。当别人开始说出他们故事的一部分时，重复你所听到的，这不仅能表明你已经知道了，而且表明对他们来说，说出心里的想法是安全的。“抛砖引玉”。如果别人仍旧退缩，那就要用“抛砖引玉”的技巧。尽你最大的努力猜测他们的想法和感受。
　　当你开始说出自己的想法时，记住：
　　同意。当你同意的时候就表示同意。补充。如果别人遗漏了什么，先同意别人的话中你同意的部分，然后补充你的观点。比较。当你们的观点确实不同时，不要说别人是错的。要比较你们两个的观点。
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是的，但是……——关于一些困难情况的建议(1)
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　　——关于一些困难情况的建议感到吃惊的人已经被打倒了一半。
　　——托马斯·福勒
　　Amansurprisedishalfbeaten.
　　—ThomasFuller
　　在我们(作者)教授这些材料时，我们已经习惯了人们说这样的话：“是的，但是我的情况比那些要更加困难！”或“是的，但是我要对付的人并不那么配合。另外我所面临的多数问题都出乎意外，我根本没有做好准备。”总之，人们可以想出许多理由来说明为什么我们的技巧不能应用在他们所关心的情况下。
　　“是的，但是如果别人做了一些非常微妙的事情该怎么办呢？这些事情会使你发疯，但很难觉察出来。你如何处理这样的情况？”“是的，但是如果我的伴侣拒绝谈论任何重要的事情怎么办？你不能强迫一个人与你对话。”“是的，但是如果我不能尽快平静下来怎么办？我知道不要带着生气的情绪上床睡觉，但是有时我觉得自己需要单独呆一会儿。我应该怎么办？”“是的，但是如果我不相信另外一个人怎么办？我应该怎样处理这种情况？”“是的，但是如果我的老板和伴侣都过于敏感，不能接受别人的意见。我是不是应该把事情放到一边呢？”
　　实际上，我们讲过的对话技巧适用于你能想到的任何问题。然而，因为总有一些问题要比其他问题更困难，因此我们选择了17种困难情况。我们会在每个例子中讲一到两个我们的想法。
　　性或其他方面的骚扰
　　“是的，但是别人并没有非常明显地骚扰我，可我不喜欢别人对待我的方式。我如何能够提出这个问题，而又不会树立起敌人呢？”
　　危险点
　　某些人的一些言辞和动作让你觉得是对你的冒犯，这个人并不经常这样做，而且他或她也非常敏感，你并不能确定人力资源部或你的老板是否能够帮助你。你应该怎么办呢？
　　在这种情况中，我们很容易认为骚扰者拥有权力。好像按照一般的礼仪规则，别人可以有不合适的举动，然而如果你想提出来的话，你就好像做的有些过分了。
　　一般来说，如果能够在私下里进行相互尊重并且非常坚决的讨论，绝大多数这样的问题都会得到解决。你最大的问题在相互尊重这个环节。如果你已经对这种行为忍受了很长的时间，你就会针对骚扰者编造出一个非常可怕的坏人的故事。这样的故事会激起你的情绪，让你想冲进去用机枪扫射他——也许仅仅是通过你的身体语言。
　　解决办法
　　把其余的故事讲出来。如果你在谈话之前已经对这种行为忍受了很长时间，那你就继续把它藏在心里。这会帮助你把这个人看成一个有理智的、正直的人——尽管他或她的某些行为并不符合这种描述。
　　当你对别人能够感到一丝尊重的时候，你就可以开始了。在建立了交谈的共同目标之后，要说出你的行为产生途径。例如：
　　“我想和你谈谈出现在我工作中的一些问题。这件事很难说出口，但是我认为如果说出来的话会帮助我们成为更好的队友。可以吗？”(建立共同目标)
　　“当我走进你的办公室的时候，你经常用眼睛由上至下打量我的身体。当我和你一起坐在电脑前面的时候，有时你会把你的胳膊放在我的椅背上。我想你可能并没有意识到你在这样做，因此我必须提出来，因为这样的动作使我感到不舒服。你怎么看这件事？”(说出我的途径)
　　如你能在私下里以相互尊重但坚决的态度进行谈话，大多数有问题的行为都会停止。记住，如果行为超过了某种界限，你一定要报告人事部门，来确保你的权利和尊严得到保护。
　　我的过分敏感的配偶
　　“是的，但当你的配偶过分敏感的时候你该怎么办呢？你试图给他或她一些建设性的建议，但是他或她的反应过于强烈，使你不得不沉默下来。”
　　危险点
　　夫妻往往在婚姻的第一年达成一种默契，这种默契将会影响他们在今后婚姻生活中的交流方式。比如一方非常容易生气，不能接受意见，或者另一方提意见的方式不太好。在任何一种情况下，他们都会达成一种默契，相互之间什么都不说，生活在沉默中，只有在问题发展到非常严重的时候才会进行讨论。
　　解决办法
　　这通常是一个不知道如何说出你的途径的问题。当某件事困扰你的时候，要尽早控制它。对比也能对你带来帮助。“我并不是想夸大这件事，只是想在对它失去控制之前处理掉。”描述你所观察到的具体行为。“当吉米把他的屋子弄得一团糟的时候，你使用嘲讽的语言来引起他的注意。你称他为‘猪’，然后笑一笑，表示你并不真的这样认为。”尝试性地解释事情的结果。“我并不认为这样做会得到你想要的结果。他并没有领会到你的暗示，并且我担心他已经开始憎恨你了。”(你的故事。)鼓励性尝试：“你有什么不同的看法吗？”
　　最后，学会观察安全受到威胁的信号，并且建立起安全的形势。当你很好地说出了事情的经过，而对方开始为自己辩护的时候，不要得出这样的结论：这件事不能讨论。仔细地想想你的方式。走出谈话的内容，尽力使你的伴侣感到安全，然后试着再一次直率地说出你的观点。
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是的，但是……——关于一些困难情况的建议(2)
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　　当夫妻不能给对方有益的建议时，他们就失去了一生的相互信任和帮助。他们会失去成百上千次帮助对方提高交流效果的机会。
　　不能达成一致
　　“是的，但是我的队友非常虚伪。我们聚在一起讨论改进办法，但是他们并不按照他们已经同意的方法去做。”
　　危险点
　　表现最差的团队会把问题绕开。在好的团队中，老板会亲自处理有问题的行为。而在最好的团队中，每个成员都会对问题负一部分责任。如果团队成员看到别人违背了团队达成的一致意见，他们会马上直率地说出来。等待或者期望老板来做好团队成员应该做的事是非常危险的。
　　解决办法
　　如果你的队友没有去做你认为她或他应该做的事情，你应该马上说出来。
