王石与马文

王石与马文 - ::Value价值杂志:::..马文·鲍尔

王石   
　　王石是中国最大的房地产上市公司的董事长，马文是已故的世界上最成功的管理咨询公司麦肯锡的第二代领导人，他们最近在中国内地都有了传记书，把它们放在一起，作番比较，还是很有意思的。
　　王石的新著《道路与梦想: 我与万科20年》（中信出版社，2006年1月第1版）透露了不少信息。首先就谈万科在股市上涉及的两次收购事件吧，第一次是万科收购上海申华600653（华晨集团.申华控股），第二次是万科被君安证券所收购。
　　万科1993年11月进入申华，明显是善意收购，为什么王石很快就不受欢迎，最后在股东大会上被股民赶跑了呢？我听过一种说法，这次被王石自己证实了，那就是申华的董事长瞿建国被诊断为肺癌，只能出国静心养病，便想套现，但后来又发现医生的诊断有误，便又反悔了。这真富有戏剧性。苹果电脑CEO乔布斯也有类似的经历，早上被查出患有绝症，但下午医生又告诉他，“你患的癌症是绝症中很稀有的一种可以治好的类型”。这肯定比坐过山车更刺激。
　　王石在《道路与梦想》中的回忆很生动：
　　在申华股东会上，我和郁亮被笑眯眯的瞿建国引上主席台。这是一家老式戏院。
　　刚坐定，就听到嗡嗡声，台下股民的喧闹声。开始没太注意，越听声音越清晰整齐：“王—石—滚—出—去！万—科—滚—出—去！……”会场一片混乱。
　　瞿建国笑眯眯地坐在主席台中央，没有表现出惊讶，也没有表现出遗憾。简言之，镇静自若。坐在一旁的万科董事长也正襟危坐，面带笑容，故作镇静。
　　台下股民与维持秩序的保安推搡了起来。一些股民冲上主席台掀台布。嘴里嚷着，满脸怒气。我仍然端坐，脸颊上却再也露不出笑容。
　　瞿建国转过身来，冲着我：“回避一下吧。”
　　我同郁亮从舞台后门溜之大吉。
　　而申华公司的说法是因一部分股东对送配股方案有意见，认为配股价太高，并对增补万科董事长和秘书郁亮任申华公司董事长提出疑义，故大闹会场，导致会议无法正常进行。下午2：30，瞿建国复出主席台，表明自己作为拥有18.5万股申华股票的大股东，其个人利益与公司利益是紧密相连的，故绝对不会作出无视股东利益与公司利益的决定。“董事长的这番发自内心的发言，博得与会股东的热烈掌声，会场气氛趋于平静。”（见上海上市公司董事会秘书协会编写的《上海上市公司大事记》）历史经常被人打扮得不成样子，没法相信。
　　有人说，人经历了生命的大悲大喜后会大彻大悟，瞿建国好像不是。王石在书中写道:“万科退出后，瞿建国先生继续引进新的大股东。一场诡异、充满变数的游戏继续上演。”可王石后来再没写什么。其实，后来的君安证券进入申华后，确实又有故事，有人曾对我愤愤不平地数落瞿建国的种种不是，有意思得很。再后来，申华最终被华晨夺去，瞿建国这位前川沙县双桥乡副乡长彻底退出了该舞台。
　　我记得瞿建国曾说过大致这样的话: 申华是个花枝招展的俏姑娘，看上她的人很多。不过，申华有些“红颜祸水”的意思，入主的君安张国庆和华晨仰融的下场都不妙，王石很幸运，一看苗头不对，拔腿就跑。
　　我不想对谁作出褒贬，商场诡道，各有巧妙。我曾与退出上市公司舞台的瞿建国吃过饭，颇受教益。他告诉我一个道理，名、利、权三者不可兼得。一个人在三者里取一项，可以安稳睡大觉; 如果你有了两样东西，比如名利双收，那你得提防着出毛病。一旦你有了名、利、权三者，你一定会有麻烦。我认为这很有道理，不信你可以将自己遇到过和听到过的人排排队，验证一下。
　　王石虽然吃了瞿建国的“药”，还是可以释然的。不过，王石在君安证券的张国庆手下差点阴沟翻船，一直耿耿于怀，这也能理解。如果王石就此下台，他现在也许会是一位很不错的房地产大亨，但不可能有今天的权势。
