神马文学网管理及其决策三
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/05/03 13:27:04
管理及其决策 第十九辑
协作小组(团队)专辑 二
1、20年前，当沃尔沃、丰田等公司把团队引入它们的生产过程中时，曾轰动一时，成为新闻热点，因为当时没有几家公司这样做。现在，情况截然不同了，不采用团队方式的企业可以成为新闻热点了。
团队如此盛行，原因何在?事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果比个人好。团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。团队的优点是：可以快速地组合、重组、解散。
2、波音公司在777项目上作出的努力，证明了团队概念在现实中的最新应用。波音公司采用的是多功能型团队，这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。
多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内(甚至组织之间)不同领域员工之间交换信息，激发新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。当然，多功能团队的管理不是管理野餐会，在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间，尤其是那些背景不同、经历和观点不同的成员之间，建立信任并能真正的合作也需要一定时间。
3、要想有效运作，一个团队需要3种不同技能类型的人。第一，需要具有技术专长的成员。第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。最后，团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其其他人际关系技能的成员。
如果一个团队不具备以上3类成员，就不可能充分发挥其辑效潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是及其重要的。但在团队形成之初，并不需要以上3方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。
4、9种团队角色：1)创造者——革新者：产生创新思想
2)探索者——倡导者：倡导和拥护所产生的新思想
3)评价者——开发者：分析决策方案
4)推动者——组织者：提供结构
5)总结者——生产者：提供指导并坚持到底
6)控制者——核查者：检查具体细节
7)支持者——维护者：处理外部冲突和矛盾
8)汇报者——建议者：寻求全面的信息
9)联络者：合作与综合
5、团队不成功的原因之一在于具有不同才能的人搭配不当，导致在某些领域投入过多，而在另一些领域投入不够。
6、有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。
成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的。这种共同目的的一旦为团队所接受，就像航海学知识对船长一样——在任何情况下，都能起到指引方向的作用。
7、成功的团队能够使其成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚：那些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。
8、怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢?传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须有所变革，才能充分地衡量团队绩效。 个人绩效评估、固定的小时工资，个人激励等等与高效团队的开发是不一致的。因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的奋起精神和承诺。
9、高效团队的一个特点是，团队成员之间相互高度信任。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。
就团队成员之间的信任关系而言，研究发现，有五个维度：正直、能力、一贯、忠实、开放，这五个维度的重要程度是相对稳定的，通常其顺序是：正直、能力、一贯、忠实、开放。正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人得道德性格和基本得诚实缺乏把握，信任得其他维度就没有意义了。能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。
10、要成为一名优秀的团队成员，个体必须学会与别人进行公开、坦城的沟通;学会面对个体间的差异并解决冲突;学会把个人目标升华为团队的利益。
11、团队是全面质量管理不可缺少的一个组成部分。全面质量管理的实质是工作过程的改进，而员工的参与是改进工作过程的关键。换句话说，全面质量管理要求管理人员鼓励员工共享观念，并根据他们的建议去行动。离开了团队，各种各样的全面质量管理工作过程和技术都无法发挥作用。这些技术和过程需要高水平的沟通与交流、响应和接受、协调安排。
12、因为全面质量管理太复杂，不采取团队形式，你就无法对它施加影响。在设计解决质量问题的团队时，管理层应确定5个目标：1)团队应该尽量小，以便提高其运作的效率和效果;2)在团队成员必备的技能方面，进行适当的培训;3)给予团队足够的时间去解决他们打算解决的问题;4)给予它们解决问题和采取正确行动的权力;5)给予每个团队制定一个“冠军”，让他帮助团队解决团队工作中可能出现的问题。
13、多元化会就某一问题提供新鲜观点，但同时使团队难以团结一致，达成共识。多元化的群体成员难以以具体行动达成一致意见，难以达成统一协议。但随着时间的延长，这个问题会得到解决。可以预料，随着团队成员相互了解加深，团队凝聚力的不断提高，多元化团队的优势也会越来越明显。
如果团队规范支持多元化的存在，这个团队就能更好地发挥异质性的优势，同时获得高凝聚力的优势。这一点有力证明，对团队成员进行多元化培训是很有益处的。
14、在团队中，熟悉往往滋生冷漠，成功往往会导致自满，成熟会带来对新观点和革新思想的保守、封闭态度。如何来重新激活成熟的团队?1)使团队成员做好对付成熟问题的准备。提醒团队成员，他们不是独一无二的，所有成熟的团队都会面临成熟的问题。在最初的安乐生活逝去，冲突边面化的时候，他们不应该沮丧或失去信心。2)进行新型培训。在团队陷入困境时，团队可以在以下几个方面给予团队成员以培训：在沟通、解决冲突的技能方面;在团队互动过程方面。这些培训有助于问题的解决，有助于团队成员重新获得自信，增强彼此之间的信任。3)鼓励团队把它们的发展看作是一个不断学习的过程，像全面质量管理一样，团队应该把自己的发展看作是一个不断寻求完美的一部分，团队千方百计地寻求改善的方式，面对团队成员的担心和挫折，把冲突作为一个学习的机会。
15、群体能增强人们的自我价值感，也就是说，加入一个群体，除了提供不同的不同于圈外个体的地位之外，还增强了个体的自尊。如果我们被一个受到高度好评的群体所接纳，则会极大地增强我们的自尊。 人们喜欢与群体的其他成员定期进行相互交流。这种工作中的相互作用是满足他们归属需要的主要手段。事实上，几乎对所有的人来说，工作群体都相当有助于满足人们的友谊和社会需要。
群体的吸引力之一就在于它象征着权利。个人力量难以达到的目标往往通过集体行动可以实现。当然，这种权力不仅仅用于对他人提出要求，还可以作为反击的资本。为了保护自己免受管理层提出的不合理要求的损害，员工们也常常会联合起来。
