神马文学网领导者的用人艺术
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/27 06:55:37
试论领导者的用人艺术
雨荷
领导作为一个单位、组织、团体或者说一个系统的最高决策者，是服务、责任、职权三位一体的科学活动，也就是说，决策的实施，必须团结一批人才，并科学合理使用人才，发挥领导用人艺术成为领导工作的一个重要方面。
从我国历史的经验教训来看，如何识别人才，及如何合理地使用人才，往往关系到一个组织或者朝代的兴败存亡，大秦帝国的一统天下，就包含着秦国历史名王重贤爱才的积累，秦穆公用五张羊皮换来的奴隶百里奚为相，使秦国有远僻西域的国家，成为春秋五霸之一，秦孝公为一人而举兵攻城拜卫人鞅为左庶长，开始了史上有名的商鞅变法，运用赏罚，激励机制，使秦国人丁兴旺，粮食生产大为提高，使秦国一跃成为“兵草强盛，诸侯畏惧”的强国。秦惠王用张仪合人之计，远交返攻，不断蚕食邻国领土，为秦国统一打下基础，后有吕不韦、李斯、韩非出谋献策，终使秦结束了数百年诸侯争战成为中国历史上第一个中央集权的封建国家。
所以无论是从历史的经验教训来看，还是从现代管理的要求上来看，作为一个领导者懂得如何用人、怎样用人、用怎样的人，掌握一套科学的用人艺术，有极其重要的价值。
领导者的用人艺术主要体现在以下六个方面：
（一） 在了解人才上开拓视野广罗人才
邓小平同志作为新时期中国伟大的领袖人物，破除了领导终身制，自己甘居第二线，最后退出领导岗位，同时慧眼识才，提拔一批有知识、有文化、年轻的优秀干部，打破年龄老化的传统方式，成功的体现出一个伟大的共产主义领导者，敢于打破旧传统，不断创新，视野开阔的用人思想。
要做到这一点，领导者要冲破个人感情的束缚，不以个人好恶出发，坚持用一分为二的观点，客观地、全面地认识下属、了解下属、评价下属，既要看下属长处，又要看下属的短处，既要看思想品质，又要看学识才能，要分清主次，善于识别主流和非主流，本质和非本质的东西，不搞以片概全，不因感情亲疏而意气用事。
有这种心理，只喜欢与自己兴趣爱好，志向相同的人，无形之中，在对待人才的使用上，给领导者自己拟下一个圈子，这样既阻碍自己的视野，同时容易形成一切以领导者兴趣，爱好为主，以工作为人人的现象，不利于领导者的工作的顺利开展。
害怕“功高震主”，对有才能的人见贤思妒，视而不见，这是领导者对自己驾驭能力信心不足的一种表现，一方面不利于领导者自己能力的提高，另一方面不能人尽其用，同时容易造成“武大郎开店”，比他高的不要，收罗一些庸才，或惟命是从，毫无主见，决断能力差的下层。
收集人才一切应从工作的角度出发，由于各人水平，阅历年龄所教育程度不同等原因，其性格、爱好，看问题的角度及工作方式、方法等均会多样性，在这一点上，领导者应有宽广的胸怀和客观的态度，只要在原则问题上，工作目标上一致，就不应排斥对人才的使用。 人是生产力中最活跃最有价值的，任何事物都必须通过人才能实现的，作为领导者，必须精通用人之道的艺术性，要做到这一点，就必须具有慧眼识才，同时具有善于用贤才的气度，刘邦能用张良、萧何、韩信，刘备能用孔明、李世民起用瓦岗军统一版图，纳魏征东而终成贞观之治，一个目标的达成，不仅仅是靠领导者的能力能达到的，“唯贤”就是以才能为尺度，根据特定情况，设置一个奋斗目标，并把各种贤才组织起来，达到大家能自觉地为实现这个目标而共同奋斗，心悦诚服地为目标贡献自己的聪明才智，并因此而自豪，能登上舞台实现自己的抱负，有所作为，使一些无所作为的人感到压力，有危机感的目的。 