优秀领导者的动机理论

        当谈到动机理论用于解释领导者行为时，必然要提到哈佛大学心理学教授麦克里兰（David C. McClelland）。他在1949年提出了三种社会动机的概念，即成就动机（Achievement）、亲和动机（Affiliation）和影响力动机（Power）。具有强烈的成就动机的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在成功之后的个人成就感。影响力动机是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。当这一需求被激发时，人们往往会关注如何采取行动影响和控制别人，如何激起他人强烈的积极或消极的情绪反应。影响力动机强的人关注自己的名声、地位或自己在他人心目中的形象。亲和动机较强的人愿意与人建立和保持亲密、和谐、友好的人际关系或避免损害或中止这种人际关系，这类动机强的人很在意人际关系，内在的满足感来自别人的承认、喜欢。

        经过长期研究，麦克里兰教授发现了优秀领导者理想的社会动机类型，即较高的影响力动机、适当的成就动机、相对较低水平的亲和动机。正如张伟俊教练的案例指出，成就动机过高的领导者对组织的发展可能会产生伤害。他们往往过于关注个人成功，用个人的业绩标准来衡量成就，也因为个人目标实现而得到满足；他们关注输赢，有强烈的结果导向。因此，当领导者的个人目标与组织或团队目标不一致时，领导者往往会把个人目标强加于团队之上，而忽略了他们的意愿。这在高压之下尤为明显，领导者变得苛刻、控制欲强、斥责下属，团队氛围受到极大的伤害。而优秀的领导者通过发挥影响力来“动员大家为了共同的愿景而努力奋斗”（库泽斯），他们愿意并努力帮助其他人取得成功。

        尽管动机是一种相对稳定的个人特点，但在某些情况下也可以改变。遗憾的是，到目前为止，还没有研究表明在降低动机方面有任何有效的方法，但大量的研究证明，动机可以增强或转变。麦克里兰在1965年发表了《向动机获得理论迈进》（Toward a theory of motive acquisition），把改变或增强动机归纳为四个步骤。所谓“勒住成就欲”，就是有意识地将成就动机转化为影响力动机或亲和动机：

        1、自我评估。首先领导者必须清楚地了解自己认知事物的思维模式，了解自己的动机特点和与之相应的行为模式。

        2、理解和练习新的思维模式。下一步，领导者需要知道与新的动机所匹配的思维模式，然后必须有意识地反复练习运用这种模式，观察和思考周围的事物，不断“彩排”，直到这种思维模式好象是你与生俱来的一部分。

        3、设定目标。接下来，需要领导者按照新思维模式设立目标、制定解决问题的计划，等等。

        4、在实践中加以巩固。最后一步，是在实践中反复运用新的思维模式，从而使其得到巩固。领导者要寻求他人鼓励性反馈来帮助自己发展，主动与那些能够给你鼓励和反馈、支持你用新方式思维行动的人一起工作。

        在21世纪的第一个十年内，网络大潮、金融创新催生了一大批创业“明星”，人们成功的时间似乎变得更短，众多的经理人比以前更加渴望成功。但是，在管理2.0的时代，扁平化、合作是组织成功的特点，领导者更需要学会用影响力动机约束成就动机，把握好成就动机的收与放，达到“动机平衡”。 

哈佛商学在线观点

    追求成就的欲望虽然能够带来很多好处，但高层管理者的成就动机过于强烈，则会造成负面效应。这是由于领导者的行为动机会影响到他们的管理方式。根据麦克里兰的动机理论，Hay（合益）集团对IBM多名高管的动机与管理行为之间的关系进行了深入研究，结果非常有趣。当领导者拥有非常高的成就动机，而影响力动机和亲和动机均远低于平均水平时，他们往往展现出非常单一的领导风格——“领跑型”（Pacesetting，领导者期望通过自己的示范效应带动组织中其他成员改善绩效，他们往往对人对己都采取很高标准，愿意亲手解决问题，而对授权则颇感担心），对组织氛围会产生负面影响。当领导者成就动机较高，但同时其他两种动机也较高时，他们往往能够根据对象、场合的不同，选择合适的领导风格；这样，他们就能在达成业绩目标的同时，维持良好的团队氛围。

 

    对IBM领导者的研究，从侧面印证了动机虽然不能改变但能转移的假设。成就动机过高的领导者，应该尝试通过各种途径激发自己的其他动机。管理大师大卫·尤里奇在《The Why of Work》中，把动机划分为四类（见附图），这可以认为是对麦克里兰动机理论的更结构化的表述。但与麦克里兰不同的是，他还强调了人们对自我认知（Insight）的动机——这类动机更加关注探索内心世界，而这是认识外部世界的基础。有着明显的自我认知动机意识的管理者倾向于主动反思自己行为背后内在的本源，思考个人存在的意义和价值，以及如何把自己与组织联系在一起。

    文中提到的王石与茅理翔两位企业家，他们之所以选择“自我放逐”，不在公司里出现，是由于他们清楚地意识到自己有难以抑制的直接插手业务的内心欲望，而这是他们对自我进行反思和剖析的结果。准确地认知自我，是改变自己领导行为的基础。但要真正做到洞察自我并不容易。试问，你能客观地从别人的角度评价自己吗？你清晰地知道自己的人生目标和价值观念吗？你了解自己的内心世界吗？为了回答这些问题，哈佛商学院管理学教授比尔·乔治（Bill George）在他的专著《真北》（True North）中向我们展示了认识自我的方法——剥洋葱。

    我们每个人的内心都被重重外壳包围着，要认清自己，就必须剥去这些外壳。“越是接近自己的内核，你就会发现里面越是柔软脆弱，因为这些内层往往并没有受到外部世界的攻击。”从出生开始，当感觉不够安全的时候，人们就会保护自己的内核免受外部世界的伤害，于是不断地在内核之外添加各种外衣。随着人们不断成长，在开始保护自己内核完整的同时，我们在无意中逐渐形成一种与外部世界互动的模式，而外壳也就会变得越来越厚，越来越复杂，我们也越来越难以看透自我，对自己的错误意识就此产生。