　　发生在1994年1月的君万之争已被人分析得很透了，可有一个关键点在《道路与梦想》中才被王石点破。君安证券空袭万科，王石需要时间应付，既要在底下瓦解主要股东的反对联盟，又得让万科股价在股市中稳住。要做到后者，就应该让万科股票持续停牌。
　　王石认为，君安要控制万科，一个目的是想操纵股票走势，而其中的背景是我们一般人难以了解的。
　　1993年万科发行B股，准备给渣打（亚洲）有限公司（以下简称“渣打”）主承销。万科选择渣打，有一个因素是项目的带头人公司副董事长宁志翔得了王石的信任和好感。宁志翔“曾就职于美国所罗门兄弟投资银行，专取大陆新兴的股票市场。宁先生是昆明人，大学毕业后留学欧洲、北美，投资银行业务娴熟，彬彬有礼，工作热情”。
　　就在万科发行B股万事俱备时，出现了变数。深圳1992年发生“8.10股灾”风波，北京震怒，深圳市市长郑良玉数度痛哭，仍被调离特区。当时具体操办证券业务的中国人民银行金融管理处副处长张国庆难辞其咎，便开始组建一家证券公司君安。临走一个月前，张国庆要求王石把B股的主承销权让给君安。面对仍掌握发行B股生杀大权的张处长，王石只得答应，而渣打变成了副主承销商。
　　谁知，张国庆偷鸡不成反蚀了把米。1993年5月万科B股在开盘后跌破了发行价，君安手里也因此窝了不少B股。到了君万之争时，君安仍有1,000万股压在手上，成本为每股12元，而当时的市场价只有每股9元，按市场价售出将亏损3,000万元。
　　王石分析道: “如何既脱手套现，又不亏损呢？就是制造万科被收购题材。收购概念自然会刺激股价上涨，只要万科股价上涨，君安就可以一举三得: 一、抛售积压的万科股票，资金回笼；二、借小股东的支持控制万科董事会，更方便地操纵股票；三、赢得维护小股东利益、市场创新的好名声。”
　　不让君安达成目标，最好的办法当然是让万科股票停牌，可这不符合法规，更何况，张国庆在深圳证券业内要比王石的人头熟，证管办主任王林(此人后来也有了麻烦)乃至远在美国公务的深交所总裁夏斌都没有站在万科一边，当时深圳市场星期六还有交易，但只有半天，可夏斌仍要求万科复牌。
　　最后，还是中国证监会“旗帜鲜明地秉持公道”。当然那要看是在什么情况下，中国股市的第一购并案“宝延事件”，我看证监会就较为偏袒宝安，这与他们的策划者与北京渊源较深有关。到了几年前的三联收购郑百文，我看还是与收购方与证监会等方面的人脉有关，否则难以操作。
　　当然，证监会同意万科停牌的重要原因是王石抓住了一个关键的把柄。
　　王石从君安“告股东书”的行文风格看出是由去年为万科服务的渣打公司的宁志翔起的草。无利不起早，宁志翔既然知道“告股东书”会引起股价上涨，就可能在之前建仓购买万科股票。万科查了近两个月的万科股东变化和新开的户头身份，发现宁志翔确实新买了2,000万元的万科股票，户头开在君安证券营业处。
　　王石说宁志翔是“维吾尔姑娘—一小辫子一大把呀”。通过录音电话，王石直斥宁志翔“背信弃义，像黑暗中的老鼠攻击万科”，后者竟然也承认是他所为。
　　这真是匪夷所思。在中国股市上，老鼠仓司空见惯，每逢重大事件或利好出台，没有老鼠仓才是新闻。王石的运气在于宁志翔胆子太大，竟用真名开老鼠仓。这与最近名嘴孙成钢利用股评拉抬股价，却被人发现他的真名老鼠仓是一样的道理。宁志翔和孙成钢若利用别人的名字，就不会出这种事。
　　不过，喜欢谋算别人的人，恐怕也不会信任任何人，哪怕是亲人。
　　再说一遍，王石是走运的。当时君安缺乏人才，如果像今天这样博士研究人员一大堆，也就没必要让外人宁志翔亲自操刀了，王石也就不可能抓住什么关键把柄了。
　　关于张国庆的性格，王石还举了一个深刻的细节为例。王石有一个表妹黄蕾在君安总办公关部。王石预言君万之争后，张国庆一定会迁怒于她。张国庆是黄蕾的偶像，她不相信：“我们张总很有魄力，胸怀也很宽广，不可能像你预言的那样。”
　　但不久，黄蕾确实被解聘了。
