神州数码郭为再战ERP

随着3G、云计算、SOA等新技术的应用，有一种声音甚嚣尘上——2010年将是传统ERP丧钟响起的一年。可临近年底，郭为不但没有落跑，反而向着ERP行业高歌猛进。

2010年10月19日，北京嘉里中心大酒店，郭为宣布入主鼎捷系统集团控股公司（以下简称鼎捷集团），控股30%，成为鼎捷集团最大法人股东。

鲜花与掌声之中，郭为显得淡定。在ERP领域探索的十年，同时也是离开联想家庭后独自闯荡的十年，郭为与神州数码经历了太多的迷茫与憔悴、彷徨与不安。ERP领域的经历可谓是神州数码独立十年的一个缩影，其中凝结的得意与辛酸、犹疑与果断，都将是留给神州数码更远征程的一段回忆。

而神州数码在ERP领域的闯荡，终于又有了新的旅程。回顾这十年眼花缭乱的资本运作，便足以铭记这段殊为不易的历史时刻。

三心二意终联姻

2001年11月9日，神州数码和台湾鼎新电脑在北京宣布合资成立神码ERP。

“此举意味着神州数码从联想分拆出来后迈出了公司软件战略的第一步。”

郭为决定做ERP产品，是在2001年年底和鼎新谈好合作之后。他认定，凭神州数码的积累，单独做是做不好的。

2001年11月9日双方宣布合作，但直到11月5日，合资协议中最终的投资数额还没有最后确定，也没有可以提供给媒体的相关新闻稿和背景资料。可见神州数码着急“抢位”的心情一点也不比别家轻松。

在遇到鼎新之前，神州数码已和台湾汉康公司合作了一段时间，见到鼎新后才发现不在一个量级上。当时的鼎新已有20年行业积淀，累计客户12000家，在台湾本土ERP产品及服务供应商的前十位中，其销售收入是其他9家企业的总和。了解到鼎新是台湾ERP行业最厉害的角色，郭为移情别恋了。当然，心神荡漾的还有鼎新。

对于鼎新来说，台湾成就了它，也禁锢了它。

上世纪70年代台湾地区成为亚洲的一个制造业中心，企业信息化发展较早，在ERP等企业应用软件领域一直几乎跟世界同步。鼎新电脑从1982年就开始从事计算机软件、系统集成服务等领域，跟联想的发展道路有点相似，在台湾取得了空前的成功。是台湾地区最大的ERP厂商，2000年其营业额达到4亿元人民币。

更能证实鼎新成功的，是其作为第一家ERP软件公司于2001年在台湾上市。

但随着大陆经济的兴起，全球制造业中心的迁移已成必然，台湾地区经济则渐呈败相，大批台湾企业西进，纷纷迁往大陆，鼎新这条“大鱼”在台湾这样的“浅水”里多少有点施展不开。相比之下，与鼎新起步时间相差不多的SAP则不然，在德国成功后占领了欧洲市场，此后又攻入美国市场，变成了一个全球性企业。

神州数码作为中国最大的IT分销商和系统集成商，自然也就成为他们的首选。

好笑的是，两方碰头后都三心二意。神州数码和其他台商、美国、欧洲、东南亚的ERP厂商均有接触，鼎新也不太了解神州数码在内地的价值，于是各自都在找备胎。

鼎新跟神州数码说“我在和别人谈恋爱”，神州数码并不在意。反过来，神州数码告诉鼎新“我还有别的选择”，鼎新也无所谓。郭为回忆起来不禁大笑：“结果发现，这种手段没有用，算了，还是两人坐下来一心一意好好谈吧！”

这一谈整整纠缠了一年。最后协议双方共投资七千万元人民币，鼎新与神州数码六四开。

谈判最艰难的一环是新公司叫什么名字。照理说，鼎新占大股，是要在新公司名字上体现出来的。但是神州数码坚持谁的名字叫得响就叫谁的。最后，是神州数码在内地强大的分销渠道、服务平台和比鼎新响亮得多的品牌的现实说服了鼎新。3000家分销商，10个区域中心正是神州数码给鼎新带来的合作资源和价值。

新公司最终随了神州数码的姓。

外来媳妇的幸福生活

除了市场部，新公司内所有的部门一把手均是由鼎新从台湾派出的“干部”。

鼎新方面跟ERP有关的四个产品群种的领军人物都来了。鼎新把针对中大型、中小型、小型企业三大系列的知识产权都注入到合资公司，合资公司在此基础上，对产品进行本地化，以适应内地的制造业和流通业企业需求。

