神马文学网用破坏式创新 打败最强的对手
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/29 11:08:22
如果他想把每件事都做好，那就不可能把真正重要的事做得非常出色。
———美国前总统尼克松
经营企业最怕太成功而失去戒心。———台湾智冠科技集团董事长王俊博
kelly
“成长的关键，在于成为破坏者，而不是被破坏者，”全球创新大师克里斯汀生，提出如何用“破坏性创新”，打败最强的对手，并为企业最常碰到的九大创新问题，提供有力的解答，这个理论最近在美国高层领导圈引起热烈讨论。
成长的关键在于成为破坏者而不是被破坏者
“成长的关键，在于成为破坏者，而不是被破坏者，”克里斯汀生一语直指成长竞赛的核心关键。
1997年，专门研究创新成长的哈佛大学商学院教授克里斯汀生写的一本《创新者的两难》引起许多著名企业领导者与高层主管的恐慌，在这本被《纽约时报》喻为90年代最好的财经企管书之一的书中，克里斯汀生分析市场现任赢家最常掉入的陷阱：创新者成功在市场站稳脚步后，会愈来愈在乎有利可图的事业和顾客，从而忽略自边缘冒出来的破坏性竞争者，破坏者以打开低层或新顾客群的策略，慢慢掠夺市场，最后蚕食鲸吞了市场在位者的顾客与事业版图。
眼睁睁看着破坏者兵临城下，在位者除了杀价保卫市场，还能有什么反破坏的策略？
克里斯汀生为市场在位者提出了突围的方法———用维持型创新巩固既有的市场；用破坏性创新包围低层市场或新市场。
击败最强的竞争对手
根据对创新的长期研究，创新可分为两类：维持型创新与破坏型创新。维持型的竞争是指生产更好的产品，以更高价格销售给有吸引力的顾客，也就是带给公司较高利润的顾客。在这种竞局中，赢家多半是在位者。破坏型的竞争则是做出更简单、更方便的产品，以较低的价格销售给新的或不太具吸引力的顾客群。在这种竞局中，新进挑战者往往可以打败在位者。也就是说，在破坏型的竞局中，经常看到原本成功的在位者被击败。
这隐含了一个重要的策略原则：新进者对在位者的最佳攻击方法，就是破坏他们。
破坏性创新，并不是生产更好的产品，而是做出更简单、便利、便宜的产品，给新的顾客，或是要求不那么高的顾客群。
通常，破坏者总是能弄瘫痪产业的领导者。因为领导者的资源分配流程，是针对支持维持型创新而设计与改善的，在本质上无法适应破坏性创新。在位者多半往更高层市场移动，并不在意破坏者有兴趣的低层市场或新顾客层市场，我们称这种现象为“不对称动机”，这正是创新者两难之所在。
破坏所有的在位者
对甲公司具有破坏性的创新概念，对乙公司可能是维持型的概念。因此，如果产品或事业概念可能破坏一些在位者，却为其他在位者带来维持型机会，你就应该再回到计划阶段。你必须找出一个可以破坏目标市场所有在位者的机会，否则，就不应该投资这个概念。
戴尔就是一个低层市场的破坏者，网络对它只是维持型技术，网络改善了戴尔的核心事业流程，线上下单的营利方式帮助戴尔赚更多钱。
因此，根据破坏理论，如果在网际网络问世之前，戴尔计算机并不存在，以网络为基础的新创计算机零售商，可能会成功破坏在位者，例如康柏计算机。但是，网络对强劲的在位者而言，如戴尔计算机，只是维持型技术。想靠网络来破坏市场的计算机零售商最后都失败了。
商业竞争中最重要的九个决定
克里斯汀生总结了商业竞争中最重要的九个决定，并提出的有力的解答，分别是：
１、如何击败最强的竞争对手？
2、顾客想要买什么样的产品？
3、谁是产品最好的顾客？
4、哪些活动自己做？哪些外包？
5、如何避免普遍大量商品化？
6、你的企业能够有破坏性成长吗？
7、管理策略发展的流程是什么？
8、如何正确运用资金、要求快速获利？
9、高层主管的角色如何？
好的领导者必定是好的“理论者”（theo鄄rist）。不论是企业或是组织机构的主管或领导者，都需要有一套能够判读未来市场大势的理论架构。
