中国企业三十年：奇迹与反思

http://finance.sina.com.cn/leadership/mglqz/20081215/16415637873.shtml 

　　机遇三十年

　　文/吴伯凡

　　“奇迹”是一种过于常识化、文学化的说法。我们所视之为奇迹者，不过是平常的、粗糙的逻辑无力解释的平常事。我们创造了令人难以置信的业绩，感到“如有神助”，只不过是我们未能觉察其中暗含的机理，把它笼而统之地称为“神助”。

　　早在十多年前，就有人开始对我们津津乐道的“奇迹”进行还原了。1994年，保罗·克鲁格曼(2008年诺贝尔经济学奖得主)就对“东亚奇迹”提出质疑。他通过刘遵义等人对东亚地区经济增长源泉的计算，指出东亚的经济增长可以完全归因于劳动和资本等生产要素投入的增加，而不是生产力的提高，所以算不得什么“奇迹”。换言之，发生在东亚的奇迹，其“版权”并不属于东亚，东亚地区的巨大产出，是来自别的地方(欧美)的投入借东亚之地呈现的产出，而东亚地区本身对于这一产出的贡献度甚低，甚至是零或负数(见图表一)。

　　当“东亚奇迹”作为一种引人瞩目的现象出现时，中国的改革开放还处于初期。这种“奇迹”深深地吸引着中国企业。龙的传人从“亚洲四小龙”感受到的是希望和信心：“东亚奇迹”之后，一定是“中国奇迹”。

　　事实上，“中国奇迹”在相当程度上是经济全球化时代东亚奇迹在时间和逻辑上的延续。单纯依靠资本和劳动力要素的快速增长的“东亚奇迹”(“亚洲四小龙”神话)以1997年的亚洲金融危机的出现而告终。尚未“入世”的中国尽管也感受到了金融危机的冲击，但最终凭借政府的一系列有效措施，成功地屏蔽了金融危机的影响。但中国经济的增长模式仍然没有改变，中国作为巨大而廉价的劳动力市场的巨大能量尚未完全释放，中国的资源优势导致的产品的价格优势在国际市场上仍然明显，中国的贸易顺差和外汇储备仍然保持巨大的增长。在国内市场上，短缺经济的消失，使耐用消费品和快速消费品的需求曲线趋于平缓，但信息产业、汽车产业等在国内的迅速兴起创造了新的需求曲线，住房、教育和医疗的产业化，更成为拉动内需的强劲力量。

　　这一切，让中国在金融危机后的亚洲“一枝独秀”，GDP保持着高于9%的增长。但问题并没有因为搁置而消失。事实上，很多中国企业在1998年以后都感受到了悄悄来临的压力。比如，彩电业在2001年面临全行业崩盘的危机，“价格战”在整个家电业此起彼伏，并扩展到其他行业。劳动者权益保护的呼声和政府出台的一系列政策和法律，让人口红利逐渐消失，企业因此感受到了不断增大的人力成本的压力，能源和原材料成本对于进口的依赖，更使原有的成本优势锐减。中国企业“两头在外，大进大出”的“后发优势”、以“土豆片换芯片”的“比较优势”受到前所未有的挑战。在这种情况下，人民币的高汇率和国外消费市场的强劲成为占GDP三分之一强的出口贸易增长的最后保证。一旦这两个因素出现(尤其是当这两个要素同时出现)变数，企业的增长就难以为继。基于廉价劳动力的优势换来的是劳动力的继续廉价，这意味着内需的低增长甚至停滞或下滑，企业生产的产品除了廉价卖出或滞销之外别无它途，这就意味着企业的盈利能力下降，即使规模仍然在增长，也只能是低盈利性或非盈利性增长。显然，这种增长是不具可持续性的。

　　由此可见，中国企业眼下面临的困境，显然“非一日之寒”。即使没有国际金融危机，中国企业同样面临巨大的挑战，国际金融危机只不过加剧了这种挑战。对企业来说，冬天既是外来的更是内生的。相同的气温、气候对适应力不同的企业来说是不同的。市场总量的停滞和下降并不一定意味着每个企业业绩的停滞和下降。企业的竞争能力不仅表现为在同一个市场中争夺到更高的份额，更表现为将“非顾客”转变为顾客，将低获利性顾客转变成高获利性顾客。“冬天”是“红海”的另一种说法，或者说，“红海”是企业在经济非危机期遭遇的“冬天”。一个真正具有价值创新能力的企业，无论是在经济周期的什么阶段，都能开辟出“蓝海”，为自己开创出“冬天里的春天”。

