网络营销成功案例:网上新人类-网络营销案例2

　　如果不考虑互联网的作用，Beyondtailors从表面上看和高级成衣定制店扮演的角色差不多，但事实并不是这样。

　　从两类企业招聘员工的类型中，我们很容易看到其中的差异。北京好瑞龙服装有限公司是一家拥有高级成衣品牌服装与高级成衣定制服务，并集设计、生产与销售为一体的服装公司。这家公司最近正在招聘的员工类型分别是针织服装设计师、销售主管、设计助理、机工和导购;而Beyondtailors招聘的员工类型则分别是Call Center的座席人员和上门量体人员，除此以外，最重要的职务是负责供应链管理的CIO，这是董路现在最渴求的人才。

　　Beyondtailors不负责衬衫的生产加工。除了推广品牌，他们只需要上门量体，然后将数据按照固定格式传给生产厂即可;除此以外，Beyondtailors会采购布料和纽扣，根据需要送到服装加工厂。

　　“为什么时装发布会总是提前两个季度举行?因为从设计、画图到打版、裁剪需要重复多次，而面料的定织定染有时要提前三个月预订。不管是像雅戈尔这样的服装集团，还是路边的成衣定制店，都存在这个问题。”董路说。

　　在Beyondtailors，用户在网上看到的所有布料都是现成的，在创业的初始阶段，董路精选了纺织厂和成衣生产厂的资源。现在要做的，是要把这些资源最有效地整合在一起。

　　对定制和直销而言，难点并不在战略，而在于生产流程上的优化。戴尔之所以成功，靠的是完善的网络管理系统、由供应商们组成的配件供应中心以及被称为“细胞”的生产单元实现了信息传递、配件组织和生产过程的高效率，步步紧扣，衔接有序。

　　由于没有仓库，为了保证与配件供应商的紧密联系，戴尔建立了一整套网络管理系统，供应商们则联合成立了配件供应中心。戴尔只要通过网络发出指令，所需配件的数量、规格、型号、装配和运输全都按照电脑的安排精确运行，每道工序之间严丝合缝。供应商们通过配件供应中心，就可以迅速组织运货到装配厂。戴尔发现客户对某种配件需求量增大，也可以立即通知供应商，增加产量。戴尔用多少，配件厂商就供多少，减少了生产过剩的情况。

　　对Beyondtailors来说，这种精密的供应链管理也同样重要。作为整个供应链条的中心，Beyondtailors需要为自身、供货商以及生产商制定一套规则，并把这套规则严格执行下去。在最初寻找制衣厂时，董路就定了三个标准：第一，质量过硬;第二，距离北京近;第三，愿意灵活地重组流程。很快，Beyondtailors就要迎来ERP系统了。董路对这部分极为看重，他很清楚，这个环节的成败几乎可以决定Beyondtailors的未来。

　　“未来的Beyondtailors将变成一个数据库。”董路说。最近，上海的PPG公司依靠目录营销和互联网已经走出了这样的趋势。虽然PPG主要业务是标准衬衣制作，而Beyondtailors是定制衬衫，但两者都没有生产部分、库存很少，而且分析并挖掘数据、主动营销的理念是一样的。

　　“当客户有过一次定制经验后，我们会把他的数据输入到数据库中，当这个客户希望再次定制，只要直接在互联网上登录并直接提交订单就行。”董路说，“整合供应链和客户数据是一项艰苦但有价值的工作。”

　　e化渠道的小老板

　　IT产品渠道，这是一个深不可测的领域，唐军则是一个久经沙场的渠道老手。创业之前，为人打工的他曾经实现过每年100%的销售额增长，但在自己创业时，他却远远地逃开了传统渠道。2年的时间里，他为创立一个液晶显示器品牌耗费了大量心血，也因此被人称为“淘宝零售大鳄”。唐军这个渠道老手为什么使一个完全通过互联网产生的传统产品品牌远远地避开了传统渠道?互联网究竟给他带来了哪些好处?

　　当淘宝的零售商时间久了，网商们也正在触及到自己发展的天花板。在这时，需要进行什么样的转型?一个真实的唐军或许正代表着新一代网络营销人才的发展思路。

　　6800元创业

　　在IT圈内，创造一个品牌是轻而易举的事，因为IT产业的各个环节都已分工明确，任何人，只要需求的量足够，代工商都可以为他打上专用的品牌LOGO。但要维持一个品牌却又是难上加难，无论是渠道还是客户，都已经被大品牌牢牢绑定，小品牌经营者的生存空间狭小。

　　唐军有过靠6800元创业的日子。2005年，唐军凭借着这些钱，在广州的一家电脑城里租了一个小小的柜台。柜台月租金千余元，同女友，即后来的夫人租住了月租几百元的房间后，唐军就这样低成本地开始了自己的创业。以这样的资金实力创业，可想而知唐军在传统渠道的经营中，只能靠向其他柜台调货来卖。当时液晶显示器已经是市场上的热门产品，唐军也因此选择了创建液晶品牌日派。但对大家来说，新出现的日派显示器却是一个完全陌生的品牌，这样的小摊位，当然也就没有人关注。