非正式群体还能为个体提供额外的机会以行使权利并管理他人。对于那些希望影响他人的个体来说，当他们不处于组织中的正式授权职权岗位上时，非正式群体所能够提供权力。作为一个群体的领导，你可以对你的群体成员提出要求并使他们服从于你，而用不着必须处于组织中的正式管理岗位上。对于高权力需要的人们来说，群体是满足这一需要的有力工具。
16、有些任务小组用来完成单靠个人力量可能达到的目标。常常有一些任务需要几个人共同参与，需要汇集多方面的才干、知识和权利才能完成工作。在这种情况下，管理层就需要依靠正式群体的运作。
当个体认为自己的贡献无法衡量时，往往会伴随效率的降低。所以，管理者在采用工作团队方式时，应当同时提供能有效衡量个人绩效的手段。 17、所谓工作团队?这是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。因此，所有的工作团队都是群体但只有正式群体才能成为工作团队。
为什么目前各公司越来越多的根据团队方式和不是个人方式进行工作设计，以及高效的工作团队的各种有关特征。
我们认为有以下几种原因：
创造团结精神作(集体精神) 团队的成员希望以要求相互之间的帮助和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了员工的士气。我们可以看到，团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。
使管理层有时间进行战略性的思考 采用团队形式，尤其是自我管理工作团队形式，使管理者可以脱身去做更多的战略规划。当工作以个体为基础设计时，管理者往往要花去大量时间监督他们的下属和解决下属出现的问题，他们成了“救火队长”，而很少有时间进行战略思考。运用工作团队，则能让管理者把精力转而主要集中在诸如长期发展计划的重大的问题上来。
提高决策速度 把一些决策权下放给团队，能使组织在作出决策方面具有更大的灵活性。团队成员对与工作相关的问题常常要比管理者知道得更多，并且离这些问题也更近。因此，相比以个体为基础的工作设计来说，采用团队形式，决策常常更迅速得多。
促进员工队伍多元化 由不同背景不同经历的个人组成者群体，看问题的广度要比单一性质的群体更大。同样，由风格各异的个体组成的团队所作出的决策，要比单个个体的决策更有创意。
18、高效团队的特征
清晰的目标 高效的团队对于主要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清除地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。
相关的技能 高效的团队是有一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤为重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员时往往兼而有之。
相互的信任 成员间相互信任是有效团队的显著特征，就是说，每个成员对其他人的行和能力都深信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这东西是相当脆弱，需要花大量的时间去培养和又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，还需要已引起管理层足够的重视。 组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工地参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。
一致的承诺 高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献成为一致的承诺。
对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的最大潜能。
良好的沟通 这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交换信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效团队中的成员能迅速准确的了解一致的想法和情感。
恰当的领导 有效的领导能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员自信心，帮助他们更充分地了解自己 的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。当天很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处，但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。
内部支持和外部支持 要成为高效团队的最后一个必需条件就是它的支持环境，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。
19、帮助管理者构建信任的六条建议
1)、沟通 向团队成员和其他下属解释有关决策和政策，使他们知晓;能够及时提供反馈;坦率地承认自己的缺点和不足
2)、支持下属 对团队成员和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见与建议
3)、尊重下属 真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法
4)、公正无偏 恪守信用，在绩效评估时能做到客观、公正，应予以表扬尽量表扬
5)、易于预测 处理日常事务应有一贯性，明确承诺并能及时兑现
6)、展示能力 通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业道德，培养下属对自己的钦佩与尊敬
20、团队形式在各公司中迅速普及，因为它能够创造团队精神;使管理者有时间进行更多的战略性思考;加快决策速度;促使工作队伍多元化并且通常都能提高绩效。
21、优秀的团队制造者常常细心地不断鼓励不同个体间地协同共事，以及他们间开放的交流和沟通，目的是为了激发个体差异的存在。“我们寻找了一些有不同社会的和学科背景的人，并试图将他们混杂在一起。比如说在一群喋喋不休的人中间，混入一些不善言语的人;在一群专攻软件和质检的工程师中，加入一些搞电子的人，那势必将造成一种充满活力，但又极其混乱和无序的氛围。他们让雇员在这种混杂的群体中，以口头或书面的形式发表言论，这将有利于群体中相互尊重意识和团队精神的营造。”
22、几乎没有什么趋势像大规模把团队引入工作中这样运动一样对员工工作产生如此大的影响。从个人独自工作，到加入团队中工作，要求员工善于与别人合作，与别人共享信息，坦然面对众人之间的差异，还要把个人利益升华为团队的利益。
23、对一只团队的目的若是模糊不清的话，那么就机会就会注定了它将毫无效果。在对团队过度管理和管理不足两个极端之间，有一个恰当的中间立场。至少，团队必须了解其工作的最终产品是什么：一道新工序、一件新产品、针对某个问题的解法、一篇报告或是一项计划。它必须知道自己的权威等级：自己能否采取行动，如果不行的话还需要什么批准程序。它必须知道为完成工作，有哪些资源可以利用，以及预计自己工作的大体时间范围。
24、挑选合适的人员组成一个团队是一门需要最好的技术和敏感性的艺术。就像一位有经验的主人知道，一次聚会的成功取决于邀请一群合适的人一样，仔细挑选团队成员能够预先决定成果。
25、团队需要领导人。一些必要的领导职责是：
维持远景规划的重点地位
排定会议时间表并安排会议议程
促进会议的召开
行政纪律：确保完成报告、准备并提交预算
确保团队成员获得认可和鼓励
解决冲突
交流
当团队犯了错误，管理人员应求助于谁呢?答案当然是团队的领导者。试问，你怎样让一个无人领导
的团队对它所犯的错误负责呢?
