神马文学网柳传志：怎样当一个好总裁
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/05/01 20:43:48
中国老板演讲录 聆听当今信息时代中最前沿的智慧之音
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【柳传志：联想集团主席】
1966年毕业于西安军事电讯工程学院，高级工程师；
1967年8月-1968年11月，国防科委成都十院十所，实习研究员；
1968年11月-1970年4月，湖南西湖解放农场、广东珠海白藤农场，劳动；
1970年4月-1983年10月，中科院计算技术研究所，助理研究员；
1983年10月-1984年11月，中科院人事局领导干部处，干部；
1984年，中国科学创办北京计算机新技术发展公司（联想集团前身），柳传志是公司创办人之一。1986年任总经理，1989年升为总裁；
先后获得第二届全国科技实业家创业奖金奖第一名，全国有突出贡献中青年专家，中国改革风云人物，1995年被评为全国劳动模范，1997年当选为全国工商联副主席；
2001年1月被评选为“CCTV年度经济风云人物”，并两次蝉联《北京青年报》第一、第二届“财富年度人物”及中国企业联合会“2000年最优秀企业家”；
2002年，任联想集团总裁、董事局主席等职；
2009年4月，获得“时代领跑者——新中国成立以来最具影响的劳动模范”光荣称号；
2009年9月，任联想控股公司董事长；
2009年12月，被评为CCTV中国经济年度人物“中国经济十年商业领袖”。
【演讲背景】
2000年8月25日－28日，柳传志在北大国际MBA高级经理班的演讲。
联想的管理法则听上去非常简单，但实际贯彻起来却对管理者有着相当高的要求。
总裁在企业里一般都要做两件事，第一个是制定战略，并设计实行战略的战术步骤。第二是带好员工队伍，让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施。这两件事做好了，企业就能向好处发展。但在做这两件事情之前，还有一件更重要的事要办，就是建班子。企业必须要有一个好的领导班子，否则你把事情布置下去之后，后面的人未必照你的意思去做。有了好的班子才能群策群力，同时对第一把手也就有了制约。没有一个好的班子就制定不了好的战略，就带不好队伍，所以领导班子实际上是第一位的。联想把以上这些总结为管理的三个要素：建班子；定战略；带队伍。
正视国情
在今天的中国当好总裁，还要有三要素以外的一个能力，就是对中国环境的适应和改造的能力。社会主义初级阶段这句话的含义非常丰富，什么事情都是初级阶段，会有大量经济、企业之外的事情困扰着我们。就此总裁还要考虑到可不可以为了企业改造大环境？一般都无法改，那能不能局部改造我们生存的小环境？
如果还不行，我们可不可以适应现在这个环境？将来条件容许了能不能马上相应做大的动作？这是在中国做一个好总裁必须要考虑的问题。
机制问题往往也不是由总裁决定的。机制问题是搞好企业的一个必要条件，如果花了半生的精力把企业办大办好，一退休就什么都没有你的份，这将是很难接受的。于是就有了褚时健的59岁现象（中国烟草大王褚时健晚年由于企业家激励机制与监督机制不健全而贪亏受贿，并被刑事处罚——编者注）。对这件事我有同情的一面，他犯法绝对是错误的，但是他犯法以前，做了十八年好总裁，创造了上千亿的利税，这是多大一笔钱啊！但十八年中他个人的总回报只有80万元，这太不相称，是不合理的。这件事是不合理在前，不合法在后；违法绝对是错误的，但是国家也应该反省，否则这种事情以后可能还会发生。
我们总结了国有经济的老板有四个方法跟国家斗：第一个就是褚时健这种做法，这是完全违法的，一旦被国家抓住，就彻底完了；第二就是把企业变成一个连通管。好比说我在这里办国营企业，再让一个最得力的部下在别的地方办一个公司，然后我把好的业务往他那边介绍，利润全都到他那边去，那里有我的投资，或者不投资最后分红。这样做没犯法，但是这个企业能办好吗？第三种方法更被动一点，就是快退休的时候选择我看得上的人破格提拔来接我的班，这样可使我退休后的待遇能够继续保持下去。这种做法是最普遍，最经常的。但是老总这么做，党委书记也这么做，常务副总也这么做，企业里有两个这么做就会形成宗派，就无药可治，最终是把企业弄得一塌糊涂；第四种状况就是当一天和尚撞一天钟，不给你好好干，明哲保身，这同样搞不好企业。所以机制的问题不解决确实是一个大问题。
我们研究高科技企业要把好四个大关口：一是观念；二是机制；三是环境；四是管理。管理固然重要，但在中国这种特殊环境中，老总不对前3个方面有研究，事情无法做好。就此对老总有两个要求：第一是目标要高，要把办企业当成事业来干，这样才能受得住委屈，才能充满正气；第二个是要有对环境一眼看到底的能力，要能审时度势，要把事情看清楚，知道办得办不得，后果会是怎么样。联想认真地研究了这个问题。我们专门有一个公关外联部，就是专门研究跟国家各个部委打交道，看怎么才能够保持我们企业正常运作，怎么能够尽量得到国家的支持。这是门学问，是中国的特殊情况，是哈佛课程里不会讲的。
