蒙牛 VS WBD 火箭速度只在中国有效

蒙牛 VS WBD 火箭速度只在中国有效

作者：关雪菁   2010年06月09日  

4月28日，蒙牛乳业公布2009年报，业绩实现大逆转。其主营收入达到257.105亿元，由2008年亏损9.49亿元转为盈利11.158亿元。与此同时，蒙牛宣布公司董事会主席牛根生自6月9日起，由执行董事调任为非执行董事，将更少参与集团日常管理。

对于蒙牛，2008-2009年的际遇实在是跌宕起伏。从三聚氰胺事件的千夫所指、市值持续暴跌，到公众信任的重新建立、嫁入中粮的喜忧参半。

回望如火箭蹿升般的“奇迹十年”，蒙牛的强大营销能力居功至伟。1999年，牛根生出走伊利创办蒙牛，起初没有厂房、设备与奶源，倾全力于蒙牛的品牌地位的构建，2004年销售就排到行业第二;从创业到在港上市仅仅用了区区5年时间。

与蒙牛相比，Wimm-Bill-Dann(以下简称WBD)这家有18年历史的俄罗斯奶业老大的发展步履就显得平和不少，虽然在扩张道路上，WBD也一直势如破竹。成立10年后，WBD才在纽交所完成IPO，成为俄罗斯第四家在美国上市的公司。2009年财报显示，这家公司去年净利润1.178亿美元，略逊于蒙牛。

WBD也有个苦出身，1992年成立之初只有六个人，在莫斯科借了一家前苏联地方牛奶厂的老式灌装生产线，开始了自己的商业历险。

此时的俄罗斯，正是苏联解体数月之后，计划经济已全面崩盘。裹挟着巨大风险的商业机会如同砒霜蜜糖，俯拾即是。

“凭借着大爆发的消费需求，每一种买卖都可以说是暴利。但很可惜，很多买卖经营的时间都不长。”WBD董事长大卫·雅科巴什维利曾这样回顾上世纪90年代初的俄罗斯市场。

WBD则是稳健发展而存活下来的少数派，它不仅攻下了本土果汁及奶制品消费市场，还在前独联体国家、中东和欧洲其它地区市场开枝散叶，产业范围覆盖果汁、牛奶、酸奶、奶酪、矿泉水和婴儿食品。

Wimm-Bill-Dann这个西方化的公司名字，透露出公司创始者们原始而敏感的市场感觉，因为那时候的俄罗斯人对于本土产品质量毫无信任。

WBD最先瞄准的是俄罗斯的果汁市场，推出了带着浓厚舶来品气息的果汁饮料品牌J-7，装在利乐软包装之中，能变换出22种口味，这在当时的俄罗斯市场可是稀奇玩意，因为计划经济时代的苏联果汁不是装在大桶里，就是浓缩的粉剂。J-7成为WBD第一款拳头产品，至今仍大行于世。

这款果汁的成功为WBD带来足够的利润，使其有本钱染指牛奶生产领域。此时的俄罗斯消费者不再迷信外国产品，WBD给自己的牛奶制品取了个非常本土的俄语名字，叫“乡间小屋”。奶制品的销售额如今占到WBD所有产品销售的70%。

WBD的起步算得上是占尽天时地利人和。当时很多投机者宁可把大把银子砸进石油和钢铁产业，而不是看起来没太多暴利油水可捞的食品行业。食品就成了俄罗斯当时最适合资金并不雄厚的新晋者进入的产业。因此，彼时的WBD在俄罗斯的牛奶及果汁市场上可以说一骑绝尘。

而对蒙牛来说，一开始就是在一个群敌环伺的奶业战场上搏命。1999年诞生之时，它在中国的行业排名是第1116位。想杀出红海，实属不易。

于是，牛根生天生的营销基因，被发挥到了极致。神舟5号升空，蒙牛挟“航天员专用牛奶”之名跟着上天入地，获得平素难以企及的高曝光率，市场认知度急速飙升。对于正在形成中的牛奶消费市场，创造性的营销策略确实起到了某种创造市场的作用，一定程度上改善了国人的饮食结构，更为企业超速发展提供了强大推力。即使在2008年奶源危机之后，其也是凭借全方位的媒体轰炸与广告策略，实现了绝地求生、触底反弹。