26、如果团队想成为公司取得高性能机构地特性而作一份贡献的话，文化变革必须先于团队的创建。然而许多机构却本末倒置。
管理及其决策 第二十辑 团队专辑三
1、经理们对团队的“发展”负有责任，因为他对团队本身发展的长期目标承担责任。如果一个团队被授予新的权力和责任，而并没有具备必需的知识以负责的方式使用之，这就等于一捆硝胺炸药被点燃了。以下四个步骤有助于开发团队的能力：
分享所有相关的商务信息(而且要保证团队成员完全明白这些信息)。
强化团队处理问题的能力(通过将训练和工作直接同团队的实际问题结合起来进行)。
提高团队的决策能力。
保证团队单于决定做好工作的最佳方式或者说是“重新设计”。
2、领导的作用就是同团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。当团队表现出可以为决策负责的能力的时候，便可被授予更高级的权力、资源、信息和培训。
3、界定团队界限有助于团队聚焦于它能做什么，防止它做出向消费者提供产品或服务格格不入的决议。边界条件建立了团队开展工作的界限或限制。这种管理技术为团队提供了较高层次的自治。当出现问题或面临机会时，鼓励团队做出创造性的决议。当团队不断成熟并在成熟标尺充分显示其能力时，其边界条件会不断加宽。
4、边界条件的特点如下：
时间界限：规定时间限制和界限。
资源：规定最大限度的可用资源。
设备：明确设备界限或限制。
权力：规定指令边界。
管理哲学：规定团队必需遵行的根本管理原则。
预算：规定团队可以开支的上限。
场位/实体空间：规定实物界限。
安全：规定团队必须考虑的保护界限。
法律：规定必须遵守的相应法规。
5、许多技术可以用来帮助团队评价在过去的摸索中学到的东西。有一种方法是将导致团队灾祸的重大事件列出时序表。通过分析多个事件间的关联，团队成员常常会解开那些最终会令团队出现重大经营失误的细小决议失误之谜。
时序表的一种新形式便是矩形图(横坐标是事件，纵坐标是积极事件和消极事件)。它注重观察过往事件的关联，可以发现哪些事对团队运转具有积极的或消极的影响，更有，这种评估力可以揭示置团队于不可逆灾难的几件事件。
6、如果团队已经做出了错误的决议，你应同团队一起坐下来，反省错误的方法，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个拘役所带来的影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。
7、要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于组织的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多。 要克服近视倾向。在执行一项会对另一团队或部门具有直接影响的决议之前，该决议应当重新检查，来自受影响部门的反馈应当得到考虑。通常，新的观点将会出现，这将大大改变最初的决议。
如果一个团队正在做出一些负面影响其他团队的决议时，你应当马上向其成员提供坦诚而直接的反馈。问题制造人可能会是组织中最后一批认识到他们的作品所具有消极影响的人。
8、公正对待以往的成绩，人们会认为你是凭借实力，而不是试图抹杀历史，这里有个微妙但深刻的区别。如果你确立的方针被视为继往开来，而不是向其以往的决议挑战棗甚至使前人丧失名誉，那些维持现状的既得利益者得抵抗便会小得多。
9、团队领袖作用的一个中心部分，便是建立他的团队同组织中其他部门的有效联系。如果团队领袖有意无意地流露出这种信息，即该团队无须重视其他人的意见，或组织的其余部门是“落后的”和“无效的”，那么，他将会伤害这种重要联系的建立。
10、一致通常引起误解，有人认为它同无异议 ，即团队的每一个人都认为达成的决议是最佳选择。下面这段话有助于定义一致： 一致不是说团队中每个人都认为所达成的决议是最佳的选择而是说没有人在专业上受到该决议的伤害，同时团队全体成员都支持决议的实施。
11、团队召集会议力图达成一项一致时，请记住这些指南：
明确定义团队面临的问题;
强调两派之间的相似点;
确保有足够讨论时间;
避免减少冲突的倾向(如投票)
12、团队应当有意识地选择其愿意以此运营的程序。这些程序应当明确下列事体：如何最佳知道会议，如何做出最有效决议，领导意图在组织内如何得到传达，以及如何以建设性方式向团队成员传递反馈信息。
程序是保证有效会议和团队相互影响的根本组织结构。程序只是为团队应如何行动提供了普通知识，它可以通过调节小组行动规范而帮助在团队成员中建立一种拥有感。程序的具体实例包括： 会议按时开始和结束。
每次只能一个人发言。
决议由团队的一致同意做出
议事日程要赶在会议前发出。
如果一团队成员可能不情愿与会或缺席，他由责任将他对任何会议讨论的问题的立场交代给一位将出席会议的团队成员。
所有团队成员有责任保证会议议题集中并不出轨。
13、事先发出议事日程可将会议的大部分责任由主持者转移到参加者。参与者在会前看到议事日程表时，他们会清楚要准备什么去讨论。 议事表也说明了会议期间每个主题讨论的时间。制定一份结构严谨的会议议程表有以下要素：