　　我们意识到这一点是在观察到下面这个情况之后。一组公司领导者达成一致意见，暂时搁置所有可以擅自决定的费用，用闲置下来的现金来渡过短期的难关。这项策略在会上听起来很好，但是第二天一个团队成员匆匆忙忙地跑回来，向一家公司预付了6个月的咨询工作的费用——这项工作看起来好像是擅自决定的。
　　这个队友看到一位领导准备支付预付款，但是他并没有意识到这会是一次关键对话，将会决定整个团队在这件事情上是团结在一起还是产生分歧。相反，他认为让这个人来负责应该是老板的责任。他什么都没有说。而当老板发现这件事的时候，公司的策略已经被违反了，钱也已经花出去了。支持新策略的激情受到了打击，而团队也陷入了现金不足的困境。
　　当团队试图推行重大的改进或大胆的创新时，他们应该随时准备在某个成员不遵守协议时指出问题所在。成功并不是建立在绝对地遵守新的规则上，而是在于每个成员在发现别人转向原有规则的时候都能够与之进行关键对话。
　　对权威言听计从
　　“是的，但是我手下的人只说他们觉得我想听的话。他们不会主动解决重要问题，因为他们害怕我不同意他们的做法。”
　　危险点
　　当别人对领导言听计从——或者领导者自己感到别人在阿谀奉承的时候——他们经常会犯下面两个错误：或者会错误地判断原因(害怕)，或者试图用简单轻率的命令来消除别人言听计从的态度。
　　错误判断。通常领导自己是害怕的根源，但是他们却否认这一点。“我？我从不让别人觉得不舒服。”他们还没有学会观察，他们不知道压力下的行为方式。尽管他们不承认，但是他们的行为方式、讲话时绝对的态度，以及他们对于自己的权威的微妙运用都引起了别人的害怕，并且最终导致了言听计从。
　　还有另外一种错误的判断：对于那些阿谀奉承的下属，领导通常会认为他们做了什么错事，其实他们还生活在前任领导的阴影里。这些领导可能会尽全力做到开放，支持别人的工作，加入到下属的工作中。但是尽管他们进行了种种努力，别人还是会和他保持距离。通常，人们会把领导当成名人或统治者来对待，而不管他们其实并没有做过像是独裁者的事情。
　　在你做任何事情之前，你都应该明确你是否是事情的根源，你是否还生活在前任的阴影中，或者是否这两个原因同时存在。
　　用命令消除言听计从。许多领导会寻求最简单的道路。他们会直接告诉别人不要言听计从。
　　“好像你同意我的意见仅仅因为我是老板，而不是因为我的话有道理。”
　　“当然了！”
　　“我希望你今后不要再盲目顺从我，对我言听计从了。”
　　“好的。老板！”
　　面对这种根深蒂固的态度，你往往会陷入两难的境地。如果你什么都不说，这种态度将会继续；如果你说什么，你可能会无意中鼓励了这种态度的继续。
　　解决办法
　　从我做起。发现你在这个问题中所扮演的角色，不要问你的直接下属。如果他们已经对你言听计从了，他们会掩盖问题。咨询一个和你职位相同，并且可以在工作中观察你的人，向他寻求最真实的意见。是不是你的所作所为让别人盲目地顺从你？如果是的话，那是哪些做法导致了这样的结果呢？探寻这位同事的途径，让他或她指出你具体的行为。一起制定一项改变计划，并付诸实践，然后继续寻求反馈意见。
　　如果问题来源于前任的阴影(前任领导的行为)，就要进行公开的讨论。在小组或团队会议上提出这个问题，然后咨询别人的意见。不要试图命令别人改掉这个毛病，因为你做不到。鼓励冒险者，鼓励试验。当别人表达与你相反的意见时，要感谢他们的诚实。如果你不能从别人那里得到不同意见，就自己想想不同的意见。要让人们知道对于所有的意见都可以产生质疑。如果必要的话，你可以离开屋子，给别人一些自由的空间。
　　错误的信任
　　“是的，但是我不知道该怎么做。我不知道还能不能相信这个人。他曾经错过了一个非常重要的项目截止日期。现在我不知道还能不能再相信他。”
　　危险点
　　人们往往认为信任是某种特定的东西，你或者拥有它或者没有。你或者信任某个人，或者不信任这个人。这给信任增加了太多的压力。“你说我不能在半夜还呆在外面是什么意思？你不信任我吗？”你十几岁的儿子这样问道。
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是的，但是……——关于一些困难情况的建议(3)
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　　你不必给某件事完全的信任。实际上，信任是有程度的，是非常具体的。它还有两个因素：动力和能力。例如，你可以信任我，让我去掌管CPR，我有了动力。但是你不可以相信我会做得很好，因为我什么都不懂。
　　解决办法
　　处理信任问题要对事不对人。
　　当你希望重新信任别人的时候，不要把障碍设得过高。你可以试着在当前的情况下信任他们，而不要在所有事情上都相信。你不必在每件事情上都信任他们。为了让你自己处于更加安全的地位，要把你的担心说出来。尝试性地说出你所见到的事情：“我感觉你只是告诉了我们你计划中好的一面。我要听一听可能存在的风险，然后我才能放心。可以吗？”如果他们在耍手腕，要对他们进行警告。
　　另外，不要把你的不信任当成一根棍子来惩罚别人。如果他们在某一领域让你不能信任，不要轻易怀疑他们的整个人格。如果你给自己讲了一个坏人的故事，夸大了别人的不可信，你就会越来越觉得他们不值得信任。这样你就陷入了一个自我否定的循环，而你不希望发生的事情也就越来越多。
　　不愿谈论任何严肃的事情
　　“是的，但是我的配偶就是你前面讲过的那种人。你知道吗，我试图进行一次有意义的谈话，试图解决一个重要的问题，而他或她却总是后退。我该怎么办？”
　　危险点
　　人们往往会抱怨别人不愿意进行对话，其实这不是问题所在。如果别人不愿意谈论艰难的话题，那是因为他们认为这样做不会带来任何好处。或者他们并不擅长对话，或者你不擅长，或者你们两个都不擅长——或者只是他们这样认为。
　　解决办法
　　从我开始。你的配偶可能厌恶所有的关键对话，即使和一个有技巧的人谈话也一样。不管怎样，你自己是你惟一可以改变的人。从一个较为简单的挑战开始，不要一开始就进入最艰难的话题。尽你最大的努力建立安全的形势。一直观察你的配偶什么时候开始感到不安。使用尝试性的语言，将目标和结果分离开。“我非常确信你的目标不是……”如果你的配偶坚持不愿谈论他或她的问题，你要学习如何探寻别人的途径，一旦有机会你就要练习这种技巧。总之，从简单开始，然后慢慢把你的对话技巧展现出来。
　　现在已经说了很多，你还要练习你的耐心。不要唠叨，不要失去希望，从而转向暴力。每一次你开始攻击或侮辱对方，你的做法都会给你的配偶一份新的证据：关键对话没有什么用处，只能带来伤害。
