神马文学网徐少春：ERP“本土派”强势路线图
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/28 16:50:16
徐少春：ERP“本土派”强势路线图
充当国产ERP传教士的徐少春，与“国产软件”有深刻成见的公众，谁将成为最后的赢家？
徐少春近期在公众面前的形象正在变得强势，甚至有些强硬。
“我现在的头发都不染了，没有必要假装，我就是我，有追求，有个性，一个真正自然的我，就是我现在的心态，真正的写照。”徐私下如此强调自己“变化”。
6月22日，参加大连软交会“自主创新软件论坛”的徐少春再次公开表示对舆论“偏见”的不满：“我要挑战一下媒体的误解，常常一提到中国软件就把它与印度等同起来，认为中国软件要向印度学习，另外谈到中国的软件就跟欧美的软件进行比较，认为国产软件就是落后的。我不同意这些看法！”
当天，徐的强势只是引起了一片关于中国软件业应该走“外包”式的印度模式，还是诸如金蝶这样坚持的“产品”路线的争论。
此时，与其说人们仍然维持着“审视”的目光来看待徐所掌舵的这家中国少数坚持走“产品”路线的国产ERP厂商———金蝶国际(0268.HK)，不如说，人们依旧对国产软件挑战险径的做法能否成功将信将疑。虽然，今年3月，金蝶公布其2005年业绩，净利润增长40%至7229万元，营业额增长19%至5.3亿元，有力地反击了过去一年外界因国产ERP利润率持续下降而沦为“蓝领”地位的言论。
然而，与动辄几百亿美金销售额的庞然大物微软等跨国公司相比，仍然只有期待时间，才能最终证明徐少春此时发出的挑战：充当国产ERP传教士的徐，与“国产软件”有深刻成见的公众，谁将成为最后的赢家？
放弃外包，聚集“产品”
相对于仍然纠缠在中国软件应该走“印度模式”还是“欧美模式”的公开争论而言，徐少春已经在年初彻底平息了金蝶对究竟走何种模式的摇摆。
对于这家从2000年开始，由一家财务软件公司完全转型为ERP管理软件的技术型公司而言，在ERP的6年旅途中，有一段经历鲜为人知：2002年，在深圳市政府的强力助推下，金蝶成为美国中介公司E5在中国的软件外包商，随行的美国《商业周刊》描述，彼时的深圳市长于幼军、金蝶总裁徐少春及E5一行有过一次密谈。E5是一家致力于软件外包咨询业务的公司，据当时E5总裁戈登·布鲁克称，在E5的协助下，金蝶将在3年内在深圳建成一个3000人规模的“软件工厂”，戈登·布鲁克更引用行业分析人士的一种观点，认为到2007年中国软件出口总值将达270亿美元，与印度看齐。《商业周刊》据此评论：深圳有望成为“中国的班加罗尔”。
4年之后，深圳距离班加罗尔的梦想依旧遥不可及，而4年当中，金蝶对此次合作的细节，以及金蝶外包业务的进展始终保持克制与低调。6月中旬，徐少春总结这段经历为“一次探索性的阅历”：回过头来看，2001年-2002年，关于印度外包模式成功的言论正在国内风生水起，金蝶从2001年底开始针对外包业务引进相关专业人才，“一直到去年年底，我们都在做探索”，但是今年开始，金蝶通过员工内部MBO的方式将公司的外包业务出售，并从而将已经投资2000万元，做了4年多的外包业务剥离出公司。“我们今年把它停了，以前没有想清楚，我们做外包干什么？当时也有很多的舆论东西影响我们，现在我们更专注于做产品了。”
徐称，放弃与选择之间，金蝶实则选择了一条险径：软件业的三种模式———产品模式、代工(外包)模式、服务模式组成了软件的产业链上下游，关于这条产业链的理解，徐少春在其新一轮的“布道”中将其描述为一条“软件业的微笑曲线”，在这条曲线的两头是产品模式和服务模式的公司，而外包业则处于曲线底端，上游和下游赢利能力最强，但难度也最大。徐指出，在代工模式下，企业必须要形成模式，才能形成赢利，而产品研发、自主创新则不同，“它是价值链的源头”，越是坚持产品自主性，越能保持自己在行业中的竞争力。