神州数码对这个媳妇很有信心。郭为曾骄傲地说，中国ERP厂商最缺的是业务模式和人才，即使他们双方只各投一元钱，这事也能做好，因为有人、有渠道。

“我们的商业模式和人才优势无人能及，我请了一支很强大的雇佣军在内地作战。”

但王文京评论当时这起联姻时却认为，鼎新在产品模式上很成熟，但并不意味着它对内地企业的理解深刻，这是神州数码管理系统必须跨越的门槛，联姻的效果还要看双方合作的进展与深度。话虽有点酸，但也非虚言。

2002年1月，鼎新总裁李绍远从台湾带了30位干部，与神州数码派出的大约50人的团队合在一起，开始运作。两岸企业在文化、管理上的差异也逐渐显露出来。

相比鼎新的细致的管理，神州数码更像一种打猎的方式，碰到了猎物就啪的一枪，碰不到猎物就没有办法了，销售没有计划，根本不是一个团队合作的结果。而鼎新有一套成熟的、标准化的“漏斗式销售模式”，使销售成为团队合作的结晶，不再是某个销售人员的个人英雄主义。这种模式与大陆以往的管理思想根本不同，对一件事情的理解经常是相反的，在一定程度上降低了企业运营的效率。

郭为早已有所警惕，并做了些工作。撤回了神州数码派出的副总裁，把企业管理权全权交给了李绍远，还让他把太太也接到上海居住。

郭为奉行“KISS”原则——Keep It Simple and Stupid，李绍远也的确没有令他失望。

第一年，郭为的目标是拿下几十家客户就不错了，李绍远自己编制了100多家的目标，不是财务软件是ERP。第一年结束，神码ERP签了210家客户，签约金额一个多亿，实现了七八千万的营收。

另一方面，当时ERP产品几乎是国外品牌的天下，国内企业严格意义上来说还处在经销商的层面，且实施成功的力度不高。用友和金蝶的实力还体现在财务软件上，做真正意义上的ERP产品的能力还不足。

七年之痒

在神州数码的几大业务中，神码ERP表现并不是最好的，但在制造业ERP领域里，至2008年，神码ERP市场占有率就已超越其他本土软件厂商，累计服务企业超过6000家，位居本土品牌第一。

若是一个初创企业，这样的成绩也算辉煌，但对于身世显赫的神码ERP来说，还真算不上什么了不起的成就。当初“做本土第一”的宏愿还没有实现，其本该有此实力的。如今提起ERP，排在前面的还是用友和金蝶，神码ERP只能屈居第三。这不能不让郭为、孙蔼彬等人陷入深思。

2000年，用友和金蝶的营业额分别为2.13亿元和1.65亿元，用友领先29个百分点。但扣除非经常性损益后金蝶尚有2235万元的净利润，用友却颗粒无收。综合各种情况，可说与鼎新相差甚远，比之神码ERP初创时也强不到哪去。

不可否认，神码ERP按照其专注的风格走得非常稳当，但中国大陆这十年可谓波谲云诡，不能以常态度之，否则就会在惨烈的竞争中吃亏。

由于神码ERP在2002年的突出表现和高调宣传，令竞争对手深感寒意，遂把矛头都转了过来。

价格战就不用讲了，首当其冲。直到现在，鼎捷产品的价格都是用友和金蝶的两倍以上。再者就是传言。坊间流传最广的就是公司两大股东内斗激烈，严重不和，大陆员工与台湾员工矛盾重重。发展至2005年，一个普通员工的离职事件都能演化成ERP行业里的公共事件。更有甚者从中不断挖掘，预言公司难免走向分家。

当然价格战是把双刃剑，使剑的一方也未必能讨得到多大的便宜，而谣言也总会破灭。不过，其中的聪明者能够利用这个时间差去弥补自己的不足。

金蝶和用友2001年在香港和上海先后上市后，所募集到资金绝对值差别很大，但每笔钱都清清楚楚用在了研发和业务拓展上。特别是用友，在强大的资金支持下，其研发投入和规模扩张在彼时的中国软件业无人能及。

结果也很明显，最初神码ERP比对手多出五倍的价格，客户都毫不迟疑，后来发现，对手只比自己便宜一半，客户就犹豫了。至少表明，竞争对手的产品进步得也不慢。

在挑选客户方面，神码ERP体现出格外的谨慎。

郭为似乎对国有企业的兴趣不是很大，声称主要将客户聚焦在中小型外企和民营企业。他联想起从前SAP在联想内部上ERP九死一生的经历还难掩激动。

事实上，以郭为对中国特色的理解程度，真要狠下心，这块奶酪也还是能啃到的，一个最简便的办法，就是网罗一批掌握这种国企人脉的销售人员。但国企影响选型的因素非常多，很多时候也许就得使用一些非常规的销售方式，而这又可能与鼎新倡导的企业文化相冲突。