　　如果你能经常保持最好的对话行为，你们之间的关系就会越来越安全，而你的配偶也会更有可能得到你的暗示，配合你的谈话。
　　在你看到一些改进的迹象时，你可以邀请你的配偶谈论你的谈话方式，通过这样做来加速改进的步伐。在这里你的挑战是通过确立共同目标以建立安全的形势。你需要帮助你的配偶看到进行这次谈话的理由——这个理由要足够有力，使他或她自愿加入到谈话中来。
　　你可以说一下你认为进行这次谈话和不进行这次谈话的后果是什么(积极和消极两个方面)，解释一下这对你们两个人以及你们的关系意味着什么，然后邀请你的配偶来帮你提出你认为非常困难的话题。依次描述你们两个人计划如何处理这个问题，然后讨论一下相互帮助共同提高可能会带来的好处。
　　有时如果你很难谈论一个困难的话题，你可以简单地说明你如何来谈论这个话题。这样可以引入谈话。
　　模糊但令人烦恼
　　“是的，但是我在想的这个人并不会做什么大胆的、让人难以接受的事——没有什么值得写的——只是一些很微妙的事情，但是简直快要逼我发疯了。”
　　危险点
　　如果别人只是在一些不太具体的小事上让你感到厌烦，也许他们所做的事并不值得进行一次谈话。可能问题并不是出在他们的行为，而是你的忍耐力。例如，一位领导哀叹道：“我的员工真的让我感到很失望。你看看他们的头发有多长。”其实这些有问题的员工并没有和什么人有过接触，他们头发的长度也和工作表现没有任何关系。这位老板完全没有理由说任何话。
　　然而，如果别人的行为真的是微妙但不可接受的，那你就要回顾一下你的行为产生途径，明确指出别人的具体行为，否则你就没有什么可以讨论的。抽象的描述以及模糊的结论或故事在关键对话中是站不住脚的。例如，在你们的家庭聚会中，你的哥哥经常随意讽刺别人，他的话并不值得讨论。你想谈的是这些讽刺的语言使每次家庭聚会感觉很不好。记住，明确事实是关键对话之前所必须完成的作业。
　　解决办法
　　追溯你的行为产生途径的根源。明确具体的行为并且做上标记。在你做完了这项作业之后，考虑一下你做过标记的行为，确保你关于这些行为所讲述的故事是重要的，值得进行一次对话。然后建立安全的形势，说出你的行为产生途径。
　　没有显示主动性
　　“是的，但是我的团队中的一些成员只做要求做的事，一点儿都不多做。如果他们遇到了问题，他们只会简单地采取措施进行补救。但是如果他们的努力没有奏效，他们就会停下来。”
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是的，但是……——关于一些困难情况的建议(4)
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　　危险点
　　大多数人会倾向于谈论不好的行为，而不是好的行为。当有人真的把事情办砸了，领导和父母就必须采取行动。然而，当有些人仅仅是做得不够好时，我们就不知道该说什么了。
　　解决办法
　　建立新的更高的期望值。不要针对某个具体的事件，而要针对整体形势。如果你希望某个人表现出更多的主动性，你就要告诉他或她。举出具体的例子，说明当这个人遇到困难时只试了一次就停下来了。明确你做了什么。在一起集思广益，想想这个人应该怎样做才能坚持，更加有创造性地获得解决办法。
　　例如，“我让你在我出差回来之前一定要完成一项任务。你遇到了困难，试图和我联系，却仅仅给我四岁大的孩子留了一条口信。你应该怎么做才能和我在路上取得联系呢？”或者“如果建立一个备用方案应该怎么做呢？”
　　要注意你用来弥补别人缺乏主动性的方法。你是否让自己承担起了跟进的责任？如果是这样，与那个人谈话让他承担起这个责任。你是否让不止一个人来执行同一项任务，以确保任务的完成？如果是这样，与你最先指派的人谈话，让他及早向你汇报项目的进展，这样你就可以在需要的时候才派别人参与这项工作。
　　不要把别人缺乏主动性的想法用行动表现出来，而是要说出来，并且最终达成一致，让队员负起责任，并且及早向你汇报，这使你不至于高高在上，一无所知。
　　一种固定模式
　　“是的，但是这不只是一个单独的问题。我不断和别人谈论同一个问题，我感到自己要么就成为一个唠叨的人，要么就要忍受这个问题。现在该怎么办呢？”
　　危险点
　　一些关键对话进行的非常糟糕，这是因为你进行了错误的交谈。你和一个第二次开会迟到的人谈过了话。当第三次迟到的时候，你的热血开始沸腾了。你咬着嘴唇，又一次对他进行了温柔的提示。最终，当你的怨恨聚集起来时(因为你向自己讲了一个丑陋的故事)，你就陷入了暴力，你会对他进行讽刺或严厉的批评，但是最终你会在别人的眼里会变得非常愚蠢，因为这样的反应对于这样微小的错误来说过于严厉了。如果你不断回到最初的问题(迟到)，而不提出新的问题(没有遵守承诺)，你就陷入了电影《偷天情缘》(GroundhogDay)的情节。我们用电影《偷天情缘》来比喻这个问题，如果你每次都回到相同的最初问题，你就会像电影中的比尔·莫里一样——一遍又一遍地重复相同的情景，而不去处理更大的问题。这样最终什么都不能解决。
　　解决办法
　　学会观察，寻找一些行为模式。不要只关注某一件单独的事情，要注意某一段时间里的行为，然后通过谈论这种模式来说出你的行为产生途径。例如，如果一个人开会迟到了，并且答应今后会改进，那么下一次谈话就不应该是关于迟到的问题，而是关于他或她没有遵守承诺的问题。这是一个更重要的问题，是关于信任和尊重的问题。
　　有时人们的情绪相对于他们在谈论的错事来说会显得过于激动。如果你真正感到烦恼的是一种模式，而你所谈论的却是最近发生的一件事，那你的情绪就会显得过分。相反，当你进行正确的谈话时就会发生非常有趣的事，你的情绪会平静下来。在你谈论真正折磨你的事情——固定的模式——的时候，你可以做到更加冷静和有效。
　　不要陷入某一件事情，否则你会显得过于斤斤计较，要谈论整体的模式。
　　我需要时间冷静一下
　　“是的，但是别人总是告诉我不能带着生气的情绪上床睡觉，把问题留到明天。这永远是对的吗？”
　　危险点
　　一旦你生气起来，往往很难再平静下来。你给自己讲了一个丑陋的故事，你的身体也做好了战斗的准备，现在你尽力不要表现出来——只是你的身体跟不上你的大脑的变化。那你应该怎么办呢？尽管你的直觉在告诉你要退出来，用一段时间冷静一下。这时你是否还要保持对话呢？因为妈妈曾经说过：“不要带着生气的情绪睡觉，把问题留到明天。”
　　解决办法