　　王石这个例子举得够毒的，险些阴沟里翻船的王石和阴沟里翻船的张国庆，心情都不会很好。
　　王石还讲了中国证监会是如何查处“君万之争”的故事。
　　来人是证监会主任张资平，他与王石会面，说证监会刘鸿儒批复要严格查处，而宁志翔是张资平中国人民银行研究生部的同学(众所周知，刘主席又是研究生部所在地五道口同学们的恩师)，“我举起屠刀的手砍不下去。来深圳是一定要调查的，但你知道，这调查就像离开码头的船，船的目的地很明确: 过河靠岸，但船到了河中间，风大浪急，就由不得你我开船的了，你明白我的意思吗？”
　　王石点点头。
　　“怎么调查，先看你王石一个态度。”
　　“与人为善。”
　　王石还能说什么呢？
　　我不知道各位看官读到这儿有何观感。我是越读越觉得张资平的语气是“道上的”，颇像《无间道》中的人物，根本不像个证监会的官员。说得难听点，这是角色错位，监管的应该是被监管的对象。
　　我想这不是孤例，因为自己也亲历过类似的场面。
　　这事发生在1994年，难怪后来的中国股市积重难返。
　　(二)
　　风险投资今天在中国方兴未艾，可早在20世纪90年代初，已有些个人大户和企业参与其中，只不过那时的退出途径是在国内上市。《道路与梦想》也讲了万科因此所遇到的一些人与事。
　　2000年年底，中科创股票连续跌停，庄家之一的吕梁自曝内幕，公众才知他背后还有个大户叫朱焕良，先抛售股票，导致中科创崩盘。朱焕良被通缉，逃亡海外。其后，吕梁也不知所终。
　　朱焕良在深圳也算是个名人，所以当时的媒体很快报道说他早期与万科王石合作过。
　　王石在书中也几次提及朱焕良。1988年12月万科发行股票，在深圳证券公司进行柜台交易，1990年万科开股东大会时，股价早已跌破面值，公司很害怕小股民闹事。这时，朱焕良要求发言，积极肯定万科的基本面，说自己一直在买进万科股票，赢得了会场的热烈掌声。后来王石才知道朱焕良曾与自己一样，当过开汽车的职业兵，复员后到特区倒卖国库券起家，在小股民中有相当的号召力。王石与他见面后，邀请他作为小股东代表加入万科董事会。
　　如果万科今天采取这样的行动多少有点象征意义，但当时恐怕还是有些实质意义的。1988年年底，万科净资产值只有4,100万元，其中募集资金为2,800万元，股票面值是1元，当时股价还跌破面值，只要谁手中有几百万元，谁就对万科股价有相当的影响力。朱焕良即便那时只有几百万元，加上跟风的小散户，就能起这样的作用。
　　今天的股民是很难理解这点的，因为像万科现今的市值，一般的大机构都难以兴风作浪。可当时哪怕到了1991年年中股票热还未兴起之前，一个拥有千万元身价的人就是深沪股市中的超级大户了，他不单对一只股票，而且对整个股市都很有操纵力。
　　应当承认，朱焕良是个脑子很清醒的人，他提前出逃中科创，从利益考虑，完全正确，因为中科创这种庞氏骗局模式注定要垮掉，只不过朱焕良先出手而已。顺便提一句，在股市中联手做庄相互出卖也是家常便饭的事，王石就谈到，曾有个和朱焕良形影不离的瘦瘦的李老师，后来两人成了仇人，就是李老师先抛股票，让做庄护盘的朱焕良损失惨重。
　　在1992年，朱焕良也表现出同样的清醒。当时，朱焕良已成为股市上呼风唤雨的人物，据说可随时调动资金两三千万。有一位股民竟贴出对联，上联是翻身不忘毛主席；下联是致富感谢朱焕良。
　　但这时的朱焕良却把70%的股票卖掉，与王石一起从事股权投资，不久之后，深圳发生“8·10”股灾，朱焕良逃过一劫。
　　其后，万科与朱焕良有过几次合作，甚至在万科收缩战线时，还抽出几位骨干支援朱焕良的公司。但1996年年底，由于朱焕良认为王石对他想控制的一家拟上市公司的支持不力，两人产生了嫌隙。不过，1998年，两人一起前往青海可可西里，朱为保护藏羚羊捐赠了30万。
　　王石又提醒我们，朱焕良逃走之前，没欠银行一分钱，也没欠哪家机构的钱。