历史告诉我们用人才而事业成，用奴才而无所成，用“庸才误国害民虫”。杜牧在阿房宫赋中说“灭六国者六国也，非秦也，灭秦者，秦也而非天下，秦人不暇自哀而后人哀之，后人哀之而不鉴之，以使后人而使哀后人也”。可见事物是旁观者“堡垒是从内部攻破的”考核领导者事业的成败，首先用事实来检查他所用之人是唯贤、唯亲，是人才、奴才，还是庸才，就可以推断领导者的贤或愚，或别有所投，善于选贤任能，为人才登上最能发挥作用的岗位，这才是一个领导人应有的气魄和品质，也最衡量领导者一个重要标志。
(二)在人才选拔上任人唯贤
因此作为一个现代科学的领导者，必须摒弃私心，惜才爱才“亲贤臣而远小人”唯才是举，选择出最优最佳的人才，使下属的作用发挥更充分。 （三）在人才提高上加强培养训练 领导者除了善于选拔人才，摒弃私心，任人唯贤之外，还应多方面培养增加人才储备，全面提高，才能从优选优，人才的选拔才是真正的出类拔萃，对人的培养，主要集中在这样几个方面：一是政治思想的教育，包括政治理论知识的教育，用科学的思想武装起来，从思想上同领导的总体目标一致，同时加强道德观念的教育，包括在社会主义新道德观、伦理观、家庭观、婚姻观、公德意识、职业道德观念等等。二是专业知识的培养，包括各种专业知识，专业技能。三是文化知识的培养，增强文化修养，善于分析和表达自己的思想感受，造就一批德、才、学、识具备的优秀人才，为选拔，储备以后激励机制的运用和发挥留有余地。 （四）在人才监督上严格考核全面检查了解 对人员的任用是慎重，应有一个试用时期，因为任用的成败往往关系到全面推进速度的快慢，在日本一些企业对于一个车间主任的任用都要通过严格的程序，首先由人事部门选拔几个比较优秀的人员到两个或两个以上的部门轮流任职一段时间，以考察其适应能力，工作能力，根据结果，选拔一个最为优秀的人员担任，这样的考察方法对我国的人员考察任用有积极借鉴作用。 对人员的考核，除任用考察外，还应有目标的考核，道德品质廉洁自律，工作能力，工作态度，组织能力等一系列综合考核，综合反映下属是否具有完成任务的能力，用团结组织，充分发挥的能力，敬业的态度等等。 一个单位，一个系统都应该保持相对的稳定性，这首先表现在人员的应用上，如果领导者选用人员之后，不断改变，一方面会给系统本身带来混乱，给各个工作环节的衔接，各个具体目标的落实都会造成不利的影响，另一方面，从人的心理方面来看，职位不能成为一种激励手段，人员的竞争意识和发展上观念都会淡化，而维持这种相对稳定性的前提条件，是选拔人才的适用，适当，选择人才的适用，适当，就应体现现在领导者对人才全方位的了解和考察，真正做到使用前，全面了解，多方考察，使用后大胆放权，用人不疑。
从社会发展上看，工作呈现出发展化，专业化的趋势，领导者不可能面面俱到，而且作为领导者的主要任务是用人和决策也没有必要事无巨细，一一过目，各个部门、各个环节的运转，都需要所任人才自觉的发挥作用，相互协调，当然必须制定一系列的制度，措施用于激励，约束下属，但是任何制度都有漏洞和弱点，而人是有其个性，在一定的社会环境中成长的有其主动性，以金融系统为例，金融业是一个国家的命脉，从行业，从国家控制的手段来看，制定制度林林总总，但是还是出现巴林银行的倒闭，虽然从一方面说明制度有漏洞，但是任用人员不当，对人员品质的了解不够充分，也是其重要原因，所以说全面考察不仅是用人不疑的前提，也是保证组织正常发挥作用的一个重要条件。
