破茧2011：郭台铭三道必答题

不是“天罗地网”，不是提薪，不是外迁，不是关爱中心，不是富士康龙华科技园南门拆掉的据说“风水不好”的立柱。

是郭台铭、郭台铭、郭台铭！

当做派开放的胡国辉用这三个词来概括富士康“坠楼”事件处理中最关键的三个要素时，他的话让人觉得玩笑味十足。但看看他的眼睛，你又知道他的回答很严肃。

这样的回答当然不会错。作为鸿海老大，郭台铭最能调动一切资源，但2011年对于他本人来讲，仍须面对诸多问题——FIH（富士康国际控股）在亏损，鸿海利润在下滑，万马奔腾在蹒跚学步，富士康员工接受心理咨询的心灵港湾仍然门可罗雀。

利润率降低是坏事吗？

“富士康规模很大，产品品类很多，不同的产品可能处在不同的生命周期，就像人体细胞会不断新生、成长、衰落、死掉一样，富士康不同的产品也可能处于成长、稳定和下降的不同阶段。”程天纵说。

在程天纵看来，只要市场资源能够自由竞争和流动，垄断程度高、利润大的产品很快就会吸引新的竞争者进入；而在不断竞争下，产品的毛利率下降，部分竞争者会退出；当产品利润率达到某个点，既不会有新竞争者进入，也不会有旧竞争者退出，该产品就进入了稳定阶段，市场价格达到最低。

从这个角度看，程天纵并不认为富士康的低利润率就是坏事。他也不觉得富士康2010年约800亿美元的规模过大，“韩国三星有1930亿美元的规模，富士康还不到三星一半”。

但同时，程天纵也意识到，提价不可避免。在今年“坠楼”事件发生后，富士康提高了向客户的报价，“我们已经将新增加的人力成本计算在内”。

“富士康不是简单的制造加工。2010年，向美国政府提出专利申请的中国公司，富士康不如华为多，但计算获得批准的专利数量，富士康则超过华为，列全球企业的第14位。”程天纵告诉《中国经营报》记者，从这个角度上说，富士康并不担心客户会因为富士康合理的提价而转投他人。

同时，布局渠道，也是富士康进一步满足客户需求、延伸产业链、增厚集团利润率的应对之策。

管理还有改进的余地吗？

相比于外向提价拓展空间的不可控，内部挖潜将成为2011年富士康应对利润下滑的关键。

“管理永远有改进的余地，管理方法也一直在创新，不可能一成不变。”程天纵称，欧美公司往往喜欢把财务结果的目标是否达成作为评判员工工作的标准。而日本企业则提出了全面质量管理方式，将产品生产流程中的每个环节不断切小再放大，重过程而仅非结果。不过全面质量管理的缺点是容易“只见树木，不见森林”。因此，波特又提出了客户导向的价值链管理法，砍掉任何对于帮客户增加附加值无关环节的关注。此外，包括提升内部员工学习能力的平衡计分卡考核，以及结合信息技术发展、紧跟时代步伐的企业再造管理。这五种管理模式实际是可以共存的，关键是针对具体问题采用不同方式处理。

“企业无非是成本、利润、费用三个不同中心。当一个组织发生亏损，要通过组织变革实现扭亏时，通过制度设计把原有的成本中心拆解为单元更小的利润中心，每个利润中心单独掌握自己的绩效考核，变大锅饭为小灶，员工的积极性自然就会得到提升。”程天纵认为。

与此相应，程天纵准备2011年在富士康引入“双轨制”管理。

“企业内部的员工一般分为管理职和技术职，但此前，员工升迁往往只能靠管理进阶。富士康不是一般的代工企业，很多技术专精工人钻研技术会给企业带来很大效率的提升，如果能通过技术进阶激发这部分人员的积极性，企业的效益也会大幅提升。”程天纵认为，只要所有员工都认为“这是你的船”，团队意识增强，提高成果分享，产品良品率提升、损耗降低，成本就会变为利润。

沟通从“富士康人”开始

在更大的层面上，李金明在谈及“沟通”的重要性时，一把掐灭了手中的“好日子”香烟以示强调。

“高中时，我读的是男校。高一时，全校比较调皮的学生都集中到了一个班，但班主任老师很有智慧，她通过组织大家郊游、与女校班级结对子活动等，让每个学生都不再捣乱。”李金明说，富士康的年轻人越来越多，这些年轻人创意性好，破坏力也大，富士康的政策再好，如果不能传达到他们中间，就很容易出问题。

2010年9月，李金明第一次问起刘坤曾经提过的创办企业报的想法进展。

2010年10月17日，富士康公司内刊——《富士康人》出刊。在整个富士康“坠楼”事件期间，都未曾为刘坤多配备一个助手的富士康媒体办公室，人员编制一下子从3人猛增到了十几人。

“第一期，我们不敢多印，怕印出来不受员工欢迎太丢脸，可没想到10万份报纸在龙华园和观澜园区迅速被抢拿一空。”新闻专业出身的刘坤说到这里很感慨，他觉得以员工为主角的办报方针虽然会让有的管理者有压力，但通过政策解读、鹊桥征婚，甚至是员工个人卫生习惯养成等的话题选择，能与大量的富士康员工利益相关，而他们此前很少能感受到来自高层的直接关注。

“一个企业能否基业长青，主要取决于策略管理、价值观和文化三个方面。”程天纵说。2011年，富士康会更加注重企业内在的文化改良。