IBM大中华区首席技术官叶天正：探寻协作创新之路

IBM大中华区首席技术官叶天正：探寻协作创新之路2006.03.09  来自：赛迪网　   
各位尊敬的领导、媒体的朋友，刚才周总向大家介绍了协作有道、创新无限的总体概念。接下来我想把整个题目再仔细解剖一下，我们来寻找一下协作创新的这条道路里面牵涉到方方面面各种不同的因素。我们再把刚才创新的六个层面稍微回顾一下。刚才说到创新不只是在产品方面，甚至于在服务方面，业务流程方面，业务的模式方面，甚至牵涉管理和文化的创新，政策和社会的创新。这六个层面来讲创新怎么样开始，怎么样执行，怎么样结束有什么样环境达到创新的结果。从这里提到整个科技影响创新的变化，刚才看到周总给大家介绍的这这张图表，实际上创新里面有很多的机遇，首先看到各种因为技术衍生的变化，比如网络的普及，区域的运作到全球化的运作，事实上时间、空间、距离全部缩小。因为信息的普及我们可以从封闭式变成开放式，因为有工具普及，我们可以从零散变成整合的。这样的环境之下看到几个很有意思的现象。
第一个现象，创新现在越来越难，什么意思？也就是在某一个领域里面要想再突破的门槛会越来越高，投资会越来越大，简单的事情已经被人想完了、做完了，要再想在上面创新越来越难。同时因为业界对于标准的支持和重视。
我们又发现另外一个现象，创新越来越容易，也就是我们怎么样把创新的门槛降低的时候，是因为业界的标准已经公开了一些方法让很多人不需要做底层的东西，在同一个平台上面往上面做更多创新的动作，我们看到创新有两个非常有趣的现象，一个越来越难做，同时也越来越容易做。
光这么说大家不会被说服，我们看一下整个创新里面基本模型。从模型上来讲，首先看到的是创新要有进去心和超越思考，进取心很可能发生于个人、单位或一个国家，想要往前走，也可能是外来的驱动，你竞争的对手逼着你这样做，你不做可能你就不存在了。所以这种进取心是发自内心的，不管怎么样要有一个超越的思考，如果不是超越的思考你就不是创新的点子，你跟别人的区别就非常小。有了超越的思想你就会有新的看法，有不同的洞察力有新的想法以及新的发明。发明不是唯一的，你的想法不见得非要由发明来实施，你新的洞察力可能往另外一个方面发展，不一定要发明，可是技术眼光来讲发明还是非常重要的。
前面讲的都是非常容易的，难的是开始怎么样把你想法发明了真正可以实践。这是我的发明，为什么别人要实践你的发明，它的好处是什么？你要把整个社会都改变，整个业界可以接受你的东西，事实上需要有渠道，需要有方法，需要整个的生态接受你的东西，所以实践推行不是一个人、一个单位自己可以做到的，要把整个生态环境想清楚，每个人利益点在什么地方，然后整合起来这件事情才能推动。推动在公司的内部也在公司的外部甚至包括整个的社会。除此之外还有一些新的方法来做，这些新的方法本身也是一个创新的方法。能够做到这些的事情就会有很好的效果，可能达到你的利润或者很大的市场份额，很多人喜欢你的产品或者喜欢你的用户，所以得到的影响跟效果可能是你公司方面的，也可能是影响整个社会生态的一个，所以这里面为什么用Innovation，因为每一个字都是由I起头，跟创新Innovation同一个字母，我们要做到这些要有创新的能力和创新的文化。有了创新的文化和能力是不够的，对管理的关注是非常非常重要的，换句话说常常在一个公司也好一个单位也好，我们常常说领导拍了脑袋算，领导不是一个神人，领导一天也只有24小时，他能够想的东西也是有限的，怎么样让每一个成员在一个单位里面、一个公司里面、一个社会里面全部都可以加入创新的行业是需要一个创新的文化。
同时，在一个管理者角度来讲怎么样营造这个创新的文化，怎么样鼓励创新的士气就变得非常非常重要，所以管理的专注非常重要的，另外是促进创新的环境，很可能是市场投资的环境，很可能是内部流程的环境。怎么样营造创新的环境呢，没有这个环境，创新就走不下去，全部做完了以后事实上还有非常重要的一个观点，也就是说，不管得到什么样的结果，一定要有一个正的反馈，否则创新就进行不下去。
一会儿会有几个例子，也就是说创新需要资源来推动的，是要有资金、有人才，人才也是要资源来养，创新的工具是需要资源来养，创新的生态也需要资源来养，这些资源从哪儿来，一定是从创新的结果得到利润，回头养资源，所以有一个正的反馈是非常重要的。我们常常讲到创新的时候，是因为得不到正的反馈，常常创新中途夭折，这种例子非常多，而真正得到正反馈回头养活创新来说，在整个过程里面也只有少数。