多方面了解和考察
对于一个领导者来说知人用人是至关重要的大事，使用人才不同其效益不同，三国时期魏关内侯，对识别人才能高低，德行优劣提出了八条原则和五种方法，即“八观”“五视”。
所谓“八观”一曰观其夺救以间明间杂；二曰观其感度以审常度；三曰观其品质以知其名；四曰观其所由以辨以似；五曰观其爱敬以知通塞；六曰观其情况以辨怒感；七曰观其所短以知所长；八曰观其聪明以知所达。“五视“即”：居视其所安，达视其所举，富视其所与。穷视其所为，贫视其取，他的观察取才之道至今仍有很大的借鉴作用，除此之外，现代领导还领导还应掌握这样几种方法；
（1） 直观了解
即通过领导者本身对被考察者的直观感受，获得一个初出印象，通过自己亲眼所见，被考察对象的言行、举止，工作态度，对社会问题的看法，以及个人性格、气质，有一个直接形象的感觉。
（2） 间接了解
通过被考察对象周围具有典型的他人所反映的情况进行综合，一方面印证自己对被考察对象看法正确的一面，一方面修正领导者主观的错误看法，但是在间接了解过程中，都选择正反两种典型不能一边倒，同时，要善于别除他人的感情因素，善于区分和任用，这样才能达到公正的了解，勾画出与被考察者面貌相似的图像。
（3） 与被考察者直接交谈
在耳闻、目睹之后，通过进一步有目的地交谈，能更深一步了解被考察对象的思想状态，以及出现这种状态的原因，对被考察者有进一步的认识，观察被考察对他人误解的态度，并给被考察对象予以解释的机会，以求公正修正领导者视觉上的盲点。
（4） 用数据说话
通过多种角度多方面了解对下属工作能力，工作态度，处世方式，性格有一定了解，这是“虚”的一方面，考察工作能力最有说服力的，还是以工作实绩说话，让数据作证，这是“实”的一方面，领导者要做到多方面考察，认真听取各方面意见，做到“虚”、“实”结合，客观，公正取得与被考察才神貌个似，多角度，明晰的映象。
（五）在人才配备上用人所长
人才选用后，关键要看如何使用，如果使用不当，再优秀的人才也不仍发挥出应有的作用，人才是具体的，不是抽象的，是在一定的社会环境中生长起来的而不是生活在真空之中，无论在自然界还是在人类社会中，都没有绝对纯净之物，所谓“金无足赤，人无完人”由于环境经历，性格和心理方面的原因，一些有专长的人往往缺点或短处也显得突出，在这种情况下，我们只要把所要完成的任务与所选人才的优势相结合，避其所短，扬其所长，只是领导者从什么样的目的出发和如何发挥各人长处的问题。
作为一个优秀的领导者，用人所长应做到：
1． 善于发现，不能“一叶障目”
一个下属可能有许多缺点，但有一项优势，而且适应工作的一方面，领导者应当善于利用下属的优势，并创造机会使其充分发挥，以弥补其它方面的不足。一方面给予下属发挥才能的舞台，让其充分发挥，增加下属能力发挥和提高锻炼的机会，另一方面给本单位的工作带来某一方面的突破，而工作的成功，是由各个方面的成功组合起来的，只求全才，不见人才，是很难让工作在各方面有所突破的。
2． 善于运用，充分发挥人才特点
每个人在社会中生活都需要有一个最佳位置，但往往不能一发到位，这就需要领导者帮助他们找到最佳位置，美国心理学家研究表明，个性与成就的关系大于智力与成就的关系，根据个性特点，人才可分为以下几种：