　　众多企业对“冬天”的共同恐惧只能说明这些企业战略的集体性缺失和增长模式的高度同质化，说明这些企业严重缺乏价值创新的能力。

　　对三十年间中国商业史进行细致的回顾，中国企业在三十年间创造的巨大奇迹与它们在今天面临的巨大挑战之间，有着潜在而深切的关联。换一个角度看，“后发优势”同时就是“后发劣势”，“富饶的贫困”隐含着“贫困的富饶”，“便车”既是一种福音也是一种诅咒。中国企业要想在下一个三十年里获得可持续的竞争力，就必须对其发展观进行深刻的反省，确立真正的科学发展观。

　　三十年前，浩劫过后的中国开始改革开放的时候，物质的极度匮乏本身意味着需求的极度丰富，任何一个在今天看来是稀松平常的产品和经营行为都具有显而易见的创新性。这是一个肥沃到“插根筷子都发芽，插根扁担都开花”的市场。德鲁克说，企业有而且只有两大功能：创新(创造价值)和营销(告知价值)。没有创新和营销能力的企业只是法律意义上而不是商业意义上的企业。在短缺经济的市场中，最简单、最粗糙的商业模式在这个市场上也行得通。这是前所未有的创业机遇。能不能先富起来，取决于能不能、敢不敢抓住这样的机遇。

　　唯一的障碍来自计划经济传统下的各种“清规戒律”。而改革，首先就是“打破各种不适应生产力发展的条条框框”，也就是“解放”生产力，对本来已经具备的生产力存量的释放。这一方面是对被压抑和限制的需求和欲望的释放，一方面是对满足这种需求的生产能力的释放。这种释放产生的财富效应是巨大的，哪怕生产力本身并没有实质性的提高。财富增长的数量与政策放宽的程度成正比。这一点，无论是在率先实行联产承包责任制的农村还是在率先引入市场化机制的“特区”，都表现得格外明显。

　　这是因“松绑”而带来的巨大活力和高增长，是存量而不是增量驱动的，不是生产力本身的提高带来的增长。做一个什么样的企业是不重要的，重要的是“抓住机遇”，“脱贫致富”。联想(最初的名称叫“中科院计算所新技术发展公司”)的柳传志在公司刚刚成立的时候，对当时的中科院的领导说：“我们一定要把计算所公司发展成为一个年产值200万元的大公司。”短缺经济中，市场机会无所不在，所有的人都可能是公司的顾客，企业无需独特的客户价值主张，无需积累独特的资源和能力，无需有独特的盈利模式，只要能让企业脱贫致富，成为“年产值200万元的大公司”，做什么买卖都可以。今天的人可能会对联想当年卖过旱冰鞋、彩电感到难以置信，但对于急于脱贫致富的联想来说这完全是顺理成章的。

　　短缺经济是时代给初生的中国企业的一份厚礼，凭着这一丰厚的馈赠，既无创新能力也无营销能力的企业也能够“卓有成效”地为嗷嗷待哺的客户“创造”并“告知”价值，并且对自己的创新和营销沾沾自喜。另一方面，由于“松绑”的效果是如此显而易见，企业的领导人很自然地把政策监管下的空间和自由度当作增长之源(“违规就是生产力”、“活动能量和勾兑能力就是生产力”)，与政策和制度的博弈能力和运作能力，而不是真正的领导力，成为衡量一个企业领导人能力高下的首要标准。在这种情况下，一个成功的企业家更像一个在各种“场“(商场、名利场、官场)上捕捉机会、见风使舵的政客、说客和交际花。

