文艺演出院团改革要突破哪些瓶颈？

李恩杰　　（作者为北京演艺集团总经理）
 
2009年08月10日15:08  来源：《中国文化报》
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《喜羊羊与灰太狼之记忆大盗》剧照
笔者较长时间在文艺院团从事管理工作，同时又在政府文化主管部门从事院团管理、改革的相关工作，特别是参与了北京儿童艺术剧院、北京歌舞剧院、中国木偶艺术剧院的转企改制和北京演艺集团的组建，具体组织了中国杂技团的转企改制。工作经历给我最切实的感受是，文艺院团从事业转制为企业是个艰难的转型，而且处在开始和实验阶段。一些院团在完成转企后，实质性的任务是内容创新，面临着深化各项改革的艰难课题。其中，要下大力量解决产业发展的人才制约、管理制约和基础设施制约三大问题。
破解人才不足难题
文艺院团特别是转制院团要大力引进和培训管理人才。院团转企改制后，原有的管理人才、模式显然不能适应企业管理要求。靠培养远水解不了近渴，引进成为必然选择。中国杂技团有限公司成立后，引进了一批“空降兵”进入高级管理岗位。这些高素质管理人才的学习和适应能力很强，在公司一些重大项目的策划、组织和执行中起到了至关重要作用。
营销人才也要靠引进、加强培训解决。院团转企后根本的转变是要完全面对市场，营销人才的引进培养，营销队伍的建设成为发展关键。资料表明，日本著名的四季剧团拥有一支强有力的营销队伍，仅专门受理电话订票的就有30人，可以想见这支营销队伍的规模。相比之下，北京某著名院团只有两个专门营销人员，开拓市场主要靠团长的个人关系网。有的院团甚至长期没有专门的市场营销人员。
专业人才队伍建设是院团持续发展的长远保证，需要多种方法并举、长期积累。北歌转企改制后，在人才规划上采取了“巩固老演员、发展新演员、外聘名演员”的做法，不仅积极培养有潜力的年轻演员，逐步打造北歌舞台新星，还在社会上聘请著名演员，提高北歌知名度和竞争力。韦唯、王霞、阎维文、廖昌永、戴玉强、王宏伟、谭晶、卞留念等被北歌聘请为荣誉演员。
中杂公司在艺术创新方面大胆聘用高级人才，先后聘请过张继刚、冯小刚等知名艺术家担纲导演。由张继刚编导的《十三人顶碗》节目，一举问鼎世界杂坛最高奖——摩纳哥蒙特卡洛国际马戏节“金小丑奖”。冯小刚任艺术总监推出的大型情境魔术晚会《魔法传奇》，成为国内魔术晚会的一个品牌。公司破格聘用何晓彬、张瑞静等优秀青年编导担任导演。由何晓彬编导的《软钢丝》、《俏花旦——集体空竹》以及《雪玲珑——滚杯》等节目，分别荣获“法兰西共和国总统奖”“黄鹤金奖”“水晶大奖”等多项国内外顶级赛事最高奖。
探索企业经营模式
体制改革后，文艺院团以独立的企业法人身份进入市场谋求生存和发展，需要建立完善的现代企业制度，实现科学管理。北歌职员总结他们的思想变化为：“转制前我们吃饭靠政府，转制后我们吃饭靠市场。以前我们想的是第二年要弄出什么名目向政府要钱，如今在市场中生存，就想着每个月的演出该怎么做。”
尊重市场规律是组织经营的出发点，满足市场需求是组织生产的落脚点。在市场规律的作用和调节下，找到或创新符合自身特质的经营模式，用高品质的产品赢得市场和消费者的信赖，才是院团产业经营的关键。
根据北京市几家转企改制的文艺院团的探索经验，有三个基本运营模式：一是以实体基地为依托延展相关产业链。中国木偶剧院已投资1200万元将木偶剧院改造成了“木偶城堡”，在剧场周边以保底分红方式引入儿童摄影、少儿英语教学和比萨店等和孩子有关的商业形态，有了吃喝玩乐一条龙服务，观众停留时间从原来的1小时增长到约4个小时。这使木偶城堡逐渐成为北京市一个知名儿童娱乐场所，同时也是木偶剧院产业链生发的平台。
二是以自身业务专长为主营业务，在拓展主业产业链的同时，积极开发多种关联副业经营。北京儿艺经过市场调研推出的《迷宫》、《魔山》等儿童剧目，受到市场认可。同时，儿艺还大胆尝试演唱会、音乐会、杂技等跨专业演出经营，并涉足动漫、影视剧制作等领域，逐渐形成了以儿童剧演出为核心、多方关联副业兼顾发展的经营模式。
三是以资本运作为基础，通过融资手段展开的独立商业运作经营。为了实现正在创排的大马戏晚会市场高效运作，目前，北京演艺集团正在考虑组建专业运营公司，把马戏演出项目的市场运作交由通过社会融资和中杂投资共同组建的公司，一方面推动院团企业专业化运作水平的提升，另一方面提高文化企业资本运作水平。
品质是树立产品品牌的关键，优质产品能凭借良好市场口碑，在很大程度上拓展消费群体，拓宽院团利润来源。市场的领域划分和层次结构非常复杂，产品越丰富就越能在较广泛的市场范围内扎下根基。中国木偶剧院、北歌、中杂改制后投资打造了一些高品质演出产品，在各地域市场的演出中树立了良好的品牌形象。
过去剧团只将精力投入到作品本身的排练、演出。改制后，一些院团将触角延伸到后产品的拓展，深化开发衍生产品，丰富品牌内涵。在产品后期开发上呈现出以剧目为核心的延展式产品链开发模式。如北京儿艺在儿童剧《迷宫》的创作演出中，将剧目的策划、生产同衍生产品的设计、制作和销售做通盘考虑，设计了与剧目内容相关的吸管杯、贴画、快乐棋、胶画和毛绒手偶等10多种产品。
中国木偶艺术剧院从国产动漫电视剧《喜羊羊和灰太狼》的全国热播看到了商机，实施“联合品牌”项目经营模式，主动和广东原创动力公司联合创作了大型人偶剧《喜羊羊与灰太狼之记忆大盗》，在今年“五一”期间上演，3天上演了20场，收入219.59万元，取得了产品市场化经营的一个良好业绩。
突破“有市无场”制约
对于文艺院团而言，收入多半是在剧场经营中实现的，参与市场竞争的主要阵地就是剧场，在很大程度上，可以说“剧场就是市场”。然而，大多数院团没有自己的剧场，这种状况严重影响了院团发展。当然，也有些院团有剧场没有经营好，说明对此认识不足。北京市委市政府决定将国家体育馆划归北京演艺集团，并将其中的副馆改造成专业杂技马戏演出场所，以解决中国杂技团的演出场所问题，并为北京歌舞剧院、北京儿艺建设剧场。
在市场细分日益精细的今天，市场定位已成为院团融入市场的一个亟待解决的战略问题。对自身状况有客观的认识，对市场层次划分有科学的分析，进而明确市场定位，根据市场定位层次需求优化组织结构，提高产品生产能力，对目标市场形成最大程度的覆盖，才能实现做大做强。
根据自身实力找准目标市场定位的院团，可以通过灵活有效的生产运作模式，开发对路适销产品，扩大该层面市场份额。资源占有丰富、生产能力较强、基础实力雄厚的院团应将目标锁定高端市场，人才引进、资源利用、组织优化以及产品销路等整体规划均指向高端市场。其他团体也应找到自己在市场当中的定位，否则难以生存。