　　好吧，你的母亲并不是绝对正确的。她说不要遗留下重要的问题是正确的，但是她说要坚持讨论而不管你的情绪如何是错误的。你需要单独呆一会儿，过一段时间再继续讨论是完全可以的。然后，在你的肾上腺激素已经消除，你有时间考虑这件事的时候再开始谈话。你们之间要达到共识，暂停并不代表沉默。实际上，这是一个非常健康的对话的例子。
　　另外还有一件需要注意的事。告诉别人他们需要冷静或者需要暂停一段时间并不是一个好主意。他们可能真的需要时间，但是你告诉他们的时候往往会带有居高临下的口气。“花十分钟时间，冷静一下，然后再回来找我。”对待别人的时候，要追溯到他们生气的根源，回顾他们的行为产生途径。
　　无尽的借口
　　“是的，但是我十几岁的儿子是一个找借口的专家。我和他谈论一个问题，而他总是会找到一个新的理由来解释这不是他的错。”
　　危险点
　　我们很容易就会陷入一连串无休止的借口中——特别是当别人不想做你要求他们做的事，并且他们认识到只要他或她给你一个似是而非的理由，他们就可以获胜了。
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是的，但是……——关于一些困难情况的建议(5)
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　　“我在儿子去学校之前就去上班了，而他总是迟到。第一天他告诉我他迟到是因为闹钟坏了。第二天我们给他买的那辆旧车又出了毛病——他这样说。后来是他的朋友忘了来接他。再后来是他着了凉，没有听到他的新闹钟的铃声。然后……”
　　解决办法
　　对付有想像力的人时，要先发制人，制止所有新的借口。要致力于解决整体的问题，而不仅仅是所说的理由。例如，第一次迟到时，可以致力于去修好闹钟——以及所有可能挡在道路中的问题。修理闹钟仅仅是处理了一个可能的原因，要让这个人去处理整个问题——迟到。
　　“因此你认为如果你有一个新闹钟，你就可以按时到学校了，是吗？没问题，不管做什么都要保证你能按时到学校。你能保证明天在8点整到学校吗？”
　　记住，当各种借口越积越多时，就不要谈论最近的一个借口了，而要谈论这种整体的模式。
　　犯上(或者过分的不尊重)
　　“是的，但是如果和你谈话的这个人不但生气，而且变得不尊重时该怎么办呢？你应该怎么处理这样的情况？”
　　危险点
　　当你和员工(甚至自己的孩子)讨论艰难的话题时，他们经常会采取一些过分的举动。他们会把一次友好的辩论变为激烈的争吵，然后转变为犯上或者过分的不尊重。
　　问题是，犯上这样的事很少发生，经常会让领导大吃一惊，因此他们往往会需要时间考虑怎样做。在他们这样做的时候，就会放过那些采取了过分举动的人。更糟糕的是，他们表面上的漠不关心实际上成了今后这种行为的帮凶。另一方面，感到吃惊的父母往往会针锋相对，生气地责骂孩子。
　　解决办法
　　对于犯上的行为不要表现出一丝一毫的容忍，马上指出这种行为，但要保持尊重。把话题从当前的问题转移到这个人的行为，在不敬升级为侮辱或犯上的行为之前进行制止，让别人知道他或她对某件事的热情走向了一条危险的道路。“我想把话题从时间安排问题上转移一下——过一会我们再回来讨论。你这样身体向我倾斜并且提高嗓门看起来很不尊重。我希望能解决你所担心的问题，但是如果你继续这样做的话，我很难做到。”
　　如果你不能及早把问题制止住，那你就要和人事部门讨论这种的问题，并且从他们那里寻求帮助了。
　　因为说了可怕的话感到后悔
　　“是的，但是有时我会让一个问题持续很长时间，然后当我提出来的时候，我会说一些很可怕的话。我应该怎样进行弥补？”
　　危险点
　　当别人所做的事妨碍了我们，我们会编造一个故事，讲述他们是如何错误和不好，而这时我们可能会进行不健康的交谈。当然，当我们给自己讲了一个丑陋的故事时，这个故事只会越来越坏。存在心里的故事不会随着时间的推移而变好——它们会发酵。然后，当我们最终不能控制时，我们就会说一些让自己后悔的话。
　　解决办法
　　首先，不要压制你的故事。要较早地运用你的交谈技巧，在故事变得过于丑陋之前讲出来。第二，如果你已经让问题积累起来了，那就不要在生气的时候进行关键对话。把事情放一段时间，直到你可以平静地讨论这件事情的时候再进行讨论。然后运用你的技巧，解释你所看到的和听到的，再尝试性地讲述最简单、对别人最没有冒犯性的故事。“你刚才告诉我的邻居我是个傻瓜，你的讲话方式让我很不舒服。你说话的时候一直在笑。我觉得你好像是看到别人给我不好的建议而幸灾乐祸。是不是这样？”
　　如果你确实说了可怕的话——“你太残忍了，你知道吗？你喜欢伤害我，这让我觉得恶心。”——你就要道歉。你不可能让别人忘记这件事，但你可以道歉，然后说出你的途径。
　　容易惹人生气的、私人的话题
　　“是的，但是如果某个人有卫生方面的问题该怎么办？或者某个人很无趣，因此别人都躲着他或她。你应该怎样谈论像这样私人的并且敏感的话题呢？”
　　危险点
　　大多数人像躲避瘟疫一样躲避敏感的话题。谁又能责怪他们呢？不幸的是，当害怕和错用的同情压制了诚实和勇气时，人们可能会很长时间得不到有用的信息。
　　当人们最终说出来的时候，他们往往是从沉默直接陷入了暴力。玩笑、绰号以及其他模糊的提示都是间接的和不尊敬的，同时，你沉默的时间越长，你最终说出这些信息时的困难也就越大。
　　解决办法
　　使用对比。解释你并不想伤害这个人的感情，但是你确实想说一些有益的话。建立共同目标，让别人知道你的目的是值得尊重的。同时，要解释你对于是否说出这件事也有犹豫，因为这是一件私人的事情，但是因为这关系到这个人的作用，你必须说出来。尝试性地描述这个问题，不要耍手腕或把许多事堆在一起。描述一下具体的行为，然后转向解决办法。虽然这从来就不是什么容易的谈话，但是却不一定要冒犯或侮辱别人。
　　文字游戏
　　“是的，但是我的孩子们总是玩文字游戏。如果我告诉他们不应该那样做，他们会说我从没对他们说过那样的话。他们真让我操心。”
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是的，但是……——关于一些困难情况的建议(6)
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　　危险点
　　有时父母(或领导)会在油嘴滑舌的人的诱骗下接受不好的行为，这些人有无穷的创造力，他们可以想出很多新的方式来解释他们为什么不知道。这些有创造力的人不但能够编造出创造性的借口，并且他们能够不断这样做，最终可以把你拖垮。结果，他们可以少做或者做得不好，而努力的、有精力的家庭成员(或员工)最终会不公正地承担过多的工作。