　　凭着短缺经济的巨大市场引力和企业领导人超常的运作能力，一些企业就这样莫名其妙地快速成长，其速度之快，成效之显著，远远超过运作者自身的预期。但这种成长只是规模上的。把生产力之外的种种外力作为生产力，其结果只能是企业核心能力的严重缺位。企业渐渐成为表面风光实则平庸的明星。明星常常有不甘平庸、展示“实力”的冲动，会时不时进入某些足以证明自己绝不平庸的业务，甚至有时会做出惊人之举，但核心能力的匮乏和与生俱来的机会主义基因，会让这些企业要么深陷泥潭，苦中作乐，要么丢盔卸甲，退缩到机会主义大本营。凭着其规模和市场惯性，这样的企业不会马上消失，但会在新的产业生态和竞争格局中逐渐地显得无关紧要。 对内搞活的改革 

　　百草皆药，百药皆毒。任何一种导致成功的因素都有一种暗中导致失败的毒素，不仅仅是短缺经济的市场引力和制度转型期的运作能力。

　　如果仅仅有意在“对内搞活”的改革，没有对外的开放，中国企业也不会如此奇迹般地成长。20世纪70年代末80年代初，以美国为代表的西方世界在持续20多年对经济和技术的巨大投入之后，一场新的技术和产业升级即将开始，而中国恰逢其时地打开了国门。1984年被称为中国的“企业元年”，我们惊奇地发现，这一年对于世界商业史来说也是一个划时代的年份。柳传志、张瑞敏、王石、李经纬、潘宁、牟其中等人开始创业的时候，在美国，戴尔、思科等公司也在这一年创立，苹果电脑公司在这一年推出了世界上第一台图形操作界面的PC，英特尔正处于奠定它日后产业霸主地位的战略转型时期，成立于1975年的微软此时也在图谋在PC软件领域的霸主地位，美国AT&T公司也在这一年被分拆为经营不同业务的两家公司。同样在这一年，日本经济进入鼎盛期，成为世界上第一大工业品出口国。

　　此时的世界贸易体系已经成熟。集装箱的发明，和平的海洋环境(在此之前，一个国家的海外贸易必须以建立强大的海军为代价)，让全球制造业的产业分工因成本骤降而成为可能。这给了除廉价资源外几乎一无所有的中国一个巨大的机会：参与国际经济大循环。中国产品在国际市场上无与伦比的价格优势，意味着中国企业获得了一个比短缺经济更具市场引力的巨大市场。中国大地上像蘑菇一样迅速冒出来的无数的工厂不仅是属于中国的，也是属于世界的。中国继美国和日本之后，成为了下一个“世界工厂”。这个千载难逢的机遇造就了中国史无前例的繁荣。这种繁荣在一定程度上也可以说是西方世界给予中国的礼物。但这是强者给予弱者的礼物。不接受它是一种失败，因为我们拒绝的是繁荣。但接受它也可能是一种失败，因为我们接受它就意味着我们同时接受了一种“依附逻辑”，我们承认了我们是弱者。

　　但接受与不接受之外，并非别无选择。即使不得不接受这个礼物，但我们可以拒绝心安理得地承认这种礼物里包含的逻辑。不幸的是，很多企业把礼物连同这个礼物包含的逻辑照单全收了，选择了不折不扣的“订单化生存”。订单化生存是工厂的逻辑，而不是企业的逻辑。前者是在整个价值链中安分守己地承担必要但不重要的环节，靠既有的生产力赚取微薄的报酬。后者是通过主动地创造价值和告知、实现价值，在整个价值链中谋求“链主”的身份，即使因自身低下的生产力暂时屈居“工厂”之位，也要在不断培植核心能力的过程中，让自己成为一家具有自主创新能力和自主营销(品牌)能力的真正的企业。

　　先有订单还是先有产品，表现上是一个鸡生蛋蛋生鸡的问题，其实是一个事关一家企业到底是企业还是工厂的问题。订单是自己创造出来的，而不是客户给的。订单的背后是价值，可持续的订单背后是可持续的价值。如果没有价值创新为保证，订单只能是强者给予弱者的礼物。这样的礼物里隐含着摧毁我们自我生长、自我创新的机制，以及让我们“吸食成瘾”的毒素。“奇迹”、“神助”都是有成本的。回顾三十年中国企业成长的历程，我们必须有一个清晰的资产“损益表”。这是我们进入下一个三十年前的必修课。

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