陈震：新经济时代对中国人力资源管理的启示

2007—2008第三届中国人力资源管理大奖(CEHRA赛拉)颁奖典礼暨峰会于2007年4月12-13日在北京全国人大会议中心举行，新浪财经视频直播本次会议。以下为甲骨文(中国)软件系统有限公司大中国区人力资本管理解决方案咨询总监陈震做《新经济时代对中国人力资源管理的启示——甲骨文之人才资本管理观》演讲：
陈震：尊敬的各位领导、各位嘉宾、先生们、女士们，下午好！
我是陈震，很高兴也很荣幸能代表甲骨文公司在这里跟大家分享我们的想法，在这里我简单介绍一下甲骨文公司，甲骨文公司成立1977年我们有三十多年的历史。在1979年的时候，甲骨文公司已经到中国，我们目前在中国地区有13家分公司，有16个办事处。我们在中国一直致力于扎根于中国、服务于中国的概念。我们在全国都有开发中心、咨询中心、服务中心，致力于帮助整个中国提升我们的实力。
今天我演讲的题目想跟大家探讨一下，在整个发展过程当中我们企业的HR是怎么样的，也分享一下我们甲骨文对人力资源的概念和看法。整个中国改革开放到现在已经有三十年的历史，中国的经济也发生了非常巨大的变化，中国在崛起。大家可以看到，我在一些著名的经济刊物上找了一些资料，我发现在1997年的时候，外界有很多报道在报道中国。特别是十七大以后的召开，对中国的整个经济提出了方向。特别是今年奥运会的召开，进一步现实中国的精神文明和物质文明。
在今年新的《劳动合同法》实施以后，更会加速中国人力资本的结构。我找一些数据，我发现在明朝或者在清朝的时候，中国的GDP占到整个世界经济的30%，这是非常巨大的数目。之后到现在，比如说到了去年我们中国的GDP已经占到了百分之十几，非常快的变化。中国已经超越了德国，已经排到了全世界的前几位，所以中国是整个亚洲经济的领头羊。
我想探讨这样的问题，中国的GDP总量上是非常靠前的。但是你摊开每一个人来看，中国在96年的时候排名第108位，去年应该是提前了，我还没有拿到这个数据。但是在这里我想做一个提问，如果我们人均GDP能够进到前十名，那将会是什么样的情况呢？我们的总量已经是前十名，但是如果再把这个变成人均前十名的话应该是什么样的情况呢？将是非常不可思议的情况。如何做到让中国变的更富强呢？其实答案很简单，从古到今比如说在东汉时期我们的一些理论家提出知识就是力量。有一位教授叫舒尔茨，我相信很多做人力资源管理的教授都知道他，他在60年代写了一本论文是对人进行投资，专门研究。
他说这样一个现象，传统意义上如果有矿产、有人，是不是表明你很富裕呢？或者说他发现有一些国家，这些国家的人口很少。比如说在欧美国家，他们为什么这么富裕呢？问题在哪里？有些国家有地，有人，有些国家有地没人。但是他们同样很富裕，根源在于他们人口的质量。他提出这样一个概念，GDP的增长不可避免由于外部市场的需求。但是从内部找原因的话，一方面是人口劳动力的数量要足够支撑。另外一个就是必须要有生产力的增长。比如说有技术、劳动的热情。这就是我们的人口素质，这就是他的理念。
如果把这样的理念从宏观经济带到企业里面的微观经济是什么样的情况呢？比如说我们的营业额要增长，肯定要依靠外部市场。但是同样的市场环境条件下，在内部首先我们必须有人才，有足够数量的人才。另外一个我们必须有生产力的增长，生产力的增长表明的是什么呢？你的人才必须具备合适的能力素质，而且要全心全意的投入。从HR的观点来看，比如说你的营业额就是你的绩效目标，你的人才增长就是你要选对人把他放到劳动力里面。最后一个是你要以人为本去用人、育人和留人。
在这个里面，有一本书问了一个问题，你的公司很大，有很多人，但是是不是每一个人都是人才呢？不一定。人才有三个条件：
第一，他必须能够反映你企业的文化跟企业的价值观在一起，有同样配备的素质。比如说可能是他的态度、责任感、理念跟你是相一致的。他可能是个人才，但是到你的企业不一定是适合你的企业人才。
第二，这个人才必须要有上进心，能够进步，能够追求卓越。如果说他停滞不前，他就不能成为你的人才。