目的 为会议做准备时，首先要做的便是明确会议首要目标。
议事日程 日程表列出会议期间要讨论的所有问题。
时间 要说明每项议题所需的时间，以便规定会议总共需要的时间。
信息 告之与会者会前收集的信息和必要的准备工作，或在会议期间分发的其他资料。
结果 说明每项议题的预期结果
14、会议的效果相当大程度上是在参加者进入会议室之前就决定了的棗关键在于策划。草率策划的会议必然导致草率结果。采用以上程序设计的会议会比较有效。此外，会前发出议程表是向消除与无准备和迟到者相关的麻烦方向迈出了一大步。
15、当断不断，反受其乱。要想在当今时代保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断;任何延误都会造成严重后果。
16、当决策遇到困难时，要注意的重要问题是不做决定会造成什么样的影响。值得注意的是有些团队一直拖延关键性决定，他们无动于衷使得他们在最后没有任何选择余地棗实际上这是不做决定的决定。
当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果?”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样?”通常情况下，不做任何决定比 某些行动的后果更严重。
17、处理会议中的混乱情况
为了取得好的结果，一旦发生混乱局面，所有团队成员都应有同样的能力使团队注意力重新集中起来，使会议重新回到正题上来。的确，这应该是个长期目标棗建设成一个有自我调节能力的团队。然而，大多数团队是依靠会议主持人出面解决会议中出现的问题。因此，主持人必须有一定的策略来处理他可能出现的混乱的局面。
要有耐心。
要有预防措施。
观察会议进展。
要在干扰行为出现后用客观的语言予以描述。如：“我想我们现在脱离主题了。”“我认为你的意见与我们现在讨论的问题无关。”
使用基本原则。
共同为会议的成功负责。
重视不同意见
18、建议机制中的现金奖励是建立在激发人的积极性的一种过时的想法上棗钱!仅仅为了钱，人们是没有积极性的。实际上，内在因素比一小笔现金更能激发高度的积极性。因为内在因素对做好工作，对自主确定计划、直接参与决策、解决问题和接受有关工作效率的反馈信息都具有决定性的作用。
19、团队成员对官派领导人的影响和指导持反抗或抵制倾向，是团队发展期的一种自然现象。团队领导等其他起领导作用的任何人都应明白这一点。克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论将来如何发展团队成员与团队领导的职责和责任上。
20、一个团队的存在不能没有强有力的领导和支持。团队工作机制在许多方面与传统管理设想和实践都是背道而驰的，因缺少领导人的支持和负责对这个团队来说就是在做死亡之吻。
21、一个缺少基本技能(例如，召集有效的会议、进行决策、解决问题和提出并接受反馈信息)的团队就容易陷入困境。一个有良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队也会遇到同样的问题，在将来也会陷入困境。
22、十三条操作规程是避免发生困境的保证。通过拟订这些操作规程，团队可提高其工作效率，减少陷入看不见的陷阱的可能性。
以用户为中心
目的明确
指导原则
建立公认的限制条件
有效会议和相互交流的习惯
职责分明 一个团队有效运作所担负的职责范围存在于三个级别上。第一级是懂得什么责任和知识是全体团队成员都应具备的。这些基本要素应包括诸如专门经营知识、主要人际交往的技能、团队工作基本技能、工艺技术、第二级是团队中一小部分人现有的团队专门技能和知识。专门成分包括那些不适用于交叉训练，但对团队完成工作目标又是必须的任务。第三级是发展。发展范畴中确定的任务是那些团队应该精通的，但目前又无能力掌握的领域。明确划分职责有助于通过说明最小期望值为团队成员提供工作重点，但无论如何也不应限制团队成员们在将来扩展其职责范围。
工作责任清楚 当工作项目确定后，谁应该做什么，什么时候去做都要规定得清清楚楚。要分清什么决定需要得到全团队人员得支持，什么决定必须由个人或小组立即作出。
决策机制
解决问题的机制
提高工作效率的反馈信息
重新设计工作方式
学习与持续发展
操作规程的不断应用和发展
管理及其决策 第二十一辑 管理经济学专辑 一
由于此辑素材来源于《管理经济学》和《经济学》，两者的着重点不同，因此在此专辑中可以看到对同一个问题会有不同的解释，我认为这只不过是用不同的角度去看待同一个问题而已。
1、经济学的主要兴趣不是在于有些经理的决策实际是如何做出的，而是在于了解经理们决策的环境，尤其是要为他们根据环境变化做出反应提供思维框架。
2、价格和利润被用来作为在要素市场中调节货币和资源流动，和在产品市场中调节货币和物品流动的信号。