　　朱焕良逃走后，发生了一件趣事。上海的《新民周刊》登了一篇海外访谈朱焕良的文章，我一看就知是假的，因为内容空洞无物，“高仿”都谈不上。我请同事在《Value》上狠狠地嘲讽了一番。
　　朱焕良不是个悲剧人物，但在1992年12月深交所上市的海南新能源公司的陈氏兄弟却是。
　　关于这家民营上市公司的原委，我还是从王石的书中第一次知道的。
　　新能源上市之后股票蹿升至70元/股，作为发起股东之一的万科早已陆续出掉股票。即便是在2000年的股市高点，市场上的股票高居70元/股也是很少见的，在那时更是鹤立鸡群，董事长陈宇光却认为新能源的股价会超过百元。
　　可惜的是，不到一年后的1993年11月6日凌晨2点，警方将陈氏三兄弟中的老大陈宇光、老二陈宇安押往北京，起因是前海南省委副秘书长李善友犯诬告罪被捕入狱，曾兼任证券办主任的李善友还被查出有受贿行为，查封的财产中有2万股新能源原始股套现的60万现金凭证。需要陈氏兄弟证实的是，这2万原始股是不是新能源送给李善友的？如果是送的，其受贿价值就不是2万元了，而是60万元。
　　王石当时就不大相信陈老大会对李善友行贿:“这种判断并不是来自于道德层面的把握，而是陈老大的性格使然，在股票大热的1992年年末，能让李以原始价购买股票已经很勉强，哪有送的道理？”
　　一年过后，没有结案，陈氏兄弟保外就医。1995年7月，他们无罪释放，但此时的新能源已是资不抵债。1996年年初，陈氏心有余悸地离开大陆。
　　有一种说法是，蹲过监牢的男人人生才完整，这大概是受到《基督山伯爵》等浪漫主义小说的影响。王石叹道：“对陈宇光和陈宇安来说，这是屁话。”兄弟两人蹲监近两年，人格已经扭曲。
　　《道路与梦想》描写1998年6月陈老大与王石在香港会面，王石劝说他回大陆，有一段话让人印象至深：
　　晚上8点，我和陈老大乘上去上水的火车。
　　随着火车进站罗湖口岸，我从座位起身，望着面带紧张的陈宇光，笑着鼓励说：“你就跟在我的后面，没有问题。”
　　实际上，我的心一样跳得厉害。我并不清楚陈宇光的名字是否在中国边检的黑名单上。
　　走到站台上，陈宇光犹豫了：“不行，我心里不塌实。对不起，王石，我没做好准备。”
　　陈家老二更惨，滞留美国后，他患了强迫性臆想被迫害症，不断更换居住地点和电话号码，每次通话时间也不超过1分钟，他老是怀疑有人跟踪自己。
　　王石完全可以成为一个记者，他有一次跑到距昆明300公里以外的葛洒镇的山中“采访”被废掉的红塔香烟老总储时健(《道路与梦想》中用得是C老)。
　　姜到底是老的辣。储时健在山中又承包了2个山头2,000亩橙园，引入湖南冰糖橙的幼苗25万株，分配到农户，每户5,000株，从栽早苗到维护、浇水、施肥、剪枝、摘果都转包给农户，农户自家产生的有机肥正好供应这5,000棵果树的需要。
　　农场的管理人员只有两个: 储时健和他老伴，他们投资了十几公里的引水管，让泉水进入橙园，还要付给每户人家4,000元，气魄不小。
　　我们与王石一样惊讶的是，储时健此时的岁数已是76岁，而果苗到挂果需要4年时间，届时他就是80岁了。
　　储时健为了什么？尤其是经历了事业和家庭的双重不幸之后。
　　(三)
　　《道路与梦想》最值得借鉴的地方可能是万科一直努力在做一个“干净”的公司，一个诚实经营和具有良好的社会责任感的公司。
　　在中国，好人和好孩子有许多，可中国企业中称得上“好人”、“好孩子”的却少之又少，这里可以用王石自己举的两个例子作证。
　　2003年10月，王石参加一个探讨企业伦理道德的企业家峰会论坛，他非常明确地指出，万科奉行诚信守法的经营原则，从来没有行贿。随后的一位老总发言道:“我对万科是很佩服的，但这只是个案。请问在座的各位企业家，谁敢说你们没行过贿？没有行过贿的请举手。”在座的老总你看我，我看你，最后有五六位做贼心虚似地举起了手。