第三，他愿意分享，如果他是一个人才他不愿意分享，他不会成为你的企业发展的动力。
换句话说，人才是随处可得的吗？不是。当你翻开不管是国内、国外所有的书，大家可以看到人才是这几年非常热烈的话题。不管你在哪里缺的都是人才，特别是像中国从传统的廉价劳动力出口拉动经济，之后转内销，再到以后整个资本的扩展都需要各种各样的人才。中国的人才从哪里来呢？我在2006年的商业周刊里面看到一篇文章明星是怎么得到的？明星的很多观点是靠自己培养的，好的人才到你的企业不一定就是最好的人才。所以人才需要靠自己培养，对甲骨文公司来讲，我们的理念就是要进行人性化的管理。我们希望在选对人的基础上去培养、运用和保留人才。我们致力于为整个人才创建一个和谐，能够提供发展的机会。合适的人才在合适的时候放在合适的位置，这就是整个甲骨文公司对人才资本的理念和概念。
我想问大家一句话，如果你是HR的老总或者是企业的董事长，你了解你的人吗？你说我当然了解了，我知道他的学历、性格、资格认证经验，你是了解这些。但是这些只是最简单的，我们认为如果你要了解的话不仅仅是数量，还要是质量，他在他的职位和未来职位的匹配。我必须选择一定的人才达成我的绩效目标，如果你发现我的木材是墨守成规不会变通，他不会有效的达成我的目标。所以了解人才不仅是数量和表面，更要从质量和匹配度上了解。
所以说我们认为传统意义上的人才不仅仅是职位而已，他要在这个职位上分析找出他跟现有的岗位和未来岗位的匹配度，你可以在这个基础上做人才的规划、人才的招聘、接班人计划。比如说在一个企业里面，我们鼓励我们的经理、我们的HR要经常盘点你的人才。比如说左边是人才质量的要求，旁边是你将所有你认为差不多人才找出谁合适或者说谁最具有潜力，你可以得到一个非常完整具有深度的人才档案。仅非是学历等等比较表明的东西，只有比较、分析才能得到这样的深度。
得到这样一个比较结果之后，我们可以进行人才规划。比如说我的业务需求是这样一个要求。从我的人才库里面是另外的数目，这中间的差距就是我的人才差距。有了这样的差距之后，企业要做这样的思考。不是所有的人才都从外面找的，可能有一些人才在里面确实是找不到的，你要里面高薪获取。有一些人才你需要提拔和培养或者说你有时候为了短期的经营目标，你可以聘请外部的顾问帮助你、协助你，把他外部顾问的知识转换到你内部知识库里面，我们可能要制定相应的措施。
另外，我们要进行成本的分析。比如说我是一家银行，今天我要在某一个地方开分行。我要考虑的问题是，是不是所有的人要从本地招，还是从香港带回去呢？从香港带回去你的培训成本会降低，但是你的福利要很高。如果在本地招人我的激励性很高，给当地人树立形象利用本地的人才，这样的话我的福利可能不会那么高，比海外请人便宜一点。所以我们企业在做人才规划的时候要做这样的分析，深刻的了解每一个成本的策略、每一个人才的策略会对你的成本产生的影响。
确定了要找的人之后我们要出去招聘，现在提出的概念是每一次招聘其实都是企业的公关活动。在每一个招聘活动当中应该建立你的雇主品牌，要培养你跟客户关系管理的模式，能够把你的人才和你在一起进行建立这个关系。比如说这个图上面是从招聘的角度出发，在每一步你可以换一个角度从市场、从公关、从营销的角度把你的企业品牌放出去。今天在你面前面试的这个人，你又能想象到他以后可能会成为你的老板吗？绝对有可能。所以说要善待每一个面试的同仁，要利用这个机会展示你自己公司的形象，这是我们甲骨文在本地推广的概念。
员工的试用期非常重要，我刚才听到宝钢五年的计划非常好。这边有一个调查，当我们计算人才流失的时候。比如说我这个部门有一百人，走了五个人，这五个人的工作是不是要剩下的人承担呢？这样的话就造成了生产力的降低，也造成劳动成本的提高。所以我们要在尽可能短的时间招到人，这就取决在试用期的几个月之内。而且一个新人过来的时候，他还没有完全被洗脑。这个时候是最好的时期导入你的企业文化，把里面好的理念和概念传输给他，不要让他放任自流。所以说我们希望大家要非常重视这样的试用期或者是人才导入期的阶段。