3、随着企业规模越来越大，在企业内部组织交易活动的成本也会随之上升。所以，当企业的规模增加到某一点，这时企业内部的交易成本与市场上的交易成本相等时，企业规模的扩大就会停止。例如，世界上所有汽车制造商都从专门生产橡胶制品的公司那里购买轮胎。可以肯定，经营一种自己不熟悉的产品和管理甚至更大、更复杂的企业所要花费的成本一定会高于继续从别的公司购买轮胎的成本。
限制企业规模的第二个因素是：企业家的组织才能总是有限的。如果企业的规模超过了经理人员管理企业的 ，企业内部的资源就不可能得到有效配置。为了克服这一问题，许多大公司就设有分公司，即所谓的“利润中心”。每个分公司谋求本分公司的利润最大。这样，一家大公司下面就有许多独立的较小的分公司，经理人员管理有限的问题，至少可以部分得到解决。
上面关于企业规模是有限度的两个原因，归根到底，是由经济学家所谓的“管理回报递减”原理决定的。
许多大企业认识到企业规模过大的危害，就在企业中实行分权，建立许多独立经营的分公司或利润中心。
3、事实上， 没有一种已经得到证实的一般理论，能够像利润最大化模型那样准确地预测企业的决策。在经济学中，常假定企业目标是利润最大化。
4、经济科学的精髓，在于根据约束条件确定最优行为。
管理决策是要受法律、道德、契约、财务和技术上的条件的约束。
根据财务和技术上的约束条件来做最优决策，是管理经济学基本内容的组成部分。
5、企业目标是利润最大化这一点确定后，就要对利润这一个概念进行定义。利润在传统上的意思比较简单：利润可以定义为收入减去成本。但是最经济学家和会计师来说。成本的定义有很大差别。
假如一个已经获得MBA学位的人，打算在一家零售商店投资200,000元，并由自己来管理，会计利润就是销售收入减去售出货物成本再减去广告、折旧、水电、税金等杂费。 销售收入
90 000
减：售出货物成本
40 000
毛利
50 000
减：广告
10 000
折旧
10 000
水、电、煤气
3 000
税金
2 000
杂费
5000
30 000
净会计利润
20 000
会计利润就是在每年或每季度企业财务报表上的利润。要指出的是，只有在这些场合，利润的这个概念才有意义，超出这些场合，使用这一概念可能导致错误的决策。
经济学家还使用别的成本，并定义为内含成本。内含成本不反应企业的现金支出。它是由放弃机会引起的。这种成本不包括在会计报表里，但任何理性的决策工作都必须考虑它。
在以上例子中，若老板把这200,000元存入银行，年利率为5%，那么这笔投资有可能每年回报10,000元，这一笔钱就应当视作在零售商投资200,000元内含成本或机会成本。
第二笔内含成本是经理的时间支出。一个具有MBA学位的人的年薪一般为40,000元。现在老板没有为别人工作，而是自己管理商店，这40000元就是他自己管理商店的内含成本，这样，为了计算经济利润，损益表就要作以下修改。
销售收入
90 000
减：售出货物成本
40 000
毛利
50 000
减：外显成本
广告
10 000
折旧
10 000
水、电、煤气
3 000
税金
2 000
杂费
5000
30 000
减：内含成本
200000元存入银行的回报
10 000
放弃的薪水
40 000
50 000
净经济利润
-30 000
可见，从更广义的视野看，这家商店第1年将亏损30 000元。在把所有的“相关”成本都考虑进去之后，20 000元会计利润就消失了。显然，如果财务报表的财务信息是这样的话，是否要建这家商店的决策就会完全不同。还可以从另一个角度来看这个问题，假定200 000元是按5%的利率借来的，这为MBA毕业生是用每年40 000元雇来经营这家商店的。在这种情况下，内含成本就变为外显成本。会计利润就和经济利润相同了。
这一点之所以重要，是因为如果我们使用的是经济利润概念，就会向管理人员提供完全不同的信号。有时经济上无利可图的经营活动仍在继续，就是因为不懂得或未能正确考虑内含成本。理性的决策要求考虑所有相关成本，包括外显和内含的。经济利润概念就是考虑了所有的成本，因而，它与一般使用的会计概念相比，对管理者来说，是一种更有用的工具。
不考虑内含成本就会导致资源配置的低效率。
6、在许多企业相互竞争的市场里，超常利润是一种重要信号，但它不一定能保持很就。也就是说，现有企业会通过增加产量来对高利润作出反应，新的企业也会因此而进入市场，结果就会使产品的供给增加、价格下降，最后也使利润下降。所以，在竞争性市场中，(经济)利润是一种重要信号，但它多少具有短暂的性质。
7、在自由市场体系中，利润起两大作用： 第一，它为生产者增、增减量或进、出一个行业提供信号。第二，利润是对企业家的活动，包括承担风险和创新的一种回报。在一个竞争性的行业里，经济利润是短暂的。一家企业的高利润常常导致该行业其他企业增加产量，从而导致价格和利润的下降。具有垄断力的企业可能在一个较长时期里获取超正常利润，这种利润在国民经济中不起好作用。
8、需求理论的基本目标是确定和分析决定消费者的需要和欲望的基本因素。懂得有哪些因素会影响需求，这对于经理们来说是很有用的。这种知识对于定价决策、销售预测和制定市场营销策略都是需要的。