英特尔董事长葛洛夫就是用这种理论，来解释美国软件产业面临来自印度程序设计者的挑战。
———美国前总统尼克松
经营企业最怕太成功而失去戒心。———台湾智冠科技集团董事长王俊博
kelly
“成长的关键，在于成为破坏者，而不是被破坏者，”全球创新大师克里斯汀生，提出如何用“破坏性创新”，打败最强的对手，并为企业最常碰到的九大创新问题，提供有力的解答，这个理论最近在美国高层领导圈引起热烈讨论。
成长的关键在于成为破坏者而不是被破坏者
“成长的关键，在于成为破坏者，而不是被破坏者，”克里斯汀生一语直指成长竞赛的核心关键。
1997年，专门研究创新成长的哈佛大学商学院教授克里斯汀生写的一本《创新者的两难》引起许多著名企业领导者与高层主管的恐慌，在这本被《纽约时报》喻为90年代最好的财经企管书之一的书中，克里斯汀生分析市场现任赢家最常掉入的陷阱：创新者成功在市场站稳脚步后，会愈来愈在乎有利可图的事业和顾客，从而忽略自边缘冒出来的破坏性竞争者，破坏者以打开低层或新顾客群的策略，慢慢掠夺市场，最后蚕食鲸吞了市场在位者的顾客与事业版图。
眼睁睁看着破坏者兵临城下，在位者除了杀价保卫市场，还能有什么反破坏的策略？
克里斯汀生为市场在位者提出了突围的方法———用维持型创新巩固既有的市场；用破坏性创新包围低层市场或新市场。
击败最强的竞争对手
根据对创新的长期研究，创新可分为两类：维持型创新与破坏型创新。维持型的竞争是指生产更好的产品，以更高价格销售给有吸引力的顾客，也就是带给公司较高利润的顾客。在这种竞局中，赢家多半是在位者。破坏型的竞争则是做出更简单、更方便的产品，以较低的价格销售给新的或不太具吸引力的顾客群。在这种竞局中，新进挑战者往往可以打败在位者。也就是说，在破坏型的竞局中，经常看到原本成功的在位者被击败。
这隐含了一个重要的策略原则：新进者对在位者的最佳攻击方法，就是破坏他们。
破坏性创新，并不是生产更好的产品，而是做出更简单、便利、便宜的产品，给新的顾客，或是要求不那么高的顾客群。
通常，破坏者总是能弄瘫痪产业的领导者。因为领导者的资源分配流程，是针对支持维持型创新而设计与改善的，在本质上无法适应破坏性创新。在位者多半往更高层市场移动，并不在意破坏者有兴趣的低层市场或新顾客层市场，我们称这种现象为“不对称动机”，这正是创新者两难之所在。
破坏所有的在位者
对甲公司具有破坏性的创新概念，对乙公司可能是维持型的概念。因此，如果产品或事业概念可能破坏一些在位者，却为其他在位者带来维持型机会，你就应该再回到计划阶段。你必须找出一个可以破坏目标市场所有在位者的机会，否则，就不应该投资这个概念。
戴尔就是一个低层市场的破坏者，网络对它只是维持型技术，网络改善了戴尔的核心事业流程，线上下单的营利方式帮助戴尔赚更多钱。
因此，根据破坏理论，如果在网际网络问世之前，戴尔计算机并不存在，以网络为基础的新创计算机零售商，可能会成功破坏在位者，例如康柏计算机。但是，网络对强劲的在位者而言，如戴尔计算机，只是维持型技术。想靠网络来破坏市场的计算机零售商最后都失败了。
商业竞争中最重要的九个决定
克里斯汀生总结了商业竞争中最重要的九个决定，并提出的有力的解答，分别是：
１、如何击败最强的竞争对手？
2、顾客想要买什么样的产品？
3、谁是产品最好的顾客？
4、哪些活动自己做？哪些外包？
5、如何避免普遍大量商品化？
6、你的企业能够有破坏性成长吗？
7、管理策略发展的流程是什么？
8、如何正确运用资金、要求快速获利？
9、高层主管的角色如何？
好的领导者必定是好的“理论者”（theo鄄rist）。不论是企业或是组织机构的主管或领导者，都需要有一套能够判读未来市场大势的理论架构。
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