陈麟亦-六万中国员工 都得听她的

　　最近趁她来新参加麦当劳亚太、中东及非洲区“女性领袖网络”（Women Leadership Network）大会的空档，本报专访了这位女强人，听她谈人生经历及对女性在职场地位的看法。

六万中国员工 都得听她的

苗丰恬 (2009-08-16)

　　对不少人来说，趁学校假期到快餐店打工，是学生时代的家常便饭，开学之后就告一段落。但有些人选择继续做下去，把快餐店当成一辈子的事业，麦当劳（McDonald’s）中国副总裁兼人事及营运总监陈麟亦就是。

　　在新加坡土生土长的陈麟亦，从17岁在本地麦当劳当兼职工，28年后升为麦当劳全中国“C”字头的高管人物，属下管理1086间分店的6万多名员工。45岁的新加坡女子能在中国得以掌管大权，放眼全亚洲的跨国企业，寥寥可数。

17岁起在麦当劳兼职

　　陈麟亦有个阳刚味重的名字，言谈举止也散发着女强人的气息。

　　她高中没毕业，不能归类为不少典型新加坡女强人所属的“高学历”一族。

　　陈麟亦哈哈笑：“那个时候好穷啊，没钱读书。今天的新加坡很不一样，在当时，还是有很多贫穷家庭。我的家庭环境不是很好，家人也没有很重视（教育）。新加坡只有两间大学，能不能进去还是一回事。”

　　从17岁起，陈麟亦在麦当劳快餐店中兼职，半工半读，每天煎汉堡包、炸薯条、招呼客人、打扫店面。

陈麟亦管理麦当劳在中国的1086间分店。（中新社）

　　她说：“麦当劳的招募广告写得很好听：工作活泼、不用朝九晚五、又可以交很多朋友。我想这蛮合适我的性格，就加入了。每天工作几个小时，渐渐地，一再升迁，转眼间做了好多年。”

　　身为家中长女，她自小照顾弟妹，学到事事必须尽责。而提前规划的技能，成为她在工作岗位上出类拔萃的能力。

花很多时间去摸索　中国制度和体系

　　一年后，她被擢升为经理，之后升上金文泰分店高级经理。1995年，她被派往中国湖北作“开荒牛”，一手把麦当劳引进武汉。6年后，她被擢升为北京及上海总经理，接着升为全国营运和培训主管，并在前年以副总裁和总经理的身份开拓中国北方市场。

　　陈麟亦笑说，最初自己讲的华语没人听得懂，足足花了半年时间学习。她说：“中国普通话与新加坡华语、台湾的国语和香港的中文都不同。我花了很多时间去摸索，但更重要的是熟悉中国的制度和体系，比如劳动法以及教育模式。”

　　“中国的教育系统很专，比如说大学有船舶系——就是教你怎么去开船。有一次，我面试一名求职的年轻人，他是从计算机系毕业的。我花了足足20分钟问他，想尽办法了解他到底学的是什么，后来才恍然大悟，原来计算机就是我们所谓的电脑，与我脑中的Calculator不一样。”

　　在中国打滚14年，属下有99％都是中国人。陈麟亦对中国最深的印象，是当地人求知的渴望。

　　她说：“中国人的求知欲非常强，无论对文学地理历史科学，都具相当的广度和深度。小朋友两三岁学讲话时就开始背唐诗三百首了。我问，唐诗三百首这么小就要背，他们到底了解多少？但他们告诉我，这是学习的必要过程。”

“要打破玻璃天花板 企业要包容”

　　在与记者的45分钟访问中，陈麟亦的“口风”相当紧，不肯透露有关麦当劳中国业务的一分一毫。然而，谈到女性在职场所面对的“玻璃天花板”，她的劲就来了。

　　自《华尔街日报》在上世纪80年代发明了“玻璃天花板”来阐述女性或外籍人士在企业中升不上决策高层的窘境，这一词已有20年的历史。当不少人觉得这个词汇逐渐过时了，世界500强企业2005年管理层名单上，却赫然少了两名女性高管，让不少分析人士认为“玻璃天花板”又回来了。

　　诚然，身为女性总监级人物，目前仍单身的陈麟亦，对打破企业的“玻璃天花板”不遗余力。她认为，要打破所谓的玻璃天花板，女性本身必须要有这个追求，而企业则要有这个包容。

　　她说：“女性在生活中扮演的角色太多了，会有一段时间放慢脚步，在转移注意力的过程中势必在劳动市场中失去竞争力。在这个关头，身为企业，如何鼓励这些女性继续发展，或等到她们的家庭负担减少，再把注意力转回事业，给予她们更多机会继续发展，这是很重要的。”

　　她承认，一般职场还是有一些性别上的分野：“从基层到经理级别的性别比重都还非常平等，但更高的总监或部门主管等，就要看那一家企业对女性的注意力及投入的多寡。”

麦当劳高级职员男女各半

　　尽管如此，本地男女不平等的现象并不严重。她举例，麦当劳高级职员男女比例各为一半，恰恰反映出性别比重；另一方面，在日韩企业中，多因文化因素使然，女生永远落在后头。

　　至于中国，女性反而是很强的。尽管如此，陈麟亦也承认，在麦当劳中国总裁以下层面的男女比例为50：50，不过，在店经理以上、主管以下的级别，女性比例则少了一点。

确保女员工不因性别而吃亏

　　身为管人事的女总监，她所能确保的是旗下女员工不会因性别而吃亏。

　　她说：“如果（女性生产）过后真的要慢下来，她还是可以做个普通职员。我们不会要求：嗳，原本一年后想升你的职，但现在你不可以了，我们要怎么办？当她们相夫教子之后要回来，只需证明自己的能力就可以。机会是同等的。”

　　谈到女职员生产这个敏感问题，本地不少中小企业老板或许心有余而力不足。毕竟，中小企业人手不如跨国企业充足，女职员拿产假时，也面对人手调动的难题。

　　陈麟亦坚持：“我觉得首先（中小企业）做的事，是相信。有研究证明，企业如果有女性高级管理层，实际上业绩会更好。为什么会这样？从生意的角度看，全球顾客群的男女比例差不多50：50，女性比男性更了解女顾客的需求。如果公司只有男性在做决定，他们会失去带进更多女顾客的机会。企业要相信女性的价值。

　　“相信之后，还要投资。如果女职员要去生孩子，在这段期间还要付她的薪水，这算是投资啊。人才投资是长期而不是短期的，回报率要看远一点。如果找到好人才，让她走了之后，你带个新人来还是要重新训练，效率还是不会这么高。投资回报要看清楚。在这一方面，一些小型企业看的眼光不是很长远。”

　　女性本身要如何突破这块玻璃天花板？陈麟亦相信，这要从本身的自觉开始。

　　她说：“女性本身要相信没有玻璃天花板，追求男生可追求的东西，补足不足的地方，并进一步发挥优势。”

　　“男女之间的差异往往反映在管理风格上，女性做事情比较细，在很多方面注重细节，这在企业环境中是很重要的。如果要执行决策，却缺乏细节，那就只会停留在讲的层面。”