在决定购买什么产品时，每个消费者都面临有约束条件下的最优化问题，即在给定收入(约定条件)的条件下，他们选择能最大限度满足他们个人需要的物品和服务组合。在这种选择的背后，是拥有物品和服务而得到的满足与它的机会成本(即为了获得物品和服务而作出的牺牲)之间的比较。在市场经济里，机会成本是由价格来反映的。这样，价格就成为指导消费者决策的信号。价格高说明机会成本高;价格低就说明要放弃的东西少。 在需求理论中最基本的概念之一就是需求法则。简单地说。这一法则认为，在价格和需求量之间存在着一种反比关系。提高价格需求量就会减少。需求法则可以用因价格变化引起地替代和收入效应来解释。替代效应是变化着的机会成本的反映。当一种物品的价格上涨，它的用其他物品来表示的机会成本也上升。结果是消费者就可能用其他物品来代替变得更贵的物品。 当一种物品的价格上涨，消费者的购买力就会下降。这种购买力的变化就称为收入效应，因为价格上涨相当于消费者的收入减少了。
9、在市场经济中，企业必须对消费者的需求做出反映。因此，了解影响需求的因素对经理们来说十分重要，在这些因素中最要的是：消费者的偏好、收入水平和其他物品的价格。
其他物品的价格 一种物品的需求常受其他物品价格变化的影响。影响的性质取决于该物品是替代品还是互补品。替代品是指用途基本相同的物品。当一种物品涨价，它的替代品的需求就可能增加。经常一起使用饿物品称为互补品。这种物品涨价，会导致它的互补品的需求减少。
10、边际收入：多销售一个单位的产品，会使总收入发生变化。边际收入是因产量变化一个单位而引起的收入的变化。
11、如果有一种方法能够衡量价格变化对总收入的可能影响，定价决策中的不确定性可以减少。 方法之一就是确定需求的价格弹性。
价格弹性可定义为：由价格变化1%而引起的需求量变化的百分比。价格弹性也被定义为需求量变化的百分比除以价格变化的百分比。
如果价格变化2%引起需求量变化8%，那么，需求弹性为4。
(需求价格弹性实际上是负数，即当价格上升时，需求量是下降的。然而，我们通常直接把价格弹性，比如说，烟草的价格弹性写为0.6。在这里，我们公认它的意思是，上升1%时，需求量下降6%。)
当价格弹性是1的话，需求量的下降正好与价格的上升相抵，因此，价格上升对收益没有影响，如果价格弹性少于1，那么物品价格上升1%时，需求量的下降少于1%。因为需求减少得不太多，所以，0~1之间的价格弹性意味者价格上升也将会使收益上升。而价格的下降将使收益下降。我们说这类物品的需求量是相缺乏弹性的，或者说，是对价格变化不敏感的。
如果物品的价格弹性比1大，那么，当价格上升1%时，需求量的下降大于1%。因此，价格上升意味者这类物品的总收益下降。价格下降将提高收益。销售量增加抵偿价格下降而有余。我们说这类物品的需求是相对有弹性的。或者说，对价格变化是敏感的。
大多数食品的价格弹性是低的(价格上升对需求影响不大)，而大多数奢侈品的价格弹性，如香水、滑雪旅游、奔驰车等，都是相对教高的(价格上升将使需求大为减少)。
当价格变化很小时，使用点弹性。 价格变化较大时，适用弧弹性。
弧弹性适宜于分析价格的 (即可测度的)变化所带来的影响。例如，价格自1元增加到2元就可以用弧弹性来评价。在实际中，价格弹性大多数用的是弧弹性。
点弹性用来评价价格的微小变化所带来的影响，或用来计算在某一特定价格上的价格弹性。
当需求为弹性时，边际收入为正值;当需求为非弹性时，边际收入为负值。
非弹性是指没有弹性或反应迟钝。
需求价格弹性
弹性
表述用语
价格上升1%对需求量的影响
价格上升1%对收益的影响
零
完全无弹性
(垂直的需求曲线)
零
增加1%
0~1
缺乏弹性
下降少于1%
增加少于1%
1
单一弹性
下降1%
不变
>1
有弹性
下降多于1%
减少;弹性越 ，减少收益越多
无穷大
完全弹性
(水平的需求曲线)
下降到零
减少到零
影响价格弹性的因素
短期弹性是指时间不长，以致消费者还来不及充分调整以适应价格的变化。长期弹性是指消费者有足够的时间来进行调整以适应价格的变化。
有的产品有很好的替代品，它的价格弹性就会大于那些几乎没有合适替代品的产品。
有些物品或服务的花费在人们的总支出中只占很小比例，这种物品或服务的需求价格弹性就较小。
长期的需求弹性往往比短期的大，原因是，时间长，消费者就可有很多机会来调整自己以适应价格的变化。如：电的长期弹性比短期弹性大10倍多，是因为，在短期内，使用电暖气的居民很难选择别的办法来减少对电的消费，但从长期看，他们可以使用煤气或提高房间的热能效率。同样，较高的电价最终会使消费者选用其他能源来做饭等。 有关价格弹性的信息，对于经理们从事价格决策是很有用的。如果当前的价格处于非弹性需求，降价就会导致总收入的减少。如果具有弹性需求的产品降价，则会使总收入增加，涨价则会使总收入减少。但如果需求是单元弹性的，价格变化对总收入就没有影响。
12、在我国的体制改革中，我国部分的经济学者仍然受到西方经济学中陈旧的教条的影响，同样认为私有制企业不存在委托者与其代理人之间的利益矛盾，因此，为了提高我国国有大中型企业的效率，他们把改革重点错误地偏向于所有权的变革 ，而忽视提高效率应该遵循的一个重要途径，即解决一切所有制下都必然存在的委托一代理关系问题，而这一问题的解决属于企业管理范畴，于所有制无关。因此， 我国国有企业效率问题的关键是改善管理，而不应在所有制问题上大做文章。
