领导者“弯道超车”的艺术

来源：百度文库编辑：神马文学网时间：2024/04/28 21:03:43

领导者“弯道超车”的艺术
                 ●周玉柳詹红菊
    “弯道超车”有两种含义：一种是交通规则上明令禁止的行为；另一种是竞技赛车中，高水平的赛车手利用弯道对手减速的机会，加大油门，超越对手。当前我们所面临的世界性的金融危机，对于刚刚取得改革开放巨大成果的中国来说，无疑是一个“急转弯”。在这个“弯道”上“超车”，需要领导者具备高超的领导艺术。本文拟从四个方面探讨“弯道超车”的领导艺术。
    一、审时度势的战略眼光
    非常时期，必有非常领导；非常领导，必具非常素质，其中之一就是具备审时度势的战略眼光。古人所谓“庙算多者胜”，就是对领导者深谋远虑、审时度势这一领导艺术的高度概括。领导者只有站得高，才能看得远；只有思谋深，才能把握准。
    一是要善于发现“弯道”。经济发展秉承其内在的客观规律，不可能总是在笔直的坦途上奔驰。有直道，也有弯道；有些弯道明显，有些则隐蔽。比如，金融危机的前兆，源于美国的次贷风波，很多人就没有及时察觉，有的人甚至撰文称对中国的影响很小。这就是对“弯道”的把握缺乏审时度势的战略眼光的表现。对“弯道”不能及时把握，并因此不能及时制定“弯道超车”的战略方略，就会给后期的工作带来巨大的负面影响。领导者只有具备见微知著的眼光，才可以明察秋毫之末。为此，领导者必须精通科学发展观理论，通晓科学发展的基本规律，积累运用马克思主义的立场、观点、方法认识和分析社会主义现代化建设的经验，懂得市场经济发展、变化、运动的客观规律，能够把握经济、社会与客观事物发展的基本趋势，从而在“弯道”时抢占主动地位，采取主动措施，实现“超车”目的。
   二是要善于掌控“弯道”的多变因素。弯道超车之所以被禁止，根本原因是它具有特殊性、复杂性、危险性等特点。特殊性是它的位置非直道可比，复杂性是各种因素难以预测，危险性是稍不留神就可能翻车。因此，领导者要掌握“弯道超车”艺术，善于把握复杂多变的“弯道”的特点。具有审时度势的战略眼光的领导，其视野是广阔的，不仅看得见前面飞奔的车，而且看得到周边的环境，并从中作出综合的分析；不仅可以找准对手减速的难得机会，而且感觉出别人的阻拦企图与其他赛车手的某些意图；不仅“知彼”，了解对方、把握对手，更“知己”，对本地区、本部门、本行业、本企业的情况了如指掌。认识问题，能够客观公正；决策问题，能够实事求是。党的十六届四中全会对各级党委和领导干部提出的不断提高科学判断形势、驾驭市场经济、应对复杂局面、依法执政和总揽全局“五种执政能力”，不仅是对领导者综合素质的要求，而且也是领导者实施“弯道超车”所必需的。领导者要始终把科学发展观作为观察问题、思考问题、决定战略、解决问题的根本的方法论，自觉地将之用于指导“弯道超车”这个实践。
    三是善于把握“弯道”的发展趋向。审时度势，要求领导者具备把握“弯道”发展趋势的素质。比如，我们现在遇到的金融危机，有这么几个关键性的问题是需要研究的：危机持续的时间有多长，危机会带来多大的影响，危机过后会出现什么样的情况等。对这些问题有清醒的认识、做科学的分析，是正确决策、科学决策的前提。这就需要领导者具有超前的预见力，能够预见事物发展的未来走向。盲目地做出结论会导致严重的恶果，这样的教训是很多的。以２００３年的“非典”事件为例，“非典”使金银花和金银花制品成为抢购热点，于是，很多企业争相投资金银花项目，结果，“非典”一过，这些投资基本上没有收益。这就是没有看到“弯道”的发展趋向所造成的后果。
    二、敢于争先的英雄胆略
    “弯道超车”体现在一个“争”字上，被动争主动，慢进争快进，后位争前位，劣势争优势。它不仅需要领导者有非同一般的机遇意识，更需要领导者有敢于争先的作为意识。
    一是高瞻远瞩的战略愿景。经济社会的发展是长远的，实现“弯道超车”不能搞短期行为。短期行为本质是投机取巧，于长远发展是有百害而无一利。首先，要树立正确的政绩观。要克服单纯追求经济发展增长率、单纯增加投入、盲目扩大规模的倾向，做到以科学发展观为根本指导，坚持以人民的利益为根本目的，重实干、求实效，真正树立科学发展、创新发展、统筹发展与可持续发展新观念。其次，要建立长远的发展战略。要根据“弯道超车”的特点制定长远的发展战略，按照战略逐步实施。再次，要做到依法“超车”。弯道超车，是赛车的潜规则，虽然不符合交通规则，但是却可以这样做。一个单位、一个企业、一个地方乃至一个国家要实现“弯道超车”，建立健全各种法律法规、政策制度，决策与落实决策做到有法可依、有章可循是十分必要的。现在一些领导者在决策制定、实施决策上，存在较多的个人意志，不依法、依规办事，给党和人民的事业带来了危害。这种现象在实施“弯道超车”上是必须时刻避免的。