刚才讲到发明很重要，也提到IBM在发明13年来领先的历史，蓝线是IBM创新的结果，其他颜色是一些竞争对手，实际上很多是竞争的伙伴、业务的伙伴或其他业界公司在上面。
刚才说创新非常难，用半导体例子来说，半导体在中国也是非常专注的行业，有一个非常重要的定律叫摩尔定律，每18个月，不管密度还是技术功能都要翻一番，怎么样能够翻一番？事实上需要非常多的创新，今天很多技术上有很多的瓶颈，这时候需要新的材料、新的结构来让计算加快，我们光谱技术越做越小，已经超过可见光谱的极限，我们设计越来越繁杂，功耗也非常多，所以冷却变得非常重要。每一项东西要有创新才能加以突破。刚才讲需要新的材料，90年代半导体可能只需要几个元素，比如硅、氧、铝，几个简单的元素就可以把半导体做出来。到了90年代以后我们发现材料已经到了它的极限，怎么样改变它的电子结构，这时候需要一些新的材料新的元素加进去，从而改变电子结构，增加它的物理性质。现在到2006年的时候，整个化学元素表差不多1/3的元素都要拿来用，因为要在各种不同材料上面加以创新，想想看每一个元素每一次加一个材料进去，每一个产品，不管是它的可靠度会不会有影响，我需要什么工艺来使用，那投资、研发都是非常大的经费。刚才讲需要正的反馈，近35年来集体集成电路有100万倍功能的提升，中间经过非常多带半导体的变化，从二极管到CIMS，用不同作用，不同光刻的尺度，有十几代半导体的变化，每一代的创新都达到了非常大的利润，每一次创新得到新的得到新的功能，都在社会上产生了新的产品，在社会上得到新的效益，也得到新的利润，有了利润以后才能把这钱拿进来做研发下一代产品、下一代材料、下一代结构，所以这有一个创新再创新的概念在里面，所以正反馈是非常非常重要的。
刚才诸位看到这张图，是讲全球的创新需要协作，很多人有各种不同的讨论甚至争论，创新就是有一个自主的观念，有自己的知识产权，这是绝对没错的，任何一个创新都会制造新的知识产权出来，你在创新这些就是你的。可是协作和创新是不冲突的，甚至于协作和自主创新也是不冲突的。不讲别的，光看发明行，看看这些数字就可以了，2005年年底10到12月前200个优先申请的专利，以及国内从去年6月到12月200个优先专利的申请，其中这200里面有单一发明人是35％到45％，其他的发明都是两个人、三个人或三个人以上，甚至多达10个人共同发明的。
这说明即使发明本身就是一个协作的成果。一个公司的内部，一个单位的内部，几个人互相讨论得到新的点子就是一个协作的例子，所以即使是发明，也有超过60％、70％是协作的结果。我们做协作创新除了集思广益、众志成城之外，集成的时候需要整个生态系统支持你创新的想法，跟人家协作的时候，我们可以发现扩展创新的能力，自己的能力有限，自己的资源是有限的，自己的人才也是有限的，怎么样取人所长增加创新的速度，这时候我们分享成果也分担风险和成本，不能说这东西跟人家一起做不是100％是我的，但是不要忘记你做的事情成本和风险也降低很多，非常重要的是互相鞭策、相互激励的机制。在协作的时候为什么人家和你协作，一定是你有什么所长人家要索取，不能偷懒，人家会逼着你往前走，因为人家有创新的目标，你也有创新的目标，所以你不能骗人，也不能骗自己，所以这里面互相鞭策、互相激励是协作当中非常重要的效果。
重新回到半导体，刚才讲需要结构的创新、材料的创新、冷却、设计等等。今天看整个半导体生态，我们有设计的工厂，有研发的单位，他们一定要跟别的生态环境里面单位协作，为什么？因为研发单位得到创新新的结构会提出新的工艺要求，有研发的做不出来，生产设计的单位，生产的时候不是完美的，一定有一些小的缺陷，或者整个生产工艺本身有一些参数的变化，如果不把参数的变化告诉设计公司不可能设计出来可以用的材料和单位，同时设计公司设计出来的东西一定要回到研发单位，可不可以有新的结构做得更好？反过来走也是一样的，我有新的结构就会影响设计，设计是为了帮助弥补工艺上的缺陷，同时，有了新的生产工艺就有更多的结构出来。这样一个协作的状况要依靠你的生态伙伴才能把你的成本降低，事实上才可以把生产的产品率提高，今天已经到这个阶段，在20年前每一个单位可以自己做，今天没有办法一定要跟其他的单位协作。