金蝶将自己定位在这条“微笑曲线”的前端，开发管理平台产品BOS，同时推出基于BOS平台的ERP产品EAS，从IDC发布的统计数字来看，2005年金蝶占据国内中小企业ERP市场21.45%的份额，居于首位，用友排第二，均高于SAP在该领域的份额，“这说明，金蝶基于中国客户开发的产品具有更强的可维护性、可扩展性，能够随需应变，更适应中国国情”。
形成中的“ERP共生圈”
对于一个“产业”而言，孤独是可耻的。进入2006年，徐少春更明确地意识到金蝶在他所描述的“微笑曲线”中的角色：“产品领先，伙伴至上”实则阐述的是金蝶的自身定位———坚持产品开发，基于强势的产品，发展更多可以进行二次开发的分销伙伴，甚至企业客户。
进入2006年，围绕金蝶的合作伙伴———经销商及各类专业咨询机构明显增多。
实际上，ERP这几年在中国一直在努力解决“需求个性化与软件的标准化”这一用户与管理软件提供商的终极矛盾。但是，显然解决这一矛盾要经历一条艰难的道路：金蝶上一年(2004年)财报显示，营业额增长22%至4.45亿元，但是净利润遭遇上市以来的首次下滑；此时金蝶的老对手用友当年财报亦表明，2002年，用友净利润达到9160万元，2003年下滑至7491万元，2004年再次出现下滑———售前、渠道与人力建设成本的增加在短期内困惑着国产ERP的前行。
彼时，金蝶一位市场负责人分析ERP厂商必须经历的阵痛，他认为在金蝶成功解决“个性化”与“大复制”之间的矛盾之前：“我们参与了很多项目，每个企业实际的业务管理需求都不同，个性化要求高。”
徐少春在近期分析这场“阵痛”时说，产业链上下游的成熟牵制了ERP厂商的成长，2005年对金蝶而言，完成了两大提升：一方面，金蝶的平台产品EAS每年保持高速成长，平台软件EAS正日趋完善为一个可以根据企业需求“配制各种组件与散件”流程。“就像广州有宜家，你在它的店里面买家具，可以买散件回去再拼装为个性化的书桌、靠椅等等，我们的产品也可以按流程给你个性化装配；另一方面，中国软件业的产业链正在形成当中，应该说已经有一个初步的生态链的雏形。”徐透露说，2005年来自1100家经销商伙伴的收入已经在金蝶总体收入中占22%，“我们要把这个比例在2010年提高到40％”，经销商伙伴的增加将逐渐把金蝶从高成本的直销模式中解放出来，并且更为重要的是，这些经销商已经开始承担基于金蝶BOS平台针对企业进行个性化开发的职能———前者解决了标准化与大复制的难题，后者则解决了复杂的个性化的实现。
产业链与生态圈的成熟决定了国产软件厂商的成熟，因而在徐看来，当产业的自然裂变不断把诸如金蝶这样生产ERP流程、组件产品的生产者，与越来越多承担销售的经销商伙伴分工明晰时，ERP产业才能真正成熟。
争夺“规则定义权”
仅仅是棋至中盘。
一向严谨、内敛的徐少春调侃起自已的变化说：“过去几年当中，我很少唱卡拉OK，但是从今年开始，唱得比以前多了。”他解释这种变化来源于，“过去有一种很急地想去实现某种战略目标的心态”，但是，明确公司方向，坚定自我对产业的判断后，徐成竹在胸。
一部金蝶的成长史，浓缩了中国软件业的艰难历程：1998、1999年以财务软件起家的金蝶以私募形式从IDG手中获得风险投资2000万元，从而解决了资金瓶颈转战ERP，并建立了全国的营销和服务网络，完成第一次蝶变，彼时财务软件的市场已经趋于饱和，不足以孕育更大企业；2000年金蝶从财务软件成功转型为一家管理软件厂商，并于2001年底成功登陆香港创业板，完成第二次蝶变，彼时“ERP”在中国的推广几乎等同于“布道”；此后几年，金蝶经历了产品与外包模式的选择，完全直销向伙伴模式的过渡，从客户分散到聚集中小企业；直至2006年，金蝶完成第三次蝶变，聚焦于产品模式，并依托产业的下游———经销商伙伴的成长而实现快速成长，完整的产业链条初显。