   二是要选准超越目标。弯道超车，难在选准目标。一旦目标明确，行动就变得具体而实在。汉末曹操、刘备、孙权逐鹿中原，刘备从黄巾起义时起事到结识诸葛亮之前，一直没有机会实现“弯道超车”，东奔西突，无立足之地。三顾茅庐隆中对，诸葛亮确定取西蜀、三分天下的战略思想，为刘备选准了超越目标。此后无论是借荆州，还是入西川，都围绕着这个目标，并最终实现了这一目标。
   三是选准超越方法。弯道超车要求驾驭者具备高超的技术，有独到的方法。这里有三种情况需要克服：第一种是距离太远，想超车几乎是不可能的，因为人家在弯道只是减速，并没有停止；第二种是车况不好，想超车也是不可能的，所以平时要下功夫打好基础；第三种是自己的车到了弯道的边缘，想超车也很困难了。最好的方法是把握好时机，抓住对方减速的一瞬间，超过去。这就要求驾车者在直道紧追着前车，即使在弯道也紧追不舍，甚至达到并驾齐驱的境地。在这种情况下，对手一旦减速，哪怕是稍纵即逝的机会，也可以超过。要达到这个水平，除了练好自身的本领，重要的还要培养自己的英雄胆略，善于抓住机会，勇敢地超越过去。
   三、随机而变的创新精神
    弯道超车，变数极多。若以平常思维、常态方法来“超车”，难以达成目的，必须有超常的创新精神。这是“弯道超车”领导艺术所必须具备的动力性因素。
    一是具有超常的思路创新能力。思路决定出路，超常的思路，必将导致超常的发展。第一次世界大战后美国的崛起正是思路创新的结果。美国利用第一次世界大战贩卖军火，迅速发展起来。大战结束后，军火没了销路，但经济没有停滞。一个很重要的原因是福特汽车公司调整和创新了汽车生产思路，福特把作为高级消费品的汽车改做民用，带动了汽车、房地产、家用电器、交通诸业的发展。
    二是具有超常的选择发展路径的创新能力。选择什么样的发展路径，对领导者的素质是一个重要的考验。改革开放之初，我国确定了发展外向型经济的路径，这是我国发展路径的重大创新。事实证明，这一创新取得了举世瞩目的成就。世界金融危机爆发后，我国投资４万亿元，确定十大支持产业，致力于启动内需，无疑是实施“弯道超车”的科学路径选择。值得重视的是，美国正在发动一场以低碳能源为主导的新技术、新产业革命，企图重建全球发展模式。这对我们的启示有三个方面：第一，应对世界性的危机必须依靠科技创新，谁掌控了前沿科技，谁就掌握了最先进的生产力，也就掌握了领导世界发展的发展模式。第二，要善于从自身的实际出发，做好基础工作，发展基础产业，改善基础设施。第三，要找准自己的优势。这里所说的优势是指“弯道超车”的后发优势，利用世界最先进的科学技术改造产业，提高劳动生产率，避免恶性竞争，不走弯道，不走错道。
    三是具有超常的制度创新能力。在信息日益多样化的当今时代，不能仅依靠领导者个人的能力、品德来影响追随者，以达成事业的成功，必须建立制度、创新制度，以制度凝聚人心、激发热情。要在用人制度上大胆创新，充分发挥人的积极性，使领导者与追随者能够共同应对危机，形成良性互动。要建立良好的激励机制，确保人的利益与人格的尊严。要强化权力约束机制，加强监督，确保公共权力用于公益目的。
    四、真诚而广泛的合作
    美国著名领导理论专家沃伦·本启斯说：“不断变化的问题需要更快、更聪明、更具有创造性的解决方法，而且这些解决方法一定只能在合作中取得。”领导者带领团队实施“弯道超车”必须强调合作。
    一是要重视团队的整体合作意识。领导者提出了“弯道超车”的思路，并不等于实现了“弯道超车”。从提出这个思路到实现这个思路必有一个过程，这个过程可能是几年，也可能是几十年。因此，建立一个整体的、能够战斗的团队是非常重要的。这里重要的是要解决统一认识与转化认识的问题。统一认识就是将领导者的思路转化为广大追随者的思路。“弯道超车”不一定能够为所有追随者领会与掌握，因此需要加大宣传，以通俗明白的方式让追随者理解与支持，从而统一团队的认识，增强抵抗风险的聚合力，为“弯道超车”提供坚强的思想保障。转化认识，就是将团队的认识转化为现实的生产力。“弯道超车”，目的是超车，倘若不将思路转化为行动，就是纸上谈兵、望梅止渴。要制定规划，出台措施，鼓励团队全体人员心往一处想、劲往一处使，以实现共同的理性目标。
    二是要加强团队之外的合作。在经济全球化日趋明显的大背景下，企业间、地区间、国家间的合作成为加快发展的重要手段。我国改革开放以来形成的珠三角、长三角、京津冀三大经济板块，就是合作的结晶。企业间的合作可以消除无谓的竞争，将更多的时间、更多的资源用在核心技术的开发上，从而整体提高企业的核心竞争力。区域之间的合作有利于消除贸易壁垒，清除地方保护主义，在各个领域、各个层次获得广泛合作，从而实现互动发展的目的。
    三是要拓宽合作的领域。领导者要有宽广的胸怀，放眼世界，有大思考、大作为，推进经济、文化、社会、科技等多层次、多领域合作，以促进经济社会的全面发展，推动中华民族的伟大复兴。

责任编辑王娜
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(原载《领导科学》2009年6月下期)

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