项目上线，CIO敢不敢放手

IT部门耗费巨资，费心尽力，苦干数月，一个崭新的IT系统终于成功上线了。当庆功宴逐渐谢幕，聚光灯慢慢暗淡，临时项目组人员也在狂欢之后各自回归岗位时，故事似乎只剩下了完美结局。

然而，事实往往远没有想象的那么美好。“本来集团统一用一套操作系统是件好事，咱并不反对，可是用起来总觉得让人‘很烦、很浪费、很摸不着头脑’。”诸如此类的抱怨在IT项目上线后的第二天，铺天盖地而来。

没有CIO愿意成为IT项目的“贴身保姆”，但要让系统能够自主、自由、有规律地运转，却没法一蹴而就。如何改变员工固有的工作方法，促使他们形成对IT、信息的使用习惯？怎样让他们对信息透明、信息共享的工作方式认同并消除抵触？同时，用什么样的奖惩措施，从制度上对IT使用行为进行规范？

这些问题横亘在前，让CIO一时还无法“放手”。那么，到底企业对IT系统的应用达到了一个什么水平后，CIO可以放手？有没有一些定量或定性的指标能够衡量呢？

为此，《CIO INSIGHT/信息方略》杂志邀请到了三一重工副总裁兼CIO吴云峰、福建中烟信息中心主任林志忠，以及项目管理者联盟高级顾问、北航软件学院特聘教授黄绍良，参与上述问题的讨论。

三一重工前后共上线200个IT项目，福建中烟每年也有若干项目上线，如果吴云峰和林志忠没有学会放手，迟早会被这些项目搞得力不从心。有超过20年负责大型国际项目实际管理经验的黄绍良教授，就如何能够缩短系统与企业的“磨合期”，给出不一样的操作经验。

IT项目的成功上线，能够说明这个项目成功了多少？

吴云峰：IT项目成功上线，只能算成功了30%，剩下的70%要看上线之后的工作。比如数据的质量、流程被大家接受的程度、人员持续使用率的提升等。使用人员从会用到习惯用，再到深入使用和产生价值，CIO还有很多工作要做。

林志忠：我赞同吴总的观点。从上线前后的平均工作量来看，是这样的比例分配，但如果从具体项目来分析，情况会各不相同。项目上线完成了一部分阶段性的工作，它是项目推进过程中的一个节点，代表甲方与建设服务供应商合同的结束。

对CIO而言，项目上线只是更加繁忙工作的开始。在我们企业，我会考虑如何使系统发挥效用、延长系统的使用周期、在项目后期进行持续改进等。

黄绍良：两位的观点说得很有道理。但这样的比例不是绝对的，变量很多。简单地说，项目的不同、企业范围不同以及项目前期需求挖掘深度不同等因素，都会直接影响到项目上线之后的工作量。

是不是可以这样理解，CIO在项目规划前期准备得越充分，同时将上线后的工作量控制得越少，对项目就越敢放手？

吴云峰：这个问题也不能一概而论。我们打个比方，比如做ERP项目，我们可以先做BPR，把企业整个工作流程理一遍，每个流程会清晰，数据也做得清楚、翔实。我们用了两年时间把BPR做完，之后再招标做ERP。所以，ERP上线以后，只用了一两个月就获得了员工的价值认同。

但我们也发现了一些问题，花了两年时间做的BPR已经不能适应企业发展了。两年之间，企业业务模式和管理经营模式在悄无声息地发生着变化，这意味着刚刚上线的ERP还要改造，直到适应企业需要。

相反，我们也可以只花半年时间就让ERP上线，上线后理所当然会出现很多问题，我们可以在修改的过程中，不断吸收并适应企业发展变化。这样一来，虽然前期准备时间较短，但后期工作量很大。

也许这两种方法最终耗时相当，但CIO并没有因为对项目前期准备得充分而敢更早地放手。

黄绍良：吴总说的这是一种情况。但从一般意义上说，如果CIO对IT项目前期规划得好，后期就很容易放手。虽然企业的运营模式在不断变化，倘若CIO能够通过前期准备，把握企业运营的核心和未来发展的方向，那建设的系统完全有可能支撑企业3～5年的发展。当然，这个企业运营的核心，必须要企业自己来发现并把握，也就是企业的利润的重点在哪里。

林志忠：IT系统的建设和完善是一个螺旋式的上升的态势，CIO放手只是阶段性的。正如黄教授所说的，也许系统可以支撑企业3～5年的运转，但3～5年之后，必须要对系统进行升级、改造或更新换代，以更高的水平来适应企业发展。

IT项目最初规划的重点和关键点在什么地方？

林志忠：如果把一个项目的执行周期分为准备、建设、完善三部分的话，前期的准备应该是比较关键的。前期准备得是否充分、对目标是否明确，预期是否合理等，都在一定程度上决定项目与企业业务的“磨合期”的长短。

但事实是，前期对需求的调研往往都是比较粗犷的，真正要把需求做细、做完整，不仅需要后期的完善，还要求CIO加强对业务的理解能力和沟通能力。

CIO的知识背景非常重要，决定他能不能引导业务部门提出有价值的需求。在我多年的工作中，除非是那些工作了二三十年并有相关专业背景的员工，才有可能把有价值的需求提出来，其他业务人很难系统化地提出需求，大部分都是零零碎碎的。CIO如何从这些零零碎碎的需求中，总结并提炼出适合的系统架构和有价值的内容，对CIO本身的知识背景要求颇高。不仅是IT的业务，更多时候牵涉到整个企业的业务。