　　解决办法
　　这是另外一个模式的例子。尝试性地说明他们玩文字游戏的方式，让他们知道他们没有骗过任何人。在这种情况下，不要集中在行为上，因为有创造力的人总是可以找到新的不恰当的行为：“你没说过我不能叫她‘傻瓜’”。要既谈论行为又谈论结果：“当你称你的妹妹为傻瓜的时候，你伤害了她的感情。以后不要这样做了，也不要做任何伤害她感情的事了。”
　　用前面的行为作为例子，让他们对结果负责。不要被拖进对任何一个具体事件的讨论中，而要坚持对整体模式的讨论。
　　没有警告
　　“是的，但是有许多好人为我工作，可他们也是经常带给我惊讶。当他们遇到问题的时候，我总是在一切都晚了的时候才知道，而他们总是会有很好的借口，我应该怎么办？”
　　危险点
　　那些经常感到惊讶的领导自己导致了这样的事情发生。第一次一个员工说“对不起，我遇到了一个问题”时，这位领导没有注意到这件事。他们倾听这个问题，解决问题，然后转向一个新的话题。这样做时，他们好像在说：“让我吃惊没有关系。如果你有合理的理由，你可以停下手中的活儿，转向其他工作，等我来的时候将这个消息告诉我。”
　　解决办法
　　要非常明确地说明一旦你分配了一项任务，就只有两种可以接受的方式。员工或者按计划完成任务，或者在遇到了问题时，他们需要马上通知你，而不能给你带来意外。如果他们认为必须做另外一项工作，他们也要告诉你。不能出现意外。
　　明确“没有意外”这项规则。当第一次别人提出了合理的借口——但是他或她没有在问题第一次出现的时候告诉你——要把这一点当成一个新问题来处理。“我们已经达成协议，在有问题时你要马上让我知道，但是我没有接到电话。发生了什么事？”
　　对付打破所有规则的人
　　“是的，但是如果你对付的人总是打破所有的对话规则——特别是在关键对话中，你该怎么办呢？”
　　危险点
　　当我们面对一系列对话技巧时，大多数人会在中途失败。有时我们做得很好，有时做得不好。有些人擅长避免“非A则B的傻瓜选择”，而有些人擅长建立安全的形势。当然，你也有非常好的方面。和你在一起的人有各方面的谈话才能，但是现在有一个与你一起工作(也许是一起生活)的人完全相反，很少使用任何技巧。该怎么办呢？
　　当然，危险在于这个人并不像你想的那样坏——你把他或她性格中最坏的部分提了出来——或者他或她真的那么坏，而你试图一次解决所有的问题。
　　解决办法
　　让我们假设这个人在任何时间、对待任何人总是非常坏。你应该从那里开始呢？让我们做一个比喻。你如何吃一头大象呢？当然要一口一口地吃。仔细选择你的目标。考虑两个方面：(1)什么最让你感到不安？“他或她总是做最坏的设想，讲最可怕的故事。”(2)什么可能是最容易改变的？“他或她很少表现出欣赏某件事。”
　　寻找对你来说最痛苦或者谈起来不太困难的那些方面。找出一个因素，并且从它做起。建立共同目标。组织谈话的方式，让别人对谈话保持关注。
　　“当我们相互感觉非常友好的时候，我非常高兴。我希望我们之间能经常有那样的感觉。有几件事我想谈一谈，我相信这些会对我们的关系有所帮助。我们可以谈谈吗？”
　　说出这件事，并且就这件事进行讨论，不要唠叨，不要试图一次谈论所有的事。一次或一天只处理一个方面。
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改变你的生活——如何将观点转变为习惯(1)
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　　提高就是要改变，而要达到完美就要不断改变。
　　——温斯顿·丘吉尔
　　Toimproveistochange;tobeperfectistochangeoften.
　　—WinstonChurchill
　　一天你“偶然听到”自己在热切地谈论一场专业的摔跤比赛。你谈得津津有味，甚至让自己有些紧张。你暗暗想到：“你知道吗？现在要拓展我的知识面了。”因此你发誓要进行更加广泛的阅读，并且收看科学频道的三个节目。
　　同时，你决定要减一点儿肥。合理的饮食和适度的锻炼不会有什么害处。另外，你注意到你的时间几乎都被工作占据了，于是你发誓要花更多的时间与家人在一起。
　　更广的知识面，更健康的身体，更好的家庭——当然你要很快把这些愿望转变为日常的习惯。
　　但是，这种转变是很难的。在我们将微小的希望转变为具体的现实时，获胜的几率不易确定。在这样的情况下，我们要改进自己根深蒂固的交流方式的机会又是多少呢？实际上这依情况而定，有许多因素会影响这种几率。考虑一下下面的因素。
　　意外
　　你第一次被指派主持会议，为了避免尴尬，你在一本书上学会了所有关于会议安排和进展之类的事情。当该由你主持会议的时候，你早早来到会场，摆正了椅子，放好了标志，并且在每个参加者的座位上摆上一份会议日程。当参加者来到会场的时候，你热情地和他们打招呼，然后提高嗓门，宣布会议开始。
　　掌握会议技巧是非常容易的，因为会议是显而易见的东西。当你身处会议中时你能够知道，你和许多人一起做在桌子的周围，你怎么可能不知道你在开会呢？同时会议的进程也是可以预测的。你可以做计划，甚至可以有时间温习一遍书上的重点部分。
　　相比之下，关键对话就远远不是这么明显了。你不是坐在一个关键对话室中，不能给每个人发一份你的行为产生途径图。相反，你会投入到激烈的争论中，完全没有时间思考。“哦，是的，我正在进行关键对话。这意味着我必须想到我上周读过的内容。”
　　讨论同样是难以预测的。没有人会给你发一份邀请，上面写着：请你在下周团队会议之后与我进行一次关键对话。因为在这次会议上你将会制定一项政策，而这项政策会惹恼我。危险的争论在到来之前不会有通知或提示，往往它们的到来都是不受人欢迎的意外。
　　情绪
　　情绪也不会有太大的帮助。而且，关键对话是以情绪特点决定的。你从谈话的内容中走出来关注谈话过程的能力是与你的情绪成反比的。你越关心发生了什么事儿，就越不太可能考虑你自己的行动。
　　这几乎是不公平的。事情越是重要，你就越不太可能把你刚刚学会的谈话技巧运用出来。不管你是否愿意，如果你的肾上腺激素已经开始分泌了，你肯定会陷入压力下的行为方式。
　　在意外和情绪之间，很难说哪个是转变的更大的敌人，它们都会使运用新的技巧变得更加困难。
　　模式
　　现在再看看转变的另外一个敌人——模式。模式是我们在日常谈话中预先组织好的语言。它们组成了社会习惯的基础，往往会使转变成为几乎不可能的事情。考虑一下下面的情况。