　　2006年2月，中央大张旗鼓地开始部署反商业行贿的活动，如果王石所言为真，中国企业岂不大面积受灾？
　　王石举的第二个例子是他在北大光华管理学院MBA班上讲演后，主持人说马上做个现场调查，相信万科没有行贿的同学请举手，结果举手的刚刚超过半数。
　　王石感叹:“那时在座的都是未来的职业经纪人，他们对这个问题的态度显然反映出如今企业行贿已成为普遍的共识，企业和社会的信用危机已经到了很严重的程度。”
　　据王石回忆，“绝不行贿”的信念来自于20世纪80年代早期的一次经验。当时王石在经营鸡饲料物流，需要铁路方面帮忙，他亲自将两条烟送到货运姚主任手中，后者同意办事，却把烟退还给王石。姚主任的理由是很欣赏王石想干一番事业的劲头，很想帮他。
　　王石由此悟出一个道理：“在商业社会里，金钱不是万能的，金钱是买不来尊重和荣誉的。而货运主任对我所诉求的正是后者。货运主任的精神需求很简单：欣赏这位城市年轻人的做事态度和吃苦精神，愿意无偿伸出援助之手，从支持行为中获得精神的满足感。既然是在做令人敬佩的事业，为什么还要通过物质的诉求，直白地讲，用行贿手法来获取计划外车皮呢？”
　　其实，类似的事情大家都碰到过，也可能产生过与王石相同的感受，却难以坚持下去。王石确实是个眼光比较长远的人，换句话说，他没必要为了短期的利益而牺牲自己和万科的未来。1997年，深圳建设项目福景大厦在接近完工时被勒令停工，万科如果向由W副市长的女婿开办的房地产咨询公司寻求解决的话，只要付出200万元的咨询费就能搞定。万科坚守诚信，为此付出了500万元的账面损失。当然，后来这个W市长还是“出了事”，万科没有被牵连到一丝风险。
　　不过，如果万科要发生5亿乃至更多的损失时，会拒付200万元的“咨询费”吗？
　　两个多月前，经济学家周其仁在英国《金融时报》的中文网专栏中提醒我们，2004年春宏观调控重点打击对象铁本钢铁公司老板戴国芳身陷囹圄快要2年了，为什么还没有司法判决的结果？据《铁本调查》(南方日报出版社)一书描述，2004年4月10日中午，本来说要去浙江宁波建龙钢铁有限公司调查的中央九部委调查组车队在北京的电话遥控之下，行至常州境内时，临时受命掉转车头，急赴铁本。
　　有人说这是“声东击西”，让铁本措手不及。可宁波建龙的情形确实与铁本非常相似，难道仅仅是运气？
　　(四)
　　作为这20年来中国新兴企业的代表人物之一，王石的成绩尤其是其企业管理理念让人刮目相看。可是，将他与《麦肯锡传奇》(伊丽莎白·哈斯·埃德莎姆著，机械工业出版社，2006年1月第1版)的主人公马文相比，无疑还是有相当距离的。
　　马文是麦肯锡第二代领导核心，《麦肯锡传奇》的书名原文是《Mckinsey's Marvin Bower》(《麦肯锡的马文·鲍尔》)，重点落在“马文·鲍尔”，中文译名可能是考虑到我们读者对他不熟吧。
　　麦肯锡事务所于1927年左右创立于芝加哥，创立者詹姆斯·O·麦肯锡曾任芝加哥大学会计学教授，他是一位领先的思想者，认识到将会计与管理结合起来的重要性，把自己的事务所界定为“会计与管理工程事务所”，就如何将财务状况用作高效的管理工具和管理决策依据向客户提供建议。最开始追随麦肯锡打天下的是两位工业工程师，谁都没有接受过正规的管理培训。
　　1935年，麦肯锡“暂时性”地加入马歇尔·菲尔德公司，竟做起实业管理工作来，但并不成功。1937年10月，他巡视了菲尔德的多家工厂，累得精疲力竭，回来时得了重感冒，随后转成了肺炎。当时麦肯锡那种类型的肺炎还没有什么专用的抗生素，十天后他就去世了。据说，他临终前总结了教训，认为麦肯锡公司应用心于专业管理咨询，而不是分心思自己直接将创意用于管理实践。
　　马文出生于1903年，1930年从哈佛商学院毕业，进入众达律师事务所，1933年受麦肯锡感召，加入他的公司。麦肯锡去世时，只有18个人的公司陷入危机，马文和另外三位合伙人买下了它。
