抛弃散乱的人际关系图

抛弃散乱的人际关系图
2008-06-12 11:29出处：比特网作者：cs【我要评论】 [导读]看似繁忙的多种沟通途径其沟通效率低下，跨部门之间的协作通常需要多方协调，耗费大量人力物力。使得企业资源不能有效分配。
　　“我看不出来有什么困难的，为什么他们就是做不到?”“不知开了多少次的会，沟通不下数十次，怎么出来的结果差这么多?”你百思不得其解，为什么跨部门沟通有这么多的问题?到底该怎么做，才能顺利的把工作完成，又不会伤了彼此的和气?部门间歧见颇深或沟通协调不善，将使组织力量与资源内耗。大家都知道，“跨部门协作难”是中小企业面临的一大疑症。　　跨部门沟通协调难　　对于个人而言，要在职场上有出色的表现，除了专业能力之外，个人的人际沟通能力更是不可少，要学习如何与他人合作完成工作。其实，对于一个企业而言，团队也同样需要类似的沟通能力，才能够因应愈来愈频繁的跨部门联系。　　“三分技术，七分业务，十二分协调”这句话充分地体现了协调在BPR推进中的重要地位。“七分业务”说明了业务是核心，而“十二分协调”表达了要顺利推进跨部门合作，团队协调是关键。然而，中小企业由于人力资源系统分配不均，人员协调能力水平不高，其跨部门合作方式也只停留在分散运行的模式上。而这样导致的直接结果便是耗费大量人力物力，使得企业资源不能有效分配　　采访中，很多中小企业CIO都感觉在项目开展过程中，项目团队建设让其有力不从心的感觉。跨部门沟通是一件令人头痛的麻烦事。尽管小心再小心，不断联系、再确认，但各种大大小小的问题却是一波未平、一波又起，让人疲于奔命。例如负责业务的副总裁和生产部门的厂长与财务部的副总经理等, 这些部门主管职务都比CIO职位高，那么，直接结果便是CIO的命令很难得到贯彻。　　散乱的关系结构网　　跨部门合作是指同级部门之间的分工协作，跨部门结构中各部门有各自的职责范围和相应的权限。跨部门团队之间不可避免会存在职责重叠、边界不清，甚至还会有职责缺失的情况。直线项目结构反映的是部门上下级之间的领导和被领导关系。　　简单而言，中小企业目前的这些部门结构性问题的解决一般都需要跨部门协调，否则各部门之间很难实现有效协作，容易出现“纵强横弱”的格局。　　最常见的便是员工之间缺乏协作精神，无法正常沟通。在跨部门沟通过程中，谁都知道要本着协作的精神进行合作。但是当真正遇到问题的时候，部门经理往往会先本位主义一下。本位主义有时利于部门的保护和发展，但是过于本位，就会在部门周围树立高大的墙壁，以致无法与其他部门进行正常的沟通。　　分散的合作关系危害大　　跨部门项目的合作是个令人十分头痛的问题。有时跨部门项目受到某些客观因素影响，使得本来很简单的沟通变得复杂。各部门象一座座山头，人人只扫自家门前雪，例如过分注重部门目标，部门利益大于项目总体利益。遇到部门间接口问题时彼此信任不够，只以自己部门立场为出发，部门间相互推卸责任，使职责黑洞常有发生。或者不去主动沟通与解决，而是等待着使问题升级，最后把上司摆上台，如同盲人摸象，缺乏全局目标意识。　　由于中小企业制度过度本位主义，跨部门执行成空话。对于跨部门合作的最大障碍之一，就是团队成员偏向从本位主义的角度来思考问题。胳膊肘往内弯是人之常情，然而在IT项目中过度保护自己部门业绩及资源的情形下，很容易形成僵局与冲突。　　因此，作为跨部门项目，一定要明确和保障跨部门执行力，这是前提。然而，在部门导向的业绩考核压力和利益驱动之下，跨部门团队合作在实际工作中面临重重障碍，其结果要么只是管理层挂在嘴边的空中楼阁，要么时有时无而不甚了了。每个部门都有自己的压力，在思考任何问题时，难免会从自己部门的角度出发。但如果只是考虑自己的部门利益，出现问题和困难的时候就会把难题推给其他部门。　　最后，由于跨部门团队绩效考核难，出人不出力现象多。跨部门团队的考核往往是CIO最大的一个心病。例如一个项目刚一实施，就出现了麻烦，就是员工及部门间考核矛盾急剧增多。以业务部门为例，往往是一人多岗，有时在协助IT部门进行项目实施，有时还要兼顾业务部门的本职工作，本职岗位的考核制度是已经存在，但协助跨部门项目的职责考核方面则还没有。经常是业务部门的成员因为本职工作而拖项目后脚，CIO也由于没有评定其它部门成员的考核权力，只能干着急。　　可见，看似繁忙的多种沟通途径其沟通效率低下，跨部门之间的协作通常需要多方协调，耗费大量人力物力，使得企业资源不能有效分配。中小企业如何才能抛弃散乱的人际关系图已经成为如今其面临最现实的问题。
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