管理也是学好难变坏易 - 陈达夫大富管理思想 - 专栏作家

管理也是学好难变坏易

文/陈达夫
近日深入数家企业，大多数表现都和我过往了解差不多，不过偶尔还是引发了这句“管理也是学好难变坏易”的感悟。
J企业是一家国有控股上市公司，以政府倾斜的资源垄断优势带来的持续盈利能力在当地独占鳌头，但成本管理水平还仅仅是停留在财务控制层面，多年来逐步形成一套行政管理体制。从管理上讲，在这家企业从小型企业成长为中型企业时，这套行政控制的体制运行还是保证了效率的，也是符合组织管理的安全要求的。不过，随着规模的不断扩张，这家企业在向大型集团公司迈进的过程中，因为组织架构设计上存在过度的行政机构化做法也导致了许多管理困境，贪腐、渎职现象还仅仅只是其中的一种普通表现。尽管这是一家显而易见就让人觉得很差的企业，但除了行业整体竞争态势压低了份额之外，其赖以生存的业绩并不会因此受到太大影响。
S企业也是一家上市公司，由变相买卖某政府企业逐步过渡到后来的民营控股，以低价战略、反照式传播策略及渠道下沉策略等带来的短期市场占有率提升，迅速塑造成知名品牌。这确实也算是IT业的神话故事。不过，即便具有充足的产能、强大的渠道和材料组件等优势，但存在的成本和价格之间的矛盾，其实在IT业众所多周知的摩尔定律与价格定律面前日益凸现。应该说，这家企业是高效率的，这不仅体现在它的组织架构与生产流程设计上，也体现在它所刻意营造的企业文化上。当它也和很多市场化的现象一样，仍旧很难超越“看起来很美”这一弊端时，企业是否永葆安全？
由此，相比而言，我们所想到的问题是什么呢？我有一个主要的观念，我不觉得某个企业的做法就最优秀，也不觉得哪套模式就最可取，更不会觉得哪些做法就值得鼓吹与效仿。为此，有人向我提出组织与产品生命周期才是最关键的，之后才可能接受改良的做法甚至是创新的选择。我还是不为这种说法所动。企业发展至今，除了组织与产品生命周期来源和取决于市场对于行业与企业的淘汰和重组其实早已结束之外，现在的危机并非来自于行业或企业被市场替代的主导性，而是企业自身如何变革的问题。
也许，是否撑得住、撑得久？才是很多企业未来之路的最艰难考验。
尽管市场需求不再是很多产品的危机，时至今日，为什么没有谁还可以依靠原有的一套做法或“游击”战术来始终取胜或长盛不衰呢？
有段时间业界有句名言：“不换思想就换人。”实践证明，多数资金实力雄厚的企业采取激进式战略变革的方式得到了更好的发展。不过，我们也要看到，更多资金实力差的企业因为难以承受长期变革的压力而付出了惨痛代价，中小企业逐步开始走向了没落。在长达十年漫长的、趋向合法的市场化发展与变化过程中，这些企业主付出了异乎寻常的努力和支付了巨大代价，无论是进行文化移植和股权变革活动带来了多大范围的人力资源重组，还是通过管理再造引入了几种全新的管理体系，依旧无法幸免于难。深圳的制造业（以电子产品为主），乃至于广东地区的中、小型企业逐步开始走向未知，这已经是十分严峻的现实。而一些主动向沿海发达地区学习管理的内地大中型企业，也毫无起色。
越来越多的事实似乎在证明，人们从开始思考商业文化和规范化管理起，一切变得令人更加迷茫。这个时候，我们都十分愿意采用渐进式的战略变革方式，并要求管理者尽量要有“T”型知识结构，能满足不同岗位和不同市场条件的考验。但是，当我们和过去的经营绩效进行比较的时候，我们不仅不会感到满意，相反可能让我们回到过去。这是为什么呢？
回答这个问题不是一件简单的事情，也不是短短千言可以表达的。我这里只能想到哪说到哪，今天只就“人”开讲，亦流于性质分析。
