大胆决策、勇于承担 让别人愿意跟着你走

　　环境变动剧烈，更需大胆决策

　　在巨变的环境里，领导者的特质自然也必须有所调整。首先，“诚信正直”的重要性仍旧无庸置疑。不坚持诚信正直，也许可以得到短期好处，但长期来看，领导者若是聪明而奸巧，心思意念都放在眼前利益上，路绝对走不远。

　　其次则是“胆识”的迫切性大幅提升。有胆识，才能在信息不足时大胆决策，勇于承担后果，从而带领大家坚定向前。从过去到现在，“强势领导”作风都被视为胆识的具体表现，东方社会尤其吃这一套，这可能跟“怕死不怕恶”的民族性有关，因为强势才叫得动人。

　　然而，强势未必要用很嚣张或粗鲁的方式表现，有人就算拍桌子、讲重话，还是一点气魄都没有；有人尽管态度温和，反而能感受他坚决的意志。所以，关键其实在于“立场坚定”。中国人常有一种“等老板忘记”的心态(就是等老板忘记自己说过什么，就不用做了，免得白费力气)，但是强势领导者说了就不会忘，贯彻力十足，也才能把组织的执行力加上强大马力。

　　愿意为部属扛责任，也是胆识的一种，这样的领导者才能带人带心，也才能塑造出诚信正直、赏罚分明的形象，让人们愿意追随。

　　清楚传递愿景，综观全局、居中协调

　　再者，在不安定的时刻，能为理想、组织目标塑造愿景也是重要能力。领导者若能阐明为何而战、为谁而战，才能号召更多人加入队伍，共同完成目标。

　　以“公司明年要上市”这件事为例，老板不能只让少数人知道，或是要求员工听命行事就好，而是应该开诚布公对员工说明：公司不缺钱，为什么还要上市？组织全体成员是为了什么目标在工作？达成目标又对个人又有什么好处？解释清楚，才能鼓舞大家同步向前，认同公司的价值观、乐在工作。

　　愿景的传递，有赖领导者沟通协调、鼓舞人心的能力。台湾企业最缺乏的人才不是“副总”(副总只要具备专业，就能从基层慢慢升迁)，而是具备管理、沟通技巧，对人事、业务都能掌握的“总经理”。

　　杰出的总经理必须能够进行跨部门沟通；而要做到有效沟通，他就必须对每个部门的业务具备common sense(常识)，要能跟每个人用他们的语言沟通。例如，工程部简报时，知道要他们报告良率多少；换业务部门报告时，则懂得询问出货情形、客户能否如期交货等等，如此，才能理解各部门的工作情况，居中协调、盯对进度、综观全局。

　　争取机会，磨练领导才能

　　智融集团董事长施振荣曾在和台积电董事长张忠谋，就“领导者是后天培养或天生的”这个问题展开讨论时表示，领袖是可以栽培出来的，但必须透过job rotation(工作轮调)、job enrichment(工作丰富化)给予磨练，还必须让他有机会、有舞台发挥长才。接班人的遴选也是一样，先挑出几个深具潜力者，花个三、五年时间培育，但要在现任领导者届退之际再决定是谁脱颖而出，避免太早决定引起内斗。

　　当然，不是每个人都有机会担任领袖，或是被公司指定接班；甚至，有不少现任领导者因为不放心年轻人，所以不愿授权、放手让后辈接班。面对这种状况，有企图心的年轻人若想自我栽培，可以从“负责任”开始。

　　张忠谋曾说，人一定要先背责任，权力才会慢慢靠过来。所以，有心成为领导者的年轻工作者，看到公司里没人专职负责的“灰色地带”，就会积极跳出来、用“舍我其谁”的态度扛责任。一旦你做了，结果你最懂，没有你不行，最后老板自然会把权力交给你。

　　许多企业在年初制定策略规划，展开当年的绩效目标，却常发生遇到基层执行力不佳、偏离原先设定的目标，造成绩效不彰、执行力低落的情况，若没有找出影响执行力的关键要素，仍会重复上演执行力低落的恶性循环。

　　执行力3要素

　　我们可以将执行力视为一个方程式︰

　　【E／P＝M×A×S】

　　M(Motive)是指个人的动机，A(Ability)是指个人的能力，S(System)是指公司的系统与制度，这三个要素的总和就是执行力(Execution)，也就是企业绩效表现(Performance)。从这个公式可以看出，影响执行力的要素分成“个人”与“系统”，个人又分成动机与能力。

　　过往许多研究都把重心放在系统与制度的设计，例如︰策略地图、绩效管理、信息沟通、追踪流程等。而《执行力》一书也多在探讨如何将公司各流程间的关键环节连结起来，让策略目标与实际执行依附在一个清楚的架构，协助企业改善流程、提升竞争力。

　　然而我们必须注意，就算制度设计的再完美，毕竟使用的是“人”而非系统。许多研究指出，个人工作动机、满意度才是影响绩效表现的关键，常听到的“幸福企业”也是此概念的延伸，不再只是关注系统的建构、制度设计，关心起企业的“人”，他们到底开不开心？喜不喜欢工作？工作目的？满意度高吗？笔者认为个人动机与能力，才是导致执行力高低的关键。

　　M和A在这个公式中扮演主要的变项，而S只是干扰因素，并非主要因素，也就是说系统与制度虽然能够补强人员的能力或动机不足，但如何激发、强化人员的动机与能力，才是影响执行力的关键。

　　影响“动机”这个变项的因素大致可分成︰目标设定、需求满足、符合期望。所有企业都需要有使命、愿景，再从使命愿景延伸出策略目标、行动方案，一层一层展开，由抽象的宣言进展到实际的行动，在由抽象到具体过程中，必须要设定明确、清楚的目标，且具有挑战性，让员工有明确的方向可以依循、知道自己的努力在公司整体愿景达成上是具备重要价值，否则常会造成心理上缺乏方向感、徒劳而疲乏的感受。

　　需求满足与符合期望牵涉到员工物质上、心理上的需求与期望，例如︰薪资、福利、成就感、自尊等。员工越感到满足，就愈能发挥创造力、落实执行力，并降低流动率。

　　根据期望理论认为，一个人有没有很强动机去努力，有三种关联因素︰第一他努力程度和绩效考核成绩有没有高度相关；第二，绩效考核成绩和激励结果有没有高度关联；第三就是奖励结果对员工的价值，是否足以激励他？如果你给的不是我要的，就算激励制度再好，对我也没有价值。

　　由此可知，要提高员工执行力，必须先从提高他的“动机”开始，动机是无形、且牵涉到许多相关因子，如何激励员工、提升动机是一门“艺术”，是领导者与主管要修炼的课题。