第一种是意志型人才，主要表现为目标明确，在追求既定目标时，坚定果断，知难而止，能排除困难完成任务，但这种人才较主观、固执；第二种是情绪型人才，平易近人，适应性强，自尊心强，但不够冷静，易冲动：第三种是理智型人才，遇事冷静能控制自己的行为，但不易为人了解；第四种人是外向型人才，情感外露，容易与人所知，但思想不够深刻；第五种人是内向型人才，处事稳重，不善表达；第六种是顺从型人才，主要表现为性格温和，容易接受上级回来的意见和建议，群众关系好，但没有主见，决断能力差；第七种为开放型人才，主要表现为思想开阔，创新意识强，有开拓性，但勇往直前，对不同的人才要采取不同的方法，发挥人才的长处，克服人才的短处，应该据不同人的特点，配备不同的工作岗位，不断提高，人才使用效益。
另外，在人才的配备上，要依据人的不同特性，合理配备，这样才能做到人尽其用，用其所长，达到最佳组合，要根据不同职能要求，安排不同类型的人才，同时，不同个性的人才根据个性的弱点配备能克服这种弱点的搭当，真正做到优势互补，同时能把个性特点对组织的损害程度降低，真正做到避其所短，扬其所长。
（六）在人才的提拔上要晋升“唯功”
人员的晋升是领导者用人最敏感的部分，也是集中反映领导者的胸襟，用人技巧，艺术的一个重要方面，下属职位的晋升意味着下属责任加重，收入的增多，以及对目标实现承诺的态度等等。
人员晋升，从积极的意义上说是对下属的工作的肯定和激励，职位的晋升不仅仅是一种物质上的奖励，也是对该下属的一种精神上的激励，同时，也是对全体下属人员工作方向上的一种指引，即采取怎样的工作态度，何种方式，取得怎样的成绩，将得到怎样的结果，获得怎样的奖励，从而激发整个单位工作人员的内在活力，向领导者所要求或所希望的方向努力，达到突出一点带动全局的效果。
人员晋升，一方面可以带来正确的激励 作用，运用不当也会带来很大的负面效应，这涉及到领导者的眼光，偏好，及晋升的公平性，如果，人员的晋升是一种从领导者个人偏好出发，在晋升人员的选拔上处置不当，或明显有失公允，这样会带来两方面的负面效应，一方面下属对工作目标的完成心灰意懒，觉得不能成为上进的条件，干得好，干得坏，并不重要，因此对工作采取消极应付的态度，工作热情大大降低，人员内部摩擦增大，另一方面，在努力方向上同领导者认同，对领导者提拔亲近人员偏好的，努力方向就会体现在和贴近领导一切以领导者喜好是从，使之成为领导者小圈子中的一员领导者个性偏好，就会出现该单位以这种个性为主要态度，从而给整个工作带来不平衡，甚至出现偏执现象。
怎样克服领导者的个人偏好和局限，做到晋升公平呢？晋升唯功，以事实说话，兼顾公平，才是正确之道。
（1） 晋升“唯功”，以事实说话
“唯功”即从下属的功劳唯一评定标准，功劳的肯定，不是由下属或领导者个人主观意识所决定，正确的方向是制定出人员考核的标准，依照标准逐条对下属工作作出一一评定，包括下属的工作态度，时间观念，工作能力，交流能力，工作质量，组织、协调能力及目标完成情况，有无潜力等等。从综合评分中选拔出优秀人才，作为人员晋升的人选。
（2） 晋升“唯功”要善于区分，兼顾公平
在这里应该值得注意的是，目标、任务完成情况是评价“功”的一个重要条件，但不是唯一条件，唯“功”不仅仅是目标的完成，因为目标完成受内部环境，外部环境等诸多因素的影响，很有可能在制定目标时，目标要求过低或环境的改变和政策的变化等等，使下属能轻而易举地完成任务，不能其实的反映出下属的工作能力，而另一些人无论是在工作能力，工作态度及工作方式上都无可指责，但因各种客观因素的影响或领导者在制定目标时过于乐观，使之未能完成工作任务，如果仅仅以此为评定“功”的标准，虽然有失公平，因此，评定“功”“过”应考虑到各种因素，予以综合评定。