吴云峰：除林总所言之外，我想补充的是在项目的需求阶段，需要业务方的充分参与。如果是与业务相关度较高的系统，我建议让业务人员来主导，好处是对日后的应用会比较贴切。但无论是谁主导，都要让业务人员充分参与，而且参与得越多越好，以保证后期的系统能够贴切他们的工作流程。

黄绍良：吴总和林总说得没错。我曾经负责过一个覆盖全加拿大金融机构的CRM系统，前期规划就花了18个月。在明确要做什么后，我们用了12个月的时间把这个系统建了起来，加上后期的推动阶段，一共不到3年。而且系统上线之后，业务人员其本上都已经能够接受了，成功的关键就是前期的需求调研比较充分，对项目预期明确。

对于项目预期，请3位谈一谈IT项目上线之前，企业对项目往往存在怎样的预期？这样的预期与CIO对项目敢不敢放手，有什么关系？

林志忠：我也拿ERP举个例子。一开始，企业业务需求比较低，仅仅是希望能够把日常的业务串起来。当这块做完了，需求满足了，数据拿到了，企业觉得可以对这些数据做一些分析的东西，随后可能还希望有一些预测的东西。就这样需求在不断地提出、不断地变化，CIO对项目的预期也在持续发生改变。

当然，也会有CIO一放手，数据等各项指标急剧下滑的情况，而且出现多次，但也没有办法。即便这样，CIO也得“咬牙”放手。有时候，CIO要让业务部门学会自愈。如果CIO老去保护他们，他们自己的免疫力也会下降。CIO的放手，会让业务部门主动思考：为什么会这样？姑且也可以把这个做法，当做对业务部门信息应用能力的一种培养方式。

黄绍良：预期的前提是，企业首先要明白上系统的目的是什么、需要解决什么问题，同时明确需要的是什么质量的系统。如果投资目标不够明确，只能靠后期摸索来找到这个目标。没有质量的要求，就没有办法衡量系统建设。

所以，需要企业在建设最初就把以上三个问题想清楚，当CIO明白了投资目的、建设目标，并且有了衡量标准后，敢不敢放手就不是一个抉择话题，而是一件顺理成章的事情了。

你们各自有什么方法，可以有效地改变员工原有的工作习惯，培养他们对IT的应用能力，并使其对新的IT项目产生认同？

黄绍良：IT项目、系统的推广，基本上是一个改变企业文化、改变做事方法的过程，必须要让人们接受。这种新的方法如果让人“害怕”的话，就会有抗拒的心理，因为他不知道这样做了会是一个什么样的后果。

比如你每天上班坐公车或者地铁，也许你每天都会在同一个地方等车，这就是惯性。员工对IT项目也是如此，如果他担心自己学习不够、做不好，这表明CIO对他们的培训和教育没有做到位。

这就需要在前期，CIO通过各种方式告诉业务人员，系统将来会如何取代他们现有的工作，让他们有时间去思考。CIO要告诉他们新、旧系统之间的差异， 这必须要有比较，取得他们的认同感。同时还要告诉他们，万一有什么事情发生，该找谁去处理。诸如此类培训、教育工作的开展，有助于培养员工对新系统的认同。

林浩忠：在对业务人员能力的培养上，我认为CIO可以进行引导、培训和沟通，给业务人员灌输先进的、高效的工作方法。但基本的必备的知识和能力，有时候还要结合企业的人才培养，或人力资源部门的人才培养计划来做。信息应用能力是个综合性的能力，这里面可能会有IT应用知识，但更多的是包括业务知识、管理知识、管理理论、管理背景等在内的基础能力的培养。

在鼓励、推进业务人员用系统时，有时需要CIO反复沟通，并且站在对方的角度告诉他们，这个东西如果不这么样做会产生什么结果、会影响到他们的哪些工作等。这样也间接要求CIO要熟悉整个企业的业务和运作，至少每个方面CIO都要了解，换位思考。

回到大主题，我认为当业务人员具备了灵活运用IT系统的能力，以及系统足以支撑企业业务灵活变化，可以让业务人员自由配置的时候，CIO就可以放手，但这只是理想。业务人员的IT运用能力提高后，CIO只需提供一个定制的平台，让他们自己去开发所需要的应用，这就是“放手”。但目前国内的应用人员还达不到这种水平，仍需要IT部门的帮助。所以，我们今天会这么辛苦地探讨这个问题。

吴云峰：我们集团内部最近也在开会，IT部门要向领导决策层汇报，汇报什么呢，我们就用“生活化”这个词来描述。比如，“生产管理人员的MES生活”，虽然这是一个未来的场景，但也代表了IT与生产工人工作、生活融合的画面。只有业务人员“生活”在信息化的环境中，这才是成功。

我想对员工的培训、教育，也是让他们尽快将系统带入他们的“生活”，成为生活的一种习惯。系统上线前的培训很重要，并在这个过程中，尽快让业务人员感觉到效果，要有“对比感”的产生，告诉他们新系统确实比以前好，让他们尝到甜头。

还有，可以让用得较好的员工给其他的员工讲怎么用，同部门同事的演讲，容易引发业务人员的认同感。

当然，配套制度方面的建立也很重要。我建议CIO做的是，把业务部门原有的规章制度融入信息化的内容，这样对于普通工作人员来说，也比较容易接受。