IBM的协作有很多伙伴，在半导体里面，IBM即使这样强大的公司也跟东芝，跟西门子在半导体开发研究方面做协作。想想看IBM是全球化的公司，西门子也是一个全球化的公司，把全球文化融在一起不容易，但是结果远比不同公司融合在一起更大。我们跟索尼公司有很好的合作，我们跟国家地理杂志全球合作探讨一些人的基因到底怎样发展，以及人的流向怎样的。甚至于在全球有IBM志愿者贡献自己个人电脑，都能贡献到全球社区网格上面让大家分享计算的功能，从而看是不是用这样的计算功能做生态方面的分析，或病理方面的分析。索尼已经是一个非常创新的公司，甚至可以生产各种不同的产品出来，创新各种不同的产品出来，今天索尼跟IBM共同开发研究下一代，或新一代的游戏机，它为什么要找IBM？因为我们有超越的技术和创新能力，事实上我们跟很多伙伴有创新协作的历史，即使非常有强势的公司今天也走到非和别人协作创新不可的阶段。
讲到协作创新，我们全球40万员工随时随地都参与创新协作的动作。给大家点击一个Think Place，刚才看到创新的地区，我们40万员工每个人在一个地方，只要可以上网也可以进入IBM的网站，你有一个新点子有一个新想法，就可以在这上面发布新的想法，发布很简单，详细信息是什么？分类是什么？你希望别人看到什么东西，这有这样一个环境。下一张是我前几天个人投进去的，我做的是怎么把协作创新更广泛的应用，想法引用号是23979，也就是我们公司第23979个想法，有其他的想法在我前面，别人也可以发布意见，你这想法不好，或者有什么可以改进的地方，也可以打分数，比如商业价值好不好，技术价值好不好，文化影响好不好，可行性好不好，别人都可以打分数。这一个环境让全球40万员工随时随地都可以加入创新的行列，你可以看到别人创新的点子，从上面延伸再往上走创新再创新的点子，这样的环境是每天都执行也是每天在做的。
刚才谈到创新平台、标准上创新会降低创新的门槛，也就是在一个创新的平台上面，下面的基础事情已经标准化，这时候大家往上面创造新的价值时候有一个新的起点，是一个更公平的起点。这样会产生新的知识财产，是在平台上面有价值的应用，并不是平台底下的东西，这样会减少市场的混乱，接口不匹配，加速全球市场认同接纳，以及扩展协作生态系统。
我们讲一些例子，比如我们在网页上查询，不管用哪个搜索引擎都得到很多搜索的结果出来，为什么可以做到这一点，并没有任何一个公司拥有全世界所有资料，可是今天如果把你的资料在网上发表是用HTML的形式做的，你上面也加了Page link以后，别的公司就可以利用你这样一个规范看出一个网页查询出来，所以这个平台是在HTML标准之上，所以为什么你今天自己写了一个文档是别人搜索不到的，因为你没有在大家共用平台上提供你的东西。另外一个例子是用网络的服务（Web Services）产生新的应用。右上角的图是开发的一个界面，目的是假如今天想要开发一个应用给别人，在整合一个地址都可以查世界上哪一个股票收盘或实时报价多少，如果今天想要提供这样一个服务，我只需要一天的时间把这个应用做成，怎么做？首先去网上看一下有没有股票报价系统，实际上已经有别人提供了，也是用网络服务的方法提供，一看是用美金来报价，那看另外一个Web service有一个地址板块的应用，所以只要是用Web service就可以很快的把个应用加在一起，这样就变成任何一个币值都可以报价，构造或组织新的应用，为什么可以做到这一点，主要因为Web service有一个标准，在这个标准下提供各种不同的服务，可以利用别人的服务做新的服务，没有标准做不成，有标准可以做。我们看到在今天环境下怎么跟别人协作，在开放的生态环境之上做创新的时候可以加快速度。
所以今天探讨是在开放的平台和标准上创新，事实上是中国在世界舞台上迅速创新的契机。因为在中国有很多创新的体制基础是比较薄弱的，如果今天重新做一个操作系统要花非常大的能力，如果要创造新的商业价值，新的应用新的解决方案可以在一个开放的平台上往上冲，事实上把过去不优良的环境抵销掉，在新的环境上是一个更好的契机。
讲到整体的模型，今天很高兴看到我们国家在自主创新里面采取各个不同的政策，包括高尖人才储备，培养创新的文化，协作创新环境，为行业和企业转型构建开放和协作的构架平台，完善创新实践体系，保护知识产权，降低恶性竞争，鼓励创新思路的教育，以及健全投资体系，各个方面达到完善创新模型的执行。
最后IBM愿意成为中国创新的伙伴，我们愿意为中国创新步伐加速，与政府、学校、企业一起合作，分享我们经验。那么关于如何和我们伙伴和我们客户协作创新，提升他们在市场的竞争力，有很多很多的经验，接下来有请IBM大中华区执行总裁沈安石先生为大家阐述。
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