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【柳传志：联想集团主席】
1966年毕业于西安军事电讯工程学院，高级工程师；
1967年8月-1968年11月，国防科委成都十院十所，实习研究员；
1968年11月-1970年4月，湖南西湖解放农场、广东珠海白藤农场，劳动；
1970年4月-1983年10月，中科院计算技术研究所，助理研究员；
1983年10月-1984年11月，中科院人事局领导干部处，干部；
1984年，中国科学创办北京计算机新技术发展公司（联想集团前身），柳传志是公司创办人之一。1986年任总经理，1989年升为总裁；
先后获得第二届全国科技实业家创业奖金奖第一名，全国有突出贡献中青年专家，中国改革风云人物，1995年被评为全国劳动模范，1997年当选为全国工商联副主席；
2001年1月被评选为“CCTV年度经济风云人物”，并两次蝉联《北京青年报》第一、第二届“财富年度人物”及中国企业联合会“2000年最优秀企业家”；
2002年，任联想集团总裁、董事局主席等职；
2009年4月，获得“时代领跑者——新中国成立以来最具影响的劳动模范”光荣称号；
2009年9月，任联想控股公司董事长；
2009年12月，被评为CCTV中国经济年度人物“中国经济十年商业领袖”。
【演讲背景】
2000年8月25日－28日，柳传志在北大国际MBA高级经理班的演讲。
联想的管理法则听上去非常简单，但实际贯彻起来却对管理者有着相当高的要求。
总裁在企业里一般都要做两件事，第一个是制定战略，并设计实行战略的战术步骤。第二是带好员工队伍，让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施。这两件事做好了，企业就能向好处发展。但在做这两件事情之前，还有一件更重要的事要办，就是建班子。企业必须要有一个好的领导班子，否则你把事情布置下去之后，后面的人未必照你的意思去做。有了好的班子才能群策群力，同时对第一把手也就有了制约。没有一个好的班子就制定不了好的战略，就带不好队伍，所以领导班子实际上是第一位的。联想把以上这些总结为管理的三个要素：建班子；定战略；带队伍。
正视国情
在今天的中国当好总裁，还要有三要素以外的一个能力，就是对中国环境的适应和改造的能力。社会主义初级阶段这句话的含义非常丰富，什么事情都是初级阶段，会有大量经济、企业之外的事情困扰着我们。就此总裁还要考虑到可不可以为了企业改造大环境？一般都无法改，那能不能局部改造我们生存的小环境？
如果还不行，我们可不可以适应现在这个环境？将来条件容许了能不能马上相应做大的动作？这是在中国做一个好总裁必须要考虑的问题。
机制问题往往也不是由总裁决定的。机制问题是搞好企业的一个必要条件，如果花了半生的精力把企业办大办好，一退休就什么都没有你的份，这将是很难接受的。于是就有了褚时健的59岁现象（中国烟草大王褚时健晚年由于企业家激励机制与监督机制不健全而贪亏受贿，并被刑事处罚——编者注）。对这件事我有同情的一面，他犯法绝对是错误的，但是他犯法以前，做了十八年好总裁，创造了上千亿的利税，这是多大一笔钱啊！但十八年中他个人的总回报只有80万元，这太不相称，是不合理的。这件事是不合理在前，不合法在后；违法绝对是错误的，但是国家也应该反省，否则这种事情以后可能还会发生。
我们总结了国有经济的老板有四个方法跟国家斗：第一个就是褚时健这种做法，这是完全违法的，一旦被国家抓住，就彻底完了；第二就是把企业变成一个连通管。好比说我在这里办国营企业，再让一个最得力的部下在别的地方办一个公司，然后我把好的业务往他那边介绍，利润全都到他那边去，那里有我的投资，或者不投资最后分红。这样做没犯法，但是这个企业能办好吗？第三种方法更被动一点，就是快退休的时候选择我看得上的人破格提拔来接我的班，这样可使我退休后的待遇能够继续保持下去。这种做法是最普遍，最经常的。但是老总这么做，党委书记也这么做，常务副总也这么做，企业里有两个这么做就会形成宗派，就无药可治，最终是把企业弄得一塌糊涂；第四种状况就是当一天和尚撞一天钟，不给你好好干，明哲保身，这同样搞不好企业。所以机制的问题不解决确实是一个大问题。
我们研究高科技企业要把好四个大关口：一是观念；二是机制；三是环境；四是管理。管理固然重要，但在中国这种特殊环境中，老总不对前3个方面有研究，事情无法做好。就此对老总有两个要求：第一是目标要高，要把办企业当成事业来干，这样才能受得住委屈，才能充满正气；第二个是要有对环境一眼看到底的能力，要能审时度势，要把事情看清楚，知道办得办不得，后果会是怎么样。联想认真地研究了这个问题。我们专门有一个公关外联部，就是专门研究跟国家各个部委打交道，看怎么才能够保持我们企业正常运作，怎么能够尽量得到国家的支持。这是门学问，是中国的特殊情况，是哈佛课程里不会讲的。