　　当我们学习讲话的时候，首先是单词，然后是句子，再后来就是模式。我们准备的单词越多，就越不必担心用这些词组成有意义的句子。同时你也不必去担心句法或语法——因为这个工作已经做完了。
　　不幸的是，预先设定好的表达方式也让我们的头脑陷入了一种“自动导航”的状态。考虑一下当你走入一家快餐店时会发生什么。你会考虑使用什么词汇吗？可能不会。这是因为当你进入一个熟悉的环境时，你想的不是单词或短语，而且整个模式。
　　有了这个模式，你就知道了谈话的两个方面。你知道柜台旁的那个人会让你点餐，你确信那个戴着纸帽子的活泼的年轻女子会问你是否要炸薯条，甚至你开始点的餐中已经包括了炸薯条的时候，她还是会问：“你还要点儿炸薯条吗？”如果你说是的，你敢打赌她肯定会问：“你想要加大份儿的吗？”
　　有模式的好处就是你对于对话不必进行太多的考虑。不好的消息就是，在交流的过程中模式越多，你就越难从常规中脱离出来，尝试新的方法。例如，当你走向一个快餐柜台时，你的配偶提醒你多要一点儿番茄酱。
　　你走近柜台说道：“我要两套家庭套餐，三个儿童餐……”这时你已经进入了自动导航状态，从你的嘴里说出的词与你的思维没有一点联系，你的思维已经完全到了另外的地方。这时，你在盯着一份菜单在发愣，这份菜单介绍的是一种用没有骨头的“肋排”做成的三明治。“什么可怜的动物会长没有骨头的肋排呢？”你想道。
　　你猜结果会怎样？当你机械地点着餐，单词一个接一个从你的嘴里滑出来之后，你忘记了多要一点儿番茄酱。对于在交流中根本没有用脑子的人你还能期待什么呢？实际上，你的配偶的要求根本就没有进入你的雷达系统——这时那个系统中装满了萨尔瓦多·达利笔下的像果冻一样、没有肋骨的动物鸣叫着蜿蜒爬过幕布的画面。
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改变你的生活——如何将观点转变为习惯(2)
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　　模式将我们带入了一条平坦而熟悉的轨道，它们带我们以一种舒服的步伐穿越熟悉的地带——释放我们的大脑，使之从事更加新奇的工作。但是当我们在轨道上的时候，我们只能沿着预定好的路线优雅地前进，而几乎不可能完成没有设定好的转弯。
　　我们的机会是什么
　　让我们来看看当我们试图改变压力下的行为方式时会面临什么。困难的谈话总是会突然出现，让我们的体内充满肾上腺激素，挑战让我们感到舒服的(但不一定是好的)习惯路线。这种习惯路线是自发的、带有情绪的、通过多年的练习建立起来的。
　　因此，当你看到人们在进行关键对话的时候，你会发现他们看起来更像是一群刚刚冲出围栏的赛马，而不像是要作出选择的人。谈话者被意外惊醒，因为事关重大和情绪激动而快马加鞭，在模式的驱使下跑上了一条完全可以预见的道路，没有任何选择的机会。
　　关于转变的一些建议
　　人们真的可以改变这种常规模式吗？在研究工作的早期，我们(作者)曾经研究了48位一线的管理者，他们正在学习如何控制关键对话。在我们观察这些接受培训者回到工作中的表现后，我们发现仅有一少部分人把在课堂上学到的东西用到了工作中。坏消息是大多数人没有一点改变，而好消息是其中有些人确实有了变化。实际上，他们可以完全按照课堂上教的内容使用这些新的技巧。
　　这些能够应用新技巧的人教会了我们以下四条规律，可以帮我们把观点转变为行动：
　　第一，掌握内容。这意味着你不但要知道什么能够起作用以及为什么，而且要能够创造出自己的新模式。第二，掌握技巧。你必须能够运用这些新的模式，并且与其他辅助原则相符合。实际上，仅仅理解一个概念是不够的。把这些话说出来是有帮助的，甚至是必须的，但是你还必须仔细排练这些谈话。你必须能够在说出正确的单词时配合正确的声调和身体语言。在社交技巧方面，知道和做是完全不同的两个方面。第三，强化你的动力。你必须希望改变，这就是说只有你特别在意提高关键对话技巧，你才能真正地去做一些事。你必须把被动的感觉转变为积极地寻求机会的愿望。如果没有动力，能力会处于潜伏状态而得不到应用。第四，注意暗示。为了克服意外、情绪和模式的影响，你必须能够认清刺激行为产生的因素。这往往是人们改变的最大障碍。老的刺激会产生老的反应。如果一个问题不能暗示你应用新的技巧，你就会转回到原来的习惯，甚至根本不会注意到你错过了一次运用新知识的机会。
　　掌握内容
　　这本书中有太多需要掌握的内容。你可能读这本书的速度非常快，而仅仅是飞快地阅读一遍不会在行动上带来很大的改变。你可能对其中的内容有一些感觉，但是这种感觉不足以迫使你产生改变。
　　你可以尝试以下步骤以掌握本书的内容。
　　做一些事。几年前，戴尔·卡耐基推荐大家读他的经典作品《人性的弱点》，每次读一段。读完之后，他建议大家走出去实践所学的东西。我们同意这种做法。你可以找一个相关的段落(可以是一个你在压力下的行为方式的测验中得分较低的部分)，重新读一遍，然后在三到五天的时间里实践你所学到的东西。要寻找时机，抓住你能得到的每一次机会，去练习这些技巧。然后你可以再挑选一个段落，重复这个过程。
　　讨论这些材料。在你刚刚学到某些东西的时候，这些知识是“非语言的”(preverbal)，就是说，在你看到这些概念的时候，你可能会知道，但是你不能轻松地去讨论这些知识。你没有足够多的机会来谈论这些知识，使之成为你的词汇的一部分。你还没有把这些词变为句子，然后再转变为模式。为了能把这些知识推上一个新台阶，你可以读一个段落，然后与朋友或家人讨论一下，直到这些概念可以非常自然地出现在你的脑子里。
　　传授这些材料。如果你确实希望掌握某些内容，你可以把它们传授给其他人。在传授的过程中要注意坚持，直到别人彻底理解了这些概念，能够再传授给别人为止。
　　掌握技巧
　　有一个自救的故事，讲的是一个越南战争的俘虏为了保持自己的头脑清醒，在自己的头脑中打高尔夫。他用脑子在自己最喜欢的场地上打着高尔夫，“打”完了整整一轮。获释之后，他最终回到了他最喜爱的高尔夫球场，在这里他立刻打出了自己的最好成绩，低于标准杆一杆。当他的朋友们对他这种刚刚表现出来的天赋表示惊讶的时候，他解释说：“为什么我不能低于标准杆？我在监狱里从来就没有比标准杆高过。”
　　这个故事经常用来教育人们精神准备的力量。宗师们总是会谈论精神的力量，虽然我们也同意思考是这个过程中的一个根本部分，我们还是要强调实践是更重要的。证据表明，精神上的准备可以在时间上带来一些改变，但是只有思考是不够的。如果你确实希望提高你的能力，就要练习。迎接困难，给这些技巧一些应用的机会。