企业的绩效方面，比如说我们的同事，如果他有愿景或者他有能力。但是公司又赋予他激励，给他资源。对企业来说或者对他本人来说，这已经是成功的开始。大家克制几个要素，如果他有能力、他有激励、他有资源、他有很详细的计划，但是他没有愿景，什么是愿景呢？他不知道他做这个事情跟企业有什么关系，这样可能就混淆了。我做的跟公司的经营目标有什么关系。加入他有愿景、有资源、有行动计划，但是他没有能力，企业又没有培养他，会造成他非常焦虑和紧张。因为我也想把这个工作做好，但是我没有能力，怎么办呢？这些都是HR的任务或者是我们职业经理人的任务。
另外一个是什么都有，但是没有资源，你自己去摸索吧，我很想把这个东西做大，但是没有资源和平台。什么都有，但是不能把这些愿景目标变成非常实际的行动计划，这样会导致我们更可怕，这是失败的开始。只是在天上谈，但是没有把他转化成每一个人实际的绩效行动计划。所以说我们认为HR如果让你的人才在你这边能够得到这样的支持，企业应该制定各种措施让在企业的生产过程当中全心全意的投入。
还有一个概念是培训，可能很多时候我们企业认为培训是上上课就行了。其实前面几个同行都讲了，培训不是一个一次性的东西。我们要在工作中学习，学习是工作的一部分。比如说今天对我来说，来参加这个演讲也是一个学习的机会。能够跟大家一起交流，能够了解好公司的做法，对我来说也是一种培训，对我来说也是一个工作。所以说工作和学习是密不可分的，学习的方法有很多种，你可以上Google、也可以上百度，也可以上网学习进行交流。我们HR要给员工这样的概念，培训不只是在课堂上，培训和学习无所不在。
我认为对HR很重要的要求是帮助人才成功，如何帮助他呢？其实刚才在台下跟另外一个同行谈过，他们帮助我们的学生做职业规划，给他一个指引。对于人才来说这是最大的帮助，因为我来这边不为什么，不只是为了钱，也是为了发展。公司能够帮助我制定我的职业生涯规划，但是公司能够让我从里面得到企业的发展发展和方向。所以我觉得HR得成功就是让我们的人才成功，当然大家讲了很多。
还有另外一个观念钱不是唯一的，当然金钱不能万能的，但是没有钱是万万不能的。但是对于一个真正的人才来说，钱不是他的唯一，他追求的是机会、是一个环境、是一个公平的工作环境远胜于所有的一切。对于甲骨文公司来说，我们希望HR能够实行这样人性化的管理、能够增强企业的优势，能够让整个人才在进公司那一天到退休那一天发挥他最佳的价值，找到最佳的位置。他未必是一个非常好的人才，但是经过HR的努力他找到了职业方向在公司里面发挥最好、最强的一面，这就是HR的使命。
最后，我们要用科技手段来推动整个过程，这个是平面记分卡的图，这个跟HR有什么关系呢？我们看财务是不是健康可持续发展的，客户是不是满意的，他必须有一个稳定的客户群。它的内部管理是不是非常好，最主要的就是它有没有可持续发展的动力，这就是人才。在人才发展里面，从HR的角度来说，会另外有一个记分卡。比如说怎么样达到人才发展最好的境界呢？可能需要良好的企业计划，可能要制定一个能够帮助员工获得这样的能力。再把这个转换成HR的工作，就是人力资源部门的记分卡。人力资源部门最主要的任务就是要提升企业里面整体人才的能力，包括他要在角色上定位，包括他要引进整个先进的管理平台能够进行协同，能够在里面发掘数据。刚才讲的人才档案不仅仅是记录而已，能够作为你进行人才发展的决策和支持。要制定你管理的实践，从请人、用人、育人、留人方面借助这个平台去发展我们整个HR的管理理念。
甲骨文公司致力于推广，我们认为比较优秀的人才管理理念。我们也致力于推广科技手段来协助企业、帮助企业进行成长，从中能够把全球500强其他好的企业人才管理理念和经验带给中国的客户。甲骨文公司在2004年收购了人力资源管理软件公司，所以说目前甲骨文公司是最大的人力资源管理的系统。我们也希望跟中国的同仁交流对人才的管理的经验，也希望你们成为我的客户，我的演讲完了，谢谢大家！