如果我们不考虑市场对于企业长期发展的影响问题，如果还接受了我前面谈到的“是否撑得住、撑得久”这个并不从实质上解决问题的形式主义解决问题理念。只有危机到来才有真正的变革，多数人只会选择拖延与推诿。很多人想当然地将现实问题的实质归结为“人”的问题。我也有类似的看法。如上述的J、S企业，采取不同的管理模式和迥异的竞争策略，过去他们之所以都能在所在行业获得成功？除了来自市场巨大的需求或/和强大的政府扶持原因外，还有一个重要的原因，是他们确实形成了一套，或遵循了不能简单总结的管理惯例——“潜规则”：一方面，设法垄断行市，以满足（迎合）市场需求为借口不断压低产品价格，并不关注产品品质保障问题；另一方面，动用明确的目标考核与级差奖励机制，不断刺激相关人员加大对普通客户与普通员工的剥削力度，同时企业内部存在明显的明争暗斗。
可能会有人评价说，他们这种严重透支市场和信誉的做法难道不影响企业的长期发展问题吗？对此，我只告诉您，我曾经思考过如下两种表现：
一种表现是，当人从战略上向“好”的方向改变时，他希望通过积极的努力以追求实现“好”的结果发生，如果获得了成功，大家以为这是理所当然的，不会感觉意外；但现实中总有很多不可确定的因素会干扰“好”计划的推进，一旦遭遇了失败，恶评如潮的企业往往处境堪忧。这个改革者的努力大大地超过01，个人享乐远远地小于0；而多数情况下，改革的结果往往只有“成”与“败”均大大超过0这两种可能。
另一种表现是，当人主动地接受过去那种看来“问题重重”的管理方式时，他可能确实也并不想追求“坏”的结果，但延续过去的管理者的做法，获得失败并不出乎大家的意外，但如能获得稍许改善则获益更多：他的努力多数情况下等于0，可能仅仅大于0一点点，也可能小于0，而个人享乐可以等于0或大于0；而结果低于0并不出乎意外，等于0也揪不到辫子，超过0就是功臣。
对于这两种表现，大家想想，你们会选择向“好”努力，还是自愿投向“坏”的过去呢？我相信，大家都不会以实名制方式明确地回答我的这个问题。对此，J、S和更多企业管理者的做法已经证实了，绝大多数人都会不约而同地向“另一种表现”靠拢。
可以粗略地说，在当前过分强调量化的管理世界，我们越来越忽略的人性原因，其实也在加剧管理困境对于现实的消极影响。我们是不是只能在内心里不断嘲笑与否定战略上所谓的数据目标，而为了不断满足私人收益最大化，继续着手进行数据造假和推动一次次的恶意竞争呢？
但如果深入点探讨一下，假设我们更换J、S的市场身份：消除J的垄断地位，同时给S垄断地位，那将是什么样子呢？如果从这个角度考虑，我们都会由衷地说，政府主导的政策与法律环境才是企业的战略导向；然后再补充一句，该死的总不死，不该死的总是前赴后继……
不过，是否应该笑在当下？我并不觉得是个问题。就生命周期价值观而言，我以为，今时的企业该笑的时候就应该笑。“笑”也是企业或个人价值的一种体现，任何事物都有萎缩和死亡的终期——毕竟“时尚”只是一种建立在时间评价基础之上的价值观。这个思想问题在中国商业领域体现为人的问题：中国人很好学，但未必善于学习，也未必愿意通过诚信与合法手段去学习，因为我们很多时候的确太穷，连很多成本都要动歪脑筋能削就减。
上述种种说法可以通过深圳电子工业发展之路窥见一斑。可以说，华为的崛起未必不是一种商业领域的舶来文化的胜利，当地政府颁行的当时相关法令的生效日期即是转折点。而对很多深圳电子类企业而言，这意味着给了盗版2生产与贩卖者一次彻底转正披上合法外衣的救命草。对此，当时我总想，呵呵，这未必不也是一种另类“保护幼稚工商业”的政府策略，毕竟重要的核心电子零部件的非正常进口和成品出口贸易活动并没有得到较好遏制。当然，对于这个经济前沿阵地而言，这里是没有任何商业文化崇拜、管理科学和交易惯例可以遵循的——赚钱才是硬道理。好在电子工业并没有像重工业或资源类工业的开发活动带给一个地区重大的工业创伤与污染，相反，这样的市场条件与文化背景下，几番充满铜臭味的“散、乱、差”式的竞合，证明了没有套路的竞争方法才是最合适的选择，没有规范管理的企业往往更加高效与节约。
也许，我们是这样开始了创新之路……
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