ERP市场依旧是一个格局不明、充满机会的市场：SAP等跨国企业常有水土不服的难题；而中小企业ERP产品的平台之争也刚刚开始———市场充满了变数，也充满了机遇。
事实上，2005年，中国本土的两家ERP厂商金蝶与用友开拓的中小企业管理软件市场的总和也不过15亿元，有市场人士分析，随着中国企业信息化程度的加快，潜在的市场空间还很大。
中国软件产商还远远谈不上参与全球竞争。徐在回答记者追问时坦陈，由于目标市场的划分，金蝶与诸如SAP等厂商只是偶有“交火”，而与微软、IBM等厂商则更多在于产业链上下游关系上的合作，那么，下一场战役的核心依旧是本土厂商之间的较量。
“未来我们要有面向高端的产品，一定会参与跨国公司的竞争。”徐说，然而眼下他关注更多的是，“未来软件竞争取决于平台的竞争，国外的公司也看到这一点，不是ERP本身有多少竞争，关键是支撑ERP的平台未来的竞争，谁强谁弱。”徐认为，“平台在某种意义上就是定义新的ERP的标准。”
据金蝶相关人士透露说，ERP的产业链正在成熟，平台的竞争决定未来ERP厂商的命运。他认为厂商“圈地”的多少及速度取决于各个厂商平台产品的品质，而一旦某个平台在市场上取得优势地位，它也将会定义ERP的行业标准，就像微软在软件业的强势一样，ERP也将在中国经历一条谁来定义行业的道路。
徐打了个比方：“这就像谁来制造波音飞机，谁来做波音收音机的零件厂商一样，我的志向不是做零件商，我的志向是生产波音飞机的公司。”徐甚至调侃说，ERP平台战争的结局很有可能是，“如果他们(竞争对手)打不过我们，就只能来给我们做散件”。
充当国产ERP传教士的徐少春，与“国产软件”有深刻成见的公众，谁将成为最后的赢家？
徐少春近期在公众面前的形象正在变得强势，甚至有些强硬。
“我现在的头发都不染了，没有必要假装，我就是我，有追求，有个性，一个真正自然的我，就是我现在的心态，真正的写照。”徐私下如此强调自己“变化”。
6月22日，参加大连软交会“自主创新软件论坛”的徐少春再次公开表示对舆论“偏见”的不满：“我要挑战一下媒体的误解，常常一提到中国软件就把它与印度等同起来，认为中国软件要向印度学习，另外谈到中国的软件就跟欧美的软件进行比较，认为国产软件就是落后的。我不同意这些看法！”
当天，徐的强势只是引起了一片关于中国软件业应该走“外包”式的印度模式，还是诸如金蝶这样坚持的“产品”路线的争论。
此时，与其说人们仍然维持着“审视”的目光来看待徐所掌舵的这家中国少数坚持走“产品”路线的国产ERP厂商———金蝶国际(0268.HK)，不如说，人们依旧对国产软件挑战险径的做法能否成功将信将疑。虽然，今年3月，金蝶公布其2005年业绩，净利润增长40%至7229万元，营业额增长19%至5.3亿元，有力地反击了过去一年外界因国产ERP利润率持续下降而沦为“蓝领”地位的言论。
然而，与动辄几百亿美金销售额的庞然大物微软等跨国公司相比，仍然只有期待时间，才能最终证明徐少春此时发出的挑战：充当国产ERP传教士的徐，与“国产软件”有深刻成见的公众，谁将成为最后的赢家？
放弃外包，聚集“产品”
相对于仍然纠缠在中国软件应该走“印度模式”还是“欧美模式”的公开争论而言，徐少春已经在年初彻底平息了金蝶对究竟走何种模式的摇摆。