　　当时，管理咨询行业还处于萌芽期，正是经过马文等人半个世纪的努力，今天已成为一个极有吸引力的产业。1992年马文退休时，麦肯锡已拥有2,500名咨询顾问，十年后，公司在全球43个国家拥有80余家分公司，6,000多名咨询顾问。与此同时，管理咨询业也已发展成为拥有众多咨询公司的独特行业，从业人数超过50万人，收入总额至少有十亿美元。
　　在马文接手麦肯锡的当口，他所面临的情势可能与我们国内咨询公关业的现状有类似处。我认识一位国内较早从事财经公关咨询业务的老板，公司开业八个年头后的一天，他跟我谈及其间的辛酸，说公司曾落魄到只剩下他和秘书两个人，办公地点则设在家里。他介绍公司这两年正在从事更为高端的财经咨询服务，我则觉得他走得比较远，问他为何不深化原来比较成功的业务，他只说了一句话:“我们不能老做奴婢吧。”可也就在一个月后，我再也无法和他联系上了，公司电话也无人接听，他的秘书和另外两个副总的手机也已停机。一年多后，我又打公司电话，发现已换为其他居民的电话了。
　　
　　各类咨询公关公司成了客户的奴婢，这话也许偏激了些，可也道出了中国这个“低端”或二流行业的难处。当年的马文对此有着清醒的认识，而其高明之处在于他把过去在律师事务所的行业标准和远景带到了管理咨询业，也就是麦肯锡应该像医生和律师那样，通过把客户的利益置于首位，时时遵循准则，仅仅接受自己确信可为客户创造价值的项目，始终对客户讲真话而保持独立性，从而最终赢得声誉和客户。
　　马文在1953年的一次报告中，用极准确的话语定义了麦肯锡及管理咨询行业的愿景：
　　正所谓言如其人，我们所说的话将决定我们的形象。我们没有顾客(customer)，我们只有客户(client)。我们不属于哪个行业(industry)，我们自成一个专业(profession)。我们不是一个普通的企业，我们是一家专业公司。我们没有员工，我们只有拥有个人尊严的公司成员和同事。我们没有商业计划，我们只有远大志向。我们没有规则，我们只有价值观。我们只是管理咨询顾问，我们不是管理者、创办者、建造者，也不是猎头。1939年，我们在专心务本方面取得重大进展，我们与当时还是单纯的审计事务所的斯科韦尔惠灵顿公司脱离关系。我们就不再称自己为“管理工程师”了，我们率先使用了“管理咨询顾问”的称号。从1939年以来的这些年中，我们顶住了种种偏向转业的诱惑，我们对本公司个性方面的信念非常深刻、明确。
　　为了显示麦肯锡的“专业方式”，马文无微不至。如麦肯锡的政策是不招揽客户或者为自己的服务打广告，这不是出于道德原因，而是因为那样与公司的专业方式不符。马文解释道:“如果我们为自己的服务打广告或者招揽客户，就必然要暗暗许诺我们能够为客户做到什么。但是在一开始的时候，我们根本就不知道自己究竟能做到什么，所以这种许诺是不符合我们很高的专业标准的。”
　　当然，这种高姿态的背后还有保持自己独立性的考量。通俗地说，处于求人还是被求的地位。如果是客户求麦肯锡，他们就会觉得有责任对麦肯锡的工作予以协助，并且接受麦肯锡的建议行事。而被拉来的客户，在对麦肯锡的态度上就会有心理差异，他们往往会摆出一副“证明来看”的态度。
　　我想读者看到这儿，一定会嘀咕，这种“朝南坐”被人求的地位谁不想得到啊。但有这么容易吗？对了，这需要近乎偏执地对“专业方式”的坚持，才能逐步积累品牌和标准。
　　马文就是一个说到绝对做到的人。
          1959年，麦肯锡公司里业绩最好的咨询顾问是格里·安德森尔。有一次，他对客户建议进行组织变革，设立一个新的主管职位并毛遂自荐。巧合的是，客户是马文的一个好朋友，他告诉了马文。马文就问格里是不是真的，格里说是，于是马文就说：“你在30分钟之内离开这里吧。你完了。要是需要，我可以叫物业来帮你把东西搬走，你走吧。”