　　与朋友进行排练。从与朋友进行排练开始。让一位同事与你配合，向他解释你希望练习一下学到的技巧。简要讨论一下你要使用的技巧，详细描述你要面对的问题(不要指出姓名，否则就会侵犯了别人的隐私)。然后，让你的朋友扮演你的对手，练习关键对话。
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改变你的生活——如何将观点转变为习惯(3)
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　　让你的合作者给你诚实的反馈意见，否则你的练习就会走上错误的方向。记住，练习并不会带来完美的结果，只有完美的练习才能带来完美的结果。坚持让你的合作者对你进行严格的要求，以确保你一直都在提高。
　　临场练习。你即将在家庭或工作中进行一次关键对话，否则你不会买这本书。因此你要练习你已经读过、教过并且排练过的技巧。如果你有孩子，那你每天都可以找到练习的机会。
　　马上就开始。如果你要等到技巧完美了才开始实践，那你可能要等很长时间。为了安全起见，你可以挑选一次风险不太大的对话。即使不是应用在重大的问题中，仅仅应用一项新的技巧本身也是非常困难的。
　　在训练课程中练习。那些希望得到更多的材料和练习机会的人可以参加我们的训练课程。你可以给我们打电话，咨询在你家附近是否有训练课程，或者把我们的训练课程带入你的公司。
　　我们的训练内容有很大的自由度，包括从工作现场的领导者管理到现场外的强化课程等。
　　强化你的动力
　　我们都知道如何去鼓动别人，但我们应如何去鼓动自己呢？也许你现在感觉到有充分的信心要马上来改善你的关键对话，但是当面对一位非常气愤的同事，你的信心一下子降至10%的时候，你该怎么办呢？
　　事实上，我们经常要采取一些步骤，确保我们良好的愿望(在平静时的期望)能够在变幻莫测的形势下保留下来。
　　运用激励因素。从明显的事情开始运用刺激因素。例如在自助课程中，人们通常都被鼓励信守承诺。每次他们完成一项任务，我们就会返还他们一部分的课程费用。相反，如果他们做不到，他们也就得不到这些钱。在加入了激励因素的时候，结果会有很大的改善。
　　因此，每次在你很好地控制了关键对话之后，你都可以庆祝一下自己的胜利，奖励自己一些平时享受不到的东西。不要总是期待完美，而要为改进而庆祝。如果原来提起某一个问题时总是会有激烈的争吵，而这次只是气氛有些紧张，那就来享受这次胜利吧。那些为自己的改进而高兴的人比追求完美的人更容易获得自我提高。
　　运用抑制因素。你可能也要考虑抑制性因素。看一看几年前发生在斯坦福的一件事吧。一些试图减肥的试验者被要求向一家他们非常鄙视的机构捐款。他们填写的支票被放在一边，只有这些人没有达到目标的时候才会被寄出去——这500美元会被寄到美国核扩散组织或其他不受欢迎的组织。就像预期的一样，在使用这种抑制因素的情况下，这些试验者会做得更好。
　　公开你的行为。告诉别人你试图经常进行关键对话。解释你在做什么，以及为什么会这样做。半个多世纪之前，社会心理学之父科特·勒温博士(KurtLewin)认识到试验者作出公开的承诺要完成某件事的时候，比不公开时更加可能坚持他们的道路。告诉别人你的目标是什么，让社会压力对你产生有利的影响。
　　与你的老板交谈。如果你想更进一步，那么与你的老板坐在一起解释你的目标，寻求他或她的支持。如果你想在目标上再加入一项保险，那你可以把计划与工作业绩考核结合在一起。作为一个领导，你经常会被要求在你的业绩考核表中挑选一项“软肋”进行改进。你可以挑选对话，也可以将改进计划与正式的薪酬系统联系起来。把你的个人、家庭和组织的目标统一为一个——提高你的对话技巧。
　　记住代价，关注回报。可能在社会科学研究领域最具有预见性的研究是在一些小孩子和软糖上产生的。一个孩子被领到一间屋子里，被告知他或她可以现在得到一块糖，但是如果他或她愿意等到大人再回来的时候，就可以得到两块糖。然后，大人会在孩子面前放一块糖，并且离开屋子。一些孩子会等一会再要奖励，而有些孩子则立刻吃掉了这块糖。研究者们接着对这些孩子进行研究。
　　在接下来的几十年中，那些把奖励拖后的孩子比那些立刻吃掉软糖的孩子做的好得多。他们有稳固的婚姻，赚了更多的钱，而且更加健康。这种宁可牺牲现在而使将来更好的做法是成功的一个有力的工具。
　　这些能够把奖赏拖后的孩子是如何与他们的短期目标进行斗争的呢？首先，他们的眼睛会从面前美味的糖果上移开。让不能得到的东西来折磨自己是没有用的。第二，他们不断告诫自己如果自己能等一会儿，那就可以得到两块儿，而不是一块儿。还有什么比这更简单吗？
　　当你进入一次关键对话，而不知道是否真的值得试验新的、未经过验证过的技巧时，你可以提醒一下自己为什么要使用新的技巧。要关注结果的改进，记住当你转回旧的方法时会发生什么事。
　　考虑“事情”。某些事情怎么能够激励你呢？实际上，这个概念是很难把握的。有一个例子可以帮助我们。你试图减肥，却没有成功。在早上你的意志非常坚强，而到了中午，当你的肚子开始咕咕叫，当你闻到了你经常吃午饭的饭店飘出的香味时，你的意志就会软化。那某些事情如何能够帮助你保持正确的行为呢？
　　在早上意志还很坚强的时候给自己装好一份合适的午餐，不要带钱，这样你就不会在下午意志较软弱的时候屈服了。通过对自己自我控制循环的把握，你利用了自己坚强的意志，减弱了由于意志薄弱而可能带来的打击。
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改变你的生活——如何将观点转变为习惯(4)
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　　在你感觉自信的时候计划一次关键对话。在谈话之前进行练习、做笔记，按照自己喜欢的方式布置办公室。有了准确的时间和适当的材料做武器，你会更有可能有效地处理困难的问题。
　　注意暗示
　　为了提醒自己使用新的技巧，你可以创造一些有益的暗示。
　　标注热点。经历过减压训练的人都学过要把那些与压力来源紧密相关的物体标注出来。那些对交通异常紧张的人会在他们的方向盘上画一个小红圈；经常赶时间的人会在他们的手表上做标记。
　　在艰难的谈话中，你可能也希望应用到视觉上的暗示。如果电脑产生的结果经常让你发疯，在上面做个标记。如果某个会议经常处理棘手的问题，在你的会议日程上标记出来。
　　确定一段时间。可能能够提醒你应用新技巧的最好方式就是每天利用一段时间，来巡视一下成功和问题。当你发现了一次成功时，庆祝一下；当你遇到问题时，用你最好的对话技巧去处理它。