经济学研究的是：我们社会中的个人、厂商、政府和 组织是如何进行选择的，这些选择又怎样决定社会资源如何被利用。稀缺是经济学的一个显著的现象：因为资源稀缺，所以选择是必要的。
当经济学家提出应该主要依靠个人决策的论点时，他们的意思往往是，经济学的决策应该听任“市场支配”。
在竞争性市场经济中，个人做出的决策反映他们自己的愿望;厂商的决策则以追求最大限度的利润为目的。为此，厂商必须生产消费者需要的产品，并且以低于其他厂商的价格进行生产。在厂商追求利润的相互竞争中，消费者在产品的种类上都得到好处。市场经济就是回答了经济运行中的四个问题棗生产什么，以什么方式生产，决策是怎样做出的，以及产品为谁生产，而且总得来说，这些回答能够保证经济的效率。
管理极其决策 第二十二辑
信息时代的管理
上部
今天，全球化的竞争压力使那些70年代的企业显得十分渺小。我们生活在一个发生着深刻变化的时代。企业的破产率正在上升。竞争已发展为全球化，十分残酷。90年代的企业必须对自身进行再建，否则它们将会消失得无影无踪。
1、生存下来的企业是那些不断继续学习的企业。学习必须涉及所有员工，要在任何时间、任何层次上进行。经过设计，一个组织和它的系统必须能够鼓励和优化学习过程。
最成功的企业是那些在各种可能的方式下学习、并将所学最佳运用的企业，不断更新和强化的知识是竞争优势的基本源泉。
知识时代的企业必须不断学习。大多数知识可以被复制。只有一小部分知识可以被有关专利或著作权的法律所保护。企业以极快的速度学习着做竞争对手所做的事情。保持领先的唯一办法就是比对手更快、更好地学习。
没有共享地知识才是力量。没有共享地知识可以使个体充满力量。每一个人都有知识并不能转化为力量。
一个企业应该运用所有它能够收集到的知识。如果这种知识没有与其他企业共享，它就能够提供独特的优势。然而，它必须在企业内充分共享。
作为极少的例外，“知识产权”可以保护很少的企业知识。大多数知识会泄露到其他企业;因此只有创新知识的学习才能提供最基本的竞争优势。
“比你的竞争对手更快学习的能力可能是唯一的持久竞争优势。”
2、 如果再建一项业务需要几年的时间，并且具有较大的失败可能性，那么开办可以快速行动的新的子公司或分支机构可能是聪明的。它们将是新世界的企业，避免了缓慢、不灵活的旧世界的结构。每一位总裁(CEO)都必须问一个问题：我们应该再建，还是应该重新开始?最好的办法是像苹果树一样培育新的枝条，剪去老的枝条。
3、授权需要领导，领导者必须在如何尽可能有效地工作方面花时间训练。对那些没有必要技能的人授权是没有意义的(但这种情况经常发生)。 当人们对自己能够完美地从事工作感到有信心时，他们才会感到被授予的权力。
4、在现代社会中，财富创造的增加并不是因为人们工作的努力，而是因为人们工作得很聪明。
5、为了使贡献最大化，人们需要在工作中投入能量和热情。个人的能力是由意义和兴奋引起的。当人们相信所做的工作有意义时，就会投入能量。当工作使他们感到兴奋时，他们可以工作得非常努力。
6、成功来自比对手更灵活的市场需求反应;企业必须是动态的;我们需要突破性的思想，需要一系列新产品和新思想;必须鼓励人们尝试新的 。然尔，没有控制的不断转变不可能产生技能和卓越。
为了取得成功，一个企业必须(1)擅长于某事。它必须不断地改进，直到超过大多数竞争对手。必须有不断的转变，那些精心建立起来的企业的大多数失败的发生是由于在转变上的失败。此外，适应的、动态的、灵活的转变必须(2)以具体的目标或使命为指导。它们必须像导弹追逐逃避的目标一样迅速，而不能像绿头苍蝇一样在缸里嗡嗡作响。
然后，企业需要一个前景规划和战略的联合棗企业中每一个人对共同的、充满活力的目标的承诺。具有这样一个前景规划的企业能够在动态环境中取得成功，因为与竞争对手相比，他们的各种聪明才智和能力能更好地结合在一起。
7、在通用电器公司，为了表达新企业中包含的全部特征而创造的“无界限“一词中，贯穿整个企业的自由交流达到了顶点。无界限要求取消过去那些人为造成的交流障碍，取消所有将人们分隔开来的、需要经过人工障碍的合作。
杰克曂妫晃蛔淞?/FONT>GE公司的传奇式总裁，用存在三维障碍的一间房子作为例子，解释了无界限。
水平界限棗墙将房子水平地分隔开。在企业中，它们指的是职能之间、部门之间、产品线之间或地理位置之间的界限。市场营销应该与产品、产品与设计连接在一起工作。
垂直界限棗天花板和地板将房子垂直地分隔开。在企业中，等级的不同可以阻碍开放的交流。信息应该自下而上，跨越层次地进行自由传递。层次的数量和许多企业中已经明显地减少了。
外部界限棗外部的围墙和空间将它与邻居分隔开。在企业中，在电子的帮助下，需要与顾客、供应商、代理商、零售连锁、合资伙伴，以及其他人进行密切的交流。