　　“那时的日子很苦。”唐军说，为了节省一点饭钱，他和女友每天早晨都带着中午饭来站柜台。柜台的生意很一般，日子过得勉强。

　　唐军也尝试过在网上做主页开店，卖日派显示器，但他承认，当时做的网站很“垃圾”，尽管也能通过搜索引擎搜到自己的网站，但网站做得一般，也没有支付系统，根本就不可能在网上做成生意。

　　转机出现在他从朋友处得知淘宝。彼时他的一个朋友正在淘宝上开店，就向他推荐，让他也在上面开一个网店试一试。唐军就进行了尝试，从旁边的柜台调来一些低价的电脑配件在淘宝上卖。最初的想法只是想通过淘宝平台赚出每个月的生活费，随着时间推移，网店的信用增加了，客户的重复采购也多了，生意渐渐好了起来。到如今，唐军已经拥有一支专业的网上营销团队，在淘宝网上有4家网店都在经营日派显示器产品，唐军告诉记者，日派显示器目前每个月的销售额达到30万元。

　　从渠道到网络

　　唐军是渠道老手，创业之前，他已经有很成熟的经验，但在销售日派显示器时，他从最初网下实体店的失败，转而向网上进军。

　　在唐军看来，传统渠道对品牌的认知度较高，好一些的渠道也早已被各大显示器品牌所控制了，一个新的品牌，又是在没有什么资金的情况下，根本不可能得到认可。

　　网络渠道则不同，唐军可以实现最低成本的推广，通过营销人员的努力，唐军的网店从最初2周才能卖出一台显示器开始，一步一步得到了客户的认可。在网络渠道上，唐军经历了许多以前想不到的困难。最初向客户发货时没有经验，包装不好，结果发生过多起显示器在运输过程中损坏的问题，比如往东北发货时，因为天冷，显示屏发生过冻裂的问题。而在选择物流渠道方面，不同的物流企业服务质量也完全不相同，经过多次尝试，唐军才确定了一些物流公司作为首选合作伙伴。

　　依靠网络渠道，唐军也幸运地躲过了一次液晶显示器行业的“大地震”。2006年，因为市场上的主流品牌纷纷降价，日派失去了以前的价格优势，结果实体店损失巨大，几乎没有卖出去过，但网上店面受到的影响却小得多，因为网上店面躲过了传统渠道的价格风暴。这次经历也让唐军下决心把创业时租的柜台转给了别人。

　　有着传统渠道背景的唐军其实还是很看好传统渠道的优势，“传统渠道可以实现面对面的销售。”今年6月，唐军开了一家线下实体店，但目前该店面所销售的显示器数量还不及网上销售的零头。

　　日派新建的线下店面，在唐军眼里更多的作用是一个展示门店，“当客户来广州的时候，可以看到它。”门店1年的成本大约是10万元，第一年是净投入。唐军认为，第二年门店成本就有可能持平，到第三年，就有可能开始赚钱了。

　　在进行网上销售时，唐军也将很快遭遇自己的“天花板”，淘宝网店的销售额再想有更大的突破是一件难事，毕竟自己只有几名销售人员，销售能力有限，虽然销售额不错，但用于品牌推广的大量资金支持他无法做到。

　　以网络为主要经营渠道的大品牌，比如戴尔，可以在传统渠道中投入大量广告、进行目录销售等，以制造品牌认知度。而利用风险投资快速实现品牌推广的PPG男式衬衫品牌，则是较典型的戴尔模仿者。对于唐军的小本生意而言，它们是成功者，但这样的成功都是以资金先行，抢占市场的模式，似乎和自己小本生意经营的距离远了一些。

　　唐军很关注着力于模仿戴尔式直销的PPG，并且花了大量时间研究戴尔式的直销模式，他在自己的博客里称赞PPG提供的销售目录印刷精美。但对于日派来说，日派的产品线还不足够长，另外，日派也不太有可能大量印刷漂亮的产品目录。

　　唐军也在思考如何扩大日派显示器的销售量，比如，在日派显示器的主页上，就有招商加盟销售的相关宣传，但在该网站上，B2B栏目却只是一个名字，没有任何内容。唐军显然面临着如何把现实中的传统渠道管理方法拷贝到互联网上的难题。一方面，他自己掌握着淘宝网上的4家网店，可以直销产品，另一方面，假如他要建立渠道，引入合作伙伴，他就必然要建立一支代理销售队伍，这支队伍的成本该如何出?代理商同直销店之间产生竞争又该如何处理?

　　唐军承认，目前还没有合作伙伴代理日派显示器产品，“有很多人来问，但我对合作伙伴的质量要求比较高。”