　　观察别人的反应。如果你没有控制好关键对话，结果就会展现在你的面前。如果你发现自己偏离了正确的轨道，要修正之后重新开始。应用生活中的一些提示(如别人的下巴开始紧张，他或她变得沉默等)来提醒自己应该使用新的策略。必要的时候，要道歉，然后回到原来的谈话中，沿着正确的轨道进行。
　　建立永久的提示物。订购一张模型图，挂在墙上，在每天早上看一下。
　　携带提示物。在买模型图的同时，再买一套提示卡，可以把它们放在钱包或衬衣口袋里。
　　数码工具
　　我们试图在这本书中包括所有你在关键对话中需要的东西。我们的目标是为个人的改变提供一个完整的、单独的工具。然而，在提高社交技巧的时候，数码产品也会提供很大的帮助。听觉和视觉产品以及其他数码工具可以使你的学习经历得到强化。
　　我们也邀请你登陆我们的网站，在那里你会发现许多有用的工具，可以帮你把印刷文字转变为日常的行动。数码工具包括概念、行为和提示工具。
　　概念工具
　　看。为了让你看到我们所讲过的技巧的应用，我们在网上提供了一些实例的录像。你可以登陆www.crucialconversation.com，查看录像部分，寻找某项特定的技能。
　　听。许多人喜欢在上下班的路上听磁带或CD。我们总结了一套语音教程，这套教程不但分章节讲解了这些材料，而且还提供了一些例子，来说明在实际运用中这些技巧是什么样的。当你听到理论如何转变为词汇，而词汇又转变为有用的模式时，你的知识就从抽象变得具体了。
　　行为工具
　　如果你希望在角色工具的帮助下练习特定技巧的话，你可以登陆我们的网站，在我们的免费资源栏目中下载角色练习工具。把角色练习打印出来，与你的同伴进行训练，直到你掌握了某项技巧。
　　提示工具
　　登陆www.crucialconversation.com，通过注册可以得到日常的建议、提示以及其他的资源，这些内容可以帮你不断注意寻找机会，运用你的关键对话技巧。
　　最后的想法
　　我们将永远感激那些了不起的人们，是他们允许我们卷起袖子与他们并肩工作，研究他们最好的行为。我们尤其感谢那些允许我们观察他们艰难地进行关键对话的人们。如果不用放大镜仔细分析他们的谈话，就很难分清事实、故事和感觉。
　　我们希望通过与你分享这些从亲爱的朋友和同事那里学来的理论、技巧和模型，帮助你更有信心地去迎接你自己的关键对话。你们将能够向信息库中添加信息，作出更好的决定，找到一种既能解决问题又能改善关系的解决办法。
　　因此，我们鼓励你挑选一个关系，挑选一次谈话，告诉别人你试图做得更好，然后试着去做。当你没有做好的时候，你要承认。不要期待完美，要以进步作为目标。当你成功的时候，要为你的成功而庆祝。我们希望你能在自己和人际关系的改进上感受到乐趣。最后，在有机会的时候，要帮助别人做到这些。帮助你的朋友、爱人和同事来掌握他们事关重大的谈话。通过让每个人都有一次关键对话来帮助强化我们的组织，巩固我们的家庭，改善社区关系，支持我们的国家。
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关于作者
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　　科里·帕特森(kp@vitalsmarts.com)，在斯坦福大学攻读博士学位期间开始致力于发展和维护健康的组织结构的研究。他曾在杨百翰大学管理研究院任教，并且在各种文化转换项目中担任指导工作20余年。他制作的录像培训节目曾经获奖，并在上百家500强企业中得到过成功应用。他的客户包括福特汽车、好事达公司、因特芒腾健康中心。
　　约瑟夫·格雷尼(jg@vitalsmarts.com)，与他人共同组建了加利福尼亚计算机公司。他还同别人合作建立了尤尼特斯，一家帮助第三世界国家的穷人实现经济独立的非营利性组织。他曾教授和指导过几千位世界各地的公司和政府领导。在过去的17年间，他设计和完成了许多客户的改进项目，包括IBM、AT&T、洛克希德马丁公司、加利福尼亚州政府和哥伦比亚健康中心。
　　让·麦克米兰(rm@vitalsmarts.com)，在社会和组织行为学方面有很高的成就。他与别人合作成立了科文领导中心，并且担任该组织的研发副总裁达7年之久。同时他还在美国家庭研究会的董事会工作。在25年的时间里，他曾经与各种团队合作，包括各种组织、一线领导以及CEO和公司管理者，工作的课题包括团队发展、个人的活力以及领导能力等。他的客户包括通用电器的农业部门、宝洁公司、迪斯尼、安泰人寿保险公司、耐克公司和雷诺公司。
　　艾尔·斯维斯勒(as@vitalsmarts.com)，就职于密歇根大学的领导者发展中心。在此之前，他曾执教于奥伯恩大学、肯塔基大学以及杨百翰大学管理研究院。他还担任过两家咨询公司的总裁、一家信息公司的市场副总裁和一家保健公司的培训及管理部门的总监。他曾与几百位客户合作过，包括中心银行、飞利浦公司、美国能源部门以及OGE能源公司。
　　几位作者组建了VitalSmarts公司(1990年)，共同编写了《平衡的行为：掌握领导的竞争性需求》(1996年)一书，并且合作开发了许多培训项目。关于VitalSmarts关于VitalSmarts
　　在过去的25年时间里，作者们已经帮助许多个人、团队和组织提高了其关键对话技巧。他们曾经合作过的伙伴包括各种组织、公司、政府领导以及几百家组织的一线员工，其中包括500强企业中的300多家。他们的丰富经验给这些组织和个人带来了显著的、迅速的、可以衡量的改进。
　　通过这些经验的积累，作者们开发了各种资源，来帮助你掌握关键对话。这些资源包括：
　　技巧演示录像带。个人、团队和组织的关键对话技巧评估。讲述好的做法、应用以及有趣建议的多媒体通讯。课程录音带。用于团队、夫妻和小型企业的自学课程。提示物。与作者进行的实时网上培训。公开培训课程和一些特殊活动。内部培训和认证。重要原则。网上培训。
　　如需得到这些资源以及其他资源和解决方案，请与我们联系：
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　　1-800-449-5989
　　我们希望能够看到你们改进关键对话的一些努力。登陆www.crucialconversations.com，与我们分享你们的做法。你们的例子可以帮助其他人，并且也有可能被收录在今后的书中。
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