对于这家从2000年开始，由一家财务软件公司完全转型为ERP管理软件的技术型公司而言，在ERP的6年旅途中，有一段经历鲜为人知：2002年，在深圳市政府的强力助推下，金蝶成为美国中介公司E5在中国的软件外包商，随行的美国《商业周刊》描述，彼时的深圳市长于幼军、金蝶总裁徐少春及E5一行有过一次密谈。E5是一家致力于软件外包咨询业务的公司，据当时E5总裁戈登·布鲁克称，在E5的协助下，金蝶将在3年内在深圳建成一个3000人规模的“软件工厂”，戈登·布鲁克更引用行业分析人士的一种观点，认为到2007年中国软件出口总值将达270亿美元，与印度看齐。《商业周刊》据此评论：深圳有望成为“中国的班加罗尔”。
4年之后，深圳距离班加罗尔的梦想依旧遥不可及，而4年当中，金蝶对此次合作的细节，以及金蝶外包业务的进展始终保持克制与低调。6月中旬，徐少春总结这段经历为“一次探索性的阅历”：回过头来看，2001年-2002年，关于印度外包模式成功的言论正在国内风生水起，金蝶从2001年底开始针对外包业务引进相关专业人才，“一直到去年年底，我们都在做探索”，但是今年开始，金蝶通过员工内部MBO的方式将公司的外包业务出售，并从而将已经投资2000万元，做了4年多的外包业务剥离出公司。“我们今年把它停了，以前没有想清楚，我们做外包干什么？当时也有很多的舆论东西影响我们，现在我们更专注于做产品了。”
徐称，放弃与选择之间，金蝶实则选择了一条险径：软件业的三种模式———产品模式、代工(外包)模式、服务模式组成了软件的产业链上下游，关于这条产业链的理解，徐少春在其新一轮的“布道”中将其描述为一条“软件业的微笑曲线”，在这条曲线的两头是产品模式和服务模式的公司，而外包业则处于曲线底端，上游和下游赢利能力最强，但难度也最大。徐指出，在代工模式下，企业必须要形成模式，才能形成赢利，而产品研发、自主创新则不同，“它是价值链的源头”，越是坚持产品自主性，越能保持自己在行业中的竞争力。
金蝶将自己定位在这条“微笑曲线”的前端，开发管理平台产品BOS，同时推出基于BOS平台的ERP产品EAS，从IDC发布的统计数字来看，2005年金蝶占据国内中小企业ERP市场21.45%的份额，居于首位，用友排第二，均高于SAP在该领域的份额，“这说明，金蝶基于中国客户开发的产品具有更强的可维护性、可扩展性，能够随需应变，更适应中国国情”。
形成中的“ERP共生圈”
对于一个“产业”而言，孤独是可耻的。进入2006年，徐少春更明确地意识到金蝶在他所描述的“微笑曲线”中的角色：“产品领先，伙伴至上”实则阐述的是金蝶的自身定位———坚持产品开发，基于强势的产品，发展更多可以进行二次开发的分销伙伴，甚至企业客户。
进入2006年，围绕金蝶的合作伙伴———经销商及各类专业咨询机构明显增多。
实际上，ERP这几年在中国一直在努力解决“需求个性化与软件的标准化”这一用户与管理软件提供商的终极矛盾。但是，显然解决这一矛盾要经历一条艰难的道路：金蝶上一年(2004年)财报显示，营业额增长22%至4.45亿元，但是净利润遭遇上市以来的首次下滑；此时金蝶的老对手用友当年财报亦表明，2002年，用友净利润达到9160万元，2003年下滑至7491万元，2004年再次出现下滑———售前、渠道与人力建设成本的增加在短期内困惑着国产ERP的前行。
彼时，金蝶一位市场负责人分析ERP厂商必须经历的阵痛，他认为在金蝶成功解决“个性化”与“大复制”之间的矛盾之前：“我们参与了很多项目，每个企业实际的业务管理需求都不同，个性化要求高。”