但是，过于借重营销难保持续发展。在三聚氰胺事件中蒙牛才惊觉在“奶源”质量把控上所存在的巨大软肋。10年来，蒙牛一路高歌猛进，激进扩张，市场份额激增，但自有奶源告急，一度只能提供仅够满足销售量的10%，由中介向散户奶农以低廉价格收购遂成主导供应模式。

相比而言，WBD很早即着力于从原料源头进行品质管控。WBD1999年发起了一项加强原奶收购的计划—“牛奶河”，由莫斯科郊区为试点，逐步向全俄罗斯推开，至今仍在执行。WBD免费向农户提供先进的奶牛饲养、原奶收集和储藏设备，组织技术服务小组与农户对接。随着参与农户范围扩大，WBD逐步完善了资金支付、原奶收集储存和调配运输系统。

WBD在牛奶河计划中写道：“我们必须保证原奶的质量和奶牛的饲养条件，必须巩固和农户之间的生产和经济联系，必须改善农户的财务状况。”

另一方面是自建奶源。自2006年起，WBD陆续在俄罗斯境内建起数个价值1000万美元的自有农场，以降低农户提供原奶量不稳定的风险。

同时，WBD也借助于并购手段，整合上下游价值链。WBD1998年在莫斯科之外进行了第一次企业并购，为的是降低在首都与竞争者分抢有限市场的压力，在全国范围内建立起一个更有效率的分销渠道，在短时间内扩大产品种类和提升品牌。此后在并购与扩张方面它一发不可收拾，2002年WBD在纽约证券交易所挂牌并顺利募集到2亿美元。同年，WBD一口气收购了7家企业。到目前为止，WBD已拥有37家企业。

WBD的收购策略在于尽可能保证对企业100%收购，除非地方政府要求少量股份，以此保证了在经营管理上的最大控制权。

和三聚氰胺事件后蒙牛遮遮掩掩的态度相比，WBD在公关策略上不惜“自曝家丑”。为了向未来股民们展示WBD的公开与透明，WBD在上市前披露，公司最大股东曾因暴力罪在前苏联劳改营里待过9年，而公司其他股东中也有人曾是黑帮成员。这样的不同寻常之举，反而为WBD在资本市场和公众心中赢得了印象分。

如此看来，WBD能够在瞬息万变的俄罗斯市场成长壮大，首先胜在它的战略稳健，以及均衡发展，在产品、营销、扩张、公司管理等各个环节上都有奇招胜出，但又不致妨害大局。在市场空白期既不急躁冒进，又能做到小步快走，没有惹大麻烦，不以投机为意，有多少钱办多大事。经过18年的发展，虽然规模上略小于蒙牛，但其战略格局与气度，已隐然具备了新兴市场跨国公司的雏形。

蒙牛则是经历了某种野蛮生长，带着草莽英雄的气质，凭着营销一招鲜，迅速扩张，并笑傲江湖。然而，资金的捉襟见肘却是蒙牛永远的伤，为此蒙牛甚至在早年不惜与摩根士丹利签下高风险的对赌协议。曾有人问，如果蒙牛将市场做好后掉头回来把整个生产供应链条完善将会如何?但是曾经的蒙牛，的确很难在企业稳健扩张与品牌成长速度上，找到一个适合的平衡点。

2009年，蒙牛如愿进入了世界乳业20强，对于创始人兼最佳代言人牛根生来说，也是退居幕后，为构筑公司的长青基业真正做出战略筹划的时候了。他所投资的现代牧业，正花大力气自建牧场，从源头上完善与巩固可持续的供应链。

奇胜时代已经过去，中粮入主后的蒙牛正在转变打法，如今讲求的是如何修炼好内功。好在市场对它的过去已经渐渐忘却。