鱼与熊掌不可兼得，郭为选择了放弃，任由用友和金蝶去蚕食。国企虽然难攻克，但较之民企，其投入也多是大手笔，用友和金蝶因此大有斩获。

客观地说，神码ERP的发展不算慢，2004~2005财年营收2.4亿人民币，2005~2006财年突破3亿人民币，是ERP市场平均增长速度的三到四倍。可不管怎样，用友和金蝶就是比神码ERP财大气粗。

王文京此前的预言的确应验了，鼎新那种低调务实、自命清高的企业文化与当时的商业环境并不太协调，那是个更适合“豪放”一些的环境。比如宣传和推广，神码ERP的投入就很低。鼎新在台湾由于具有垄断优势，每年的市场营销费用占营收的1%都不到，到大陆后也就每年两三百万的投入。

那个时候的用友和金蝶的市场费用均在四五千万不等。而神码ERP的前期投资也不过七千万而已，虽然有“神州数码”这块招牌，但品牌联想与ERP还是有不小差距，初创期可借势，但确非长远之计。时间一长，神码ERP在知名度上输了一筹。

最强烈的一次风暴发生在2003年，神州数码进军手机分销业务出现重大亏损，公司上市两年以来首次由盈转亏，神州数码因此饱受资本市场怀疑和质询。

此后，迫于业绩上的压力，在IT服务提供商的理想与需要分销与系统集成业务提供营收的现实之中，天平逐渐倾向了后者。“5年摆脱分销”的战略转型宣告失败，公司一时陷于风声鹤唳之中，郭为有几年时间几乎不接受媒体采访，自然也没有太多的精力照顾神码ERP。毕竟，神码ERP还能稳定增长就已欣慰了。

但是，鼎新着急了。台湾市场已现天花板，大陆市场如果没有大的进展，恐怕对投资者不好交待了。

鼎新退市迁徙

由于神码ERP当初的合约是五年，于是2007年就面临如何继续合作的问题。

看到差距后，鼎新方面意识到若要持续竞争下去就必须加大投入，但是神码ERP的合资方式却成了障碍。由于在股东结构上既不同于神州数码，也不同于鼎新，因此在做任何决策的时候，更多的是像一个独立公司站在自己的立场来考虑。但神州数码和鼎新对这家合资公司的支持则全部是要计价的。毕竟，他们各自还要向其他的投资人负责。

这样，很多资源在投入的时候就感觉到不方便了。

新的合作模式是鼎新首先提出来的：将各自子公司的合作提升到母公司层面的合作。

第一关就是要说服郭为先购回神码ERP的40％的股权，等鼎新与神州数码合并之后再投回鼎捷集团，然后再让鼎捷集团重新上市。这的确是个复杂的工程。

首先，鼎新从台湾证券交易市场退市本身就是件麻烦事。

“退市不比上市容易。”孙蔼彬和李绍远不止一次这样感叹。毕竟，鼎新是一家在台湾土生土长了二十多年的企业，是台湾ERP市场的顶梁柱，无论是出于感情还是利益考虑要退市，当局想必都不会很高兴。

除此之外，鼎新是台湾证券市场到目前为止唯一一家经营顺畅却要主动选择退市的企业，对其退市制度也是一个考验。

退市制度是为了规范上市公司，保障投资者利益而制定的，因此退市的程序和安排也格外严格。而鼎新这样一家优质企业的退市，在某种程度上要顾及台湾股民的情绪。

其次，郭为能否说服柳传志也是个问题。他毕竟只是总裁兼CEO，他要做任何事情，特别是重大的资本运作，是必须提交董事会的。

说来也巧。2007年8月8日，在香港上市的神州数码公司发布公告：神州数码的控股股东联想控股以及第二大股东GA将减持手中的股票，而软银赛富、弘毅、IDG和郭为控制的4家公司将接盘。

2007年11月12日，郭为携新一代管理团队亮相，标志着原来由李勤和柳传志幕后做主的神州数码，将进入郭为时代。通过MBO，他的角色从业务管理者变成策略管理者，在业务发展方面拥有更多的决策权。

大陆ERP市场目前还是一个战国时代，市场集中度不高，很多厂商都在忙着圈地，并没有深耕自己的客户。鼎捷集团的路线则是从制造业延伸到客户服务端，延伸到多业态，延伸到多样化。至此，所谓“分道扬镳”的传闻终于散去，某些ERP企业估计该睡不安稳了。