徐少春在近期分析这场“阵痛”时说，产业链上下游的成熟牵制了ERP厂商的成长，2005年对金蝶而言，完成了两大提升：一方面，金蝶的平台产品EAS每年保持高速成长，平台软件EAS正日趋完善为一个可以根据企业需求“配制各种组件与散件”流程。“就像广州有宜家，你在它的店里面买家具，可以买散件回去再拼装为个性化的书桌、靠椅等等，我们的产品也可以按流程给你个性化装配；另一方面，中国软件业的产业链正在形成当中，应该说已经有一个初步的生态链的雏形。”徐透露说，2005年来自1100家经销商伙伴的收入已经在金蝶总体收入中占22%，“我们要把这个比例在2010年提高到40％”，经销商伙伴的增加将逐渐把金蝶从高成本的直销模式中解放出来，并且更为重要的是，这些经销商已经开始承担基于金蝶BOS平台针对企业进行个性化开发的职能———前者解决了标准化与大复制的难题，后者则解决了复杂的个性化的实现。
产业链与生态圈的成熟决定了国产软件厂商的成熟，因而在徐看来，当产业的自然裂变不断把诸如金蝶这样生产ERP流程、组件产品的生产者，与越来越多承担销售的经销商伙伴分工明晰时，ERP产业才能真正成熟。
争夺“规则定义权”
仅仅是棋至中盘。
一向严谨、内敛的徐少春调侃起自已的变化说：“过去几年当中，我很少唱卡拉OK，但是从今年开始，唱得比以前多了。”他解释这种变化来源于，“过去有一种很急地想去实现某种战略目标的心态”，但是，明确公司方向，坚定自我对产业的判断后，徐成竹在胸。
一部金蝶的成长史，浓缩了中国软件业的艰难历程：1998、1999年以财务软件起家的金蝶以私募形式从IDG手中获得风险投资2000万元，从而解决了资金瓶颈转战ERP，并建立了全国的营销和服务网络，完成第一次蝶变，彼时财务软件的市场已经趋于饱和，不足以孕育更大企业；2000年金蝶从财务软件成功转型为一家管理软件厂商，并于2001年底成功登陆香港创业板，完成第二次蝶变，彼时“ERP”在中国的推广几乎等同于“布道”；此后几年，金蝶经历了产品与外包模式的选择，完全直销向伙伴模式的过渡，从客户分散到聚集中小企业；直至2006年，金蝶完成第三次蝶变，聚焦于产品模式，并依托产业的下游———经销商伙伴的成长而实现快速成长，完整的产业链条初显。
ERP市场依旧是一个格局不明、充满机会的市场：SAP等跨国企业常有水土不服的难题；而中小企业ERP产品的平台之争也刚刚开始———市场充满了变数，也充满了机遇。
事实上，2005年，中国本土的两家ERP厂商金蝶与用友开拓的中小企业管理软件市场的总和也不过15亿元，有市场人士分析，随着中国企业信息化程度的加快，潜在的市场空间还很大。
中国软件产商还远远谈不上参与全球竞争。徐在回答记者追问时坦陈，由于目标市场的划分，金蝶与诸如SAP等厂商只是偶有“交火”，而与微软、IBM等厂商则更多在于产业链上下游关系上的合作，那么，下一场战役的核心依旧是本土厂商之间的较量。
“未来我们要有面向高端的产品，一定会参与跨国公司的竞争。”徐说，然而眼下他关注更多的是，“未来软件竞争取决于平台的竞争，国外的公司也看到这一点，不是ERP本身有多少竞争，关键是支撑ERP的平台未来的竞争，谁强谁弱。”徐认为，“平台在某种意义上就是定义新的ERP的标准。”
据金蝶相关人士透露说，ERP的产业链正在成熟，平台的竞争决定未来ERP厂商的命运。他认为厂商“圈地”的多少及速度取决于各个厂商平台产品的品质，而一旦某个平台在市场上取得优势地位，它也将会定义ERP的行业标准，就像微软在软件业的强势一样，ERP也将在中国经历一条谁来定义行业的道路。
徐打了个比方：“这就像谁来制造波音飞机，谁来做波音收音机的零件厂商一样，我的志向不是做零件商，我的志向是生产波音飞机的公司。”徐甚至调侃说，ERP平台战争的结局很有可能是，“如果他们(竞争对手)打不过我们，就只能来给我们做散件”。