　　在公司用人之际，竟然毫不犹豫地把一个顶尖人才给开掉了，有人问马文这是不是一个损失的时候，马文回答道: “你要是不尽力去遵守原则，那还要原则干什么。”
　　如果说上述的决定有些领导还能做的话，下面的例子就不是一般人所能理解的。
　　服务性公司解雇员工一般是因为他们没能带来足够的业务或者收入。但在1963年，马文却将一位经常能拿到美赞臣公司项目的麦肯锡资深董事解雇了。那位董事之所以被解雇，一个重要原因就是他为美赞臣花费了太多的时间，而许多项目都够不上“重大问题”的标准。
　　马文要传达给全公司的是一个强烈的信念，那就是解决重大商业问题才是麦肯锡专业精神的核心，要维护公司的愿景和声誉就意味着要顶住诱惑，不能什么业务都接，什么钱都挣。
　　（五）
　　这儿插一段有趣的故事。为了打造麦肯锡专业形象，马文对同事是从头管到脚。马文的观点是，咨询顾问不仅要通过着装体现出一种专业形象，而且要与商界的主流服饰合拍，至少不能反差太大，任何可能会把客户注意力从手头的问题上岔开的服饰都应该加以避免。所以，如果大家都戴帽子，麦肯锡的同仁也要戴。这样，你就不会因为没有戴帽子而分散大家的注意力。至于黑色长袜、蓝色套装、白色衬衫等，同理。
　　有意思的是，与马文同时代的托马斯·沃森亦持相同的观点，IBM的员工必须与其顾客穿着相同的服饰以示尊重和平等。
　　于是，麦肯锡就有了许多有关帽子和袜子的逸事，其中的一个故事发生在1953年。罗杰·莫里森去马文那儿面试，他看出马文明显心不在焉。后来马文出去有事，要他同路再聊聊。出门的时候，马文见到莫里森戴上了帽子，眼睛一亮，后来就录取了他。莫里森很多年后回忆道，他在面试前一天知道麦肯锡的人都戴帽子，忙从费兰妮减价商店花五美元买了一顶帽子。他自嘲能收到麦肯锡的聘书，“我一直相信费兰妮减价商店的作用不在我的哈佛商学院文凭和我的其他成就之下”。
　　（六）
　　真正让我们对马文献身精神肃然起敬的是他的“逆向MBO”。现如今，中国的公司高管争先恐后地MBO，把公司的股份尽量放在自己的名下，有些一不小心因此进了班房，马文却反其道而行之。
　　马文首先克服了对权力的恋栈。他在1964年麦肯锡公司合伙人会议上坦言：“大家见过的许多公司企业之所以受到伤害，就是因为决定着发展大计的人在位时间过长。”3年后的1967年10月，马文坚决从公司董事长兼总裁的职位上退了下来。退位后，马文一直有意识地避免介入公司的事务，但在决定公司大方向乃至命运的时候，他偶尔也会破例发表一下意见。
　　1969年，麦肯锡的管理层想与DLJ公司合资，DLJ是第一家在华尔街上市的投行，几个创始人都是聪明人，公司的哈佛商学院背景与麦肯锡也不谋而合。至于业务前景，就是DLJ寻找可作为扭亏对象的公司，然后处理好财务以及其他与收购有关的事务，麦肯锡则负责提供扭亏方面的管理人才，当公司扭亏为盈时，DLJ就把公司卖掉，DLJ和麦肯锡可以从中盈利。
　　平心而论，这个想法在当时很有创造力，其后像KKR等公司就是这么干的。但在资深董事大会上，马文起身发言反对，最主要的理由是这项合并会把麦肯锡领上歪路，不去努力实现自己真正的目标，放弃自己拥有的大得多的机会，为了挣几个容易到手的小钱而去与一些二流乃至三、四、五流的企业合作，那样一来，他们就不再是专业人士了，他们就成了经营企业的生意人，而他们可能并不擅长此道。
　　确实，DLJ这个公司现在早已不复存在了，而麦肯锡则越做越大。
　　在20世纪60年代末和70年代初，一些美国的服务性公司纷纷公开上市。与希望壮大资本金的投行不同，服务性公司大多都没必要融资，上市只不过是为了资产变现，满足公司中人赚大钱的欲望罢了。马文再次力排众议，认为麦肯锡不宜公开上市，因为上市后就要对股东负责，满足市场大师的期望，由此产生的经济业绩方面的压力会削弱麦肯锡的独立性。上市会促使人们为了收入季报好看而接受不恰当的客户的委托，从而损害麦肯锡的声誉，破坏其长期发展能力。
　　马文也对未来的麦肯锡领导人发出警告，可谓祖训吧：
　　我相信，早晚有一天会有合伙人想要把股份出售给公众或某个银行或公司，这样就可以把以前的合伙人所建立的良好商誉兑现成钱。如果真的出了这种事（这是违反我们的政策的，我希望永远也不要出现），我们当中不少人在九泉之下也是无法安息的。那种行为只能说是为了满足某些合伙人的贪欲，彻底违背了我们麦肯锡代代相传、一代更比一代强的根本方针，也违背了我们建设一个能够长盛不衰的公司的初衷。
　　马文拒绝麦肯锡上市，最大的“受害者”是他自己，因为他占有麦肯锡五六成的股份，若上市，他就富可敌国了。在财富与声誉、价值观之间，马文坚定地选择了后者。
　　也许多疑的人会问，马文不愿意上市，是否为了更好地控制麦肯锡呢？1996年，马文做了一件被公司内外的人都认为是“最伟大的事”，定下任何合伙人不得持有公司5%以上股份的规矩，这意味着，他必须以极低的价格把自己的股份回售给公司。
　　为了让麦肯锡基业常青，马文为公司所有人树立了一个伟大的榜样，马文下面的一番话很谦逊，却也道出了实情：
　　很多人都说如果我继续留在岗位上，或者把公司卖给别人，或者把按常规方案被全部买下的股份卖个高价，我都可以赚到更多的钱。我在做决定时并没有想到这些，我想的是要建立一个能够在我身后继续发展的公司。那才是我的雄心壮志，所以我并不觉得自己的决定有多么慷慨。
　　1992年，马文正式退休，2003年1月以99岁的高龄去世。马文不仅是现代管理咨询业之父，也是其他许多行业领导的领导者。2004年，管理大师亨利·明茨伯格出版了《管理者而非MBA》一书，批判了MBA教学的各种失败，其中一条就是MBA毕业生大多进了投行和管理咨询公司，而非真正的工商企业。但它至少对许多进入麦肯锡的MBA不适用。1953年，马文做了一件业内开创性的事情，大量招募刚出校门的年轻MBA，而不像以往那样聘用有经验的人。当时马文是冒了险的，因为客户并没有接受看起来和他们儿孙辈一样年龄的咨询顾问的建议。但马文最终还是成功了，MBA进入管理咨询业已是家常便饭，甚至到了要加以抨击的地步。
　　可是，进入麦肯锡的MBA毕业生未必就在公司里终老，他们经过在麦肯锡的历练后，又真正开始了工商管理。从《麦肯锡传奇》一书中的采访对象也可以看出，有太多的麦肯锡人成为大公司大机构的领导，如美国运通公司董事长兼CEO哈维·戈卢布、马克控制公司CEO格雷·麦克道尔、克杜莱投资公司CEO唐·高戈尔、克利夫兰顶级公司董事长查克·埃姆斯、惠特布莱德公司董事长约翰·班厄姆、TRA公司主席罗德里克·卡内基、世界大企业联合会会长兼CEO理查德·卡瓦纳、联邦储备委员会副主席罗杰·弗格森、博根通讯公司总裁迈克尔·费莱舍、IBM董事长郭士纳、皮博迪公司董事长阿尔伯特·戈登、波士顿咨询集团创始人布鲁斯·亨德森、瑞士信贷银行副董事长赫伯特·汉茨勒、卡森巴赫公司总裁乔恩·卡森巴赫、美国进出口银行总裁约翰·麦库默、德尔塔航公司董事长兼CEO里奥·穆林、百事公司总裁安德劳·皮尔逊、安联保险公司管理委员会主席弗雷德里克·希弗和德国邮政管理委员会主席克劳斯·茨姆温克尔，等等。
　　至于马文的精神影响力所及的麦肯锡客户和其他工商业领导人更是不计其数，正如奥美公司的创立者大卫·奥格威所言:
　　我对马文的敬仰几乎到了个人崇拜的程度。我总是告诫合伙人要像麦肯锡公司那样经营我们的业务，他们听得耳朵都起茧子了。
　　我所知道的伟大的领导者都是复杂得出奇的人，麻省理工学院前院长霍华德·约翰逊将这种复杂描述为“一种为领导力带来神秘色彩的内在精神力量”。我在麦肯锡公司的马文·鲍尔身上看到了这种神秘的力量。