8、许多经营过程需要根本性的再构建，这种类型的再构建是利用连续过程改进所无法实现的。例如，渐进的改进不可能将一个企业对贷款请求进行答复的时间从8个星期降低到8分钟。再构建经常是跨经营领域的，这些领域之间没有直接的交流。 信息可以越过传统的渠道和管理，在几秒种时间内从一个地方传送到另一个地方，从原则上讲，任何员工都可以利用计算机得到任何信息。有些企业把大量的资金花在了信息技术上，但生产率却经常只有一点点改进，原因就在于并没有按照利用信息技术的要求，对企业进行再设计。今天如果不考虑是否应该对经营过程进行再建，就不应该建立大规模的计算机应用软件。
9、只有质量管理是不够的，不容质疑，在今天的世界中你需要质量管理来玩这场游戏。 它是入门证，但它却不是取胜的方法。在许多行业中，它可能是生存所需要的，但对最终的成功是远远不够的。 有一件事是质量管理做不到的，它就是转变企业中内在的工作本质和结构。从长远的角度看，企业的一些大的回报是来自于对如何组织工作、信息、人员的再思考，换句话说，就是来自全新的结构。
IBM 公司对一个生产显示器的工厂进行了再建，对产品进行了再设计，使它有更少的零部件棗这些部件可由自动化机器和机器人组装。生产线上的工作人员由130人缩减到5人，与此同时，生产能力几乎提高了3倍。库存由2个月的供应水平缩减到4天。运用同样的再设计，废品出现的平均间隔时间延长了8倍。运用连续的过程改进或全面质量管理，不可能取得这些令人激动的结果;它们需要根本性的再建。
10、鉴于改善采用的是一种进行中的渐进式改进流程，价值流再建抛弃了现有的工作过程，取而代之的是根本不同的过程，它经常需要大规模的企业再建。
价值流：为指定顾客(外部的或内部的)提供特殊结果的从开始到结束连续的一组活动。价值流具有明确的目标：使顾客满意。如，订单履行就是一个价值流：投入是订单，结果是所定货物的发运。订单接受是组成订单履行价值流的一组活动中的一项。
改善或全面质量管理涉及的是一个针对对现有过程所进行的、连续的渐进式改进：价值流再建争取的是10倍的改进，而不是10%的改进。全面质量管理关心的是精心的调整;价值流再建关心的是用非常好的工作过程代替现有的工作过程。
改善技术被用来新价值流的连续性改进。
11、同现有的“旧世界”的企业进行对比。“新世界企业”棗计算机化企业棗应该采用电子、自动化和知识基础结构支持下的、给顾客或价值流最终用户传递结果为中心饿跨职能的价值流小组。
12、价值流再建不可能自下而上地完成。所需的管理方面的总体转变只能来于比它们所影响管理层更高的管理层。跨职能的转变职能来自于总裁(CEO)。
13、再建的一个主要目标是识别从开始到结束的工作，并由高绩效的小组以尽可能明了、尽可能简单的方式去完成，运用最有效力的工作，没有“移交”、没有边界、没有政治。
14、对一条价值流进行再建时，需要设定目标，我们应该寻求的是根本性的变化，而不是微小的改进。如西特公司将其对抵押贷款请求答复的时间由30天到60天，缩减到多数情况下的15分钟。
价值流再建的目标之一是使某一组织内所存在的交叉点最少。相互独立的 之间的联结既消耗时间，又容易出错。
15、价值流设计者必须提出下列问题：
谁是价值流的顾客?
我们怎样才能取悦顾客?
我们怎样以最简单，最直接的方式这样做?
当前什么问题需要解决?
我们怎样才能使价值流费用最小?
我们怎样才能使新价值流流动且灵活易变?
我们怎样能设计新价值以使之不断改进?
什么样的大胆目标能够达到?
16、在许多竞争性情况下，一个特别重要的目标是速度。价值流再建通常允许更迅捷的经营。时间的巨大压缩成为可能有两个方面重要原因。首先，避免了等待及交接。其次，以前顺序进行的操作能够同时同步进行。如果目标是速度，价值流小组能够倍设计得快速运行。它应坚持不懈地向每一个瓶颈发起攻击，直到没有一个再存在。
压缩周转时间是一个具有许多收益地明显、直接的目标。进行中的库存及工作可以压缩。错误及失败可以迅速发现并纠正。可以使企业对其顾客更负责。通过快速履行订单，公司能够降低其顾客的存货持有成本，从而具有竞争优势。
沃玛特公司建立了为其商店货架在准确时间购入适当数量恰当商品的后勤保障系统。分售价值流的再建为沃玛特提供了超越其竞争对手的战略能力。
17、顾客的需求必须作为一个整体来考虑;一个未满足的需求即是链条中的薄弱环节。当价值流再建时，顾客的所有需求都满足是必须的。
应当挑战那些以各种形式同顾客打交道的职员去创造狂热爱好者。应鼓励他们采取职能范围以外的行动提供额外的服务。
18、当工作中的人们不关注顾客的需求时，他们创造了各种没有直接价值过程。他们不是问：我们如何取悦顾客?或我们如何提供最佳服务?相反，提出的问题是：我们如何遵守这样或那样的规定?或我们如何能迅速地将工作传递下一部门?或我们如何掩藏信息以使下一季度的数字看起来好一些?或我们应记录什么样的备忘录以保护自己。
企业中与顾客打交道价值流的一个关键目标应当是保留这些顾客。零缺陷是生产的重要目标;零背离应当是服务的重要目标。
19、许多职能部门失去了存在的必要，必须废弃(且需要将之打倒在地)，大多数以前在职能进行的检查、追踪、调解以及控制的应用都应该消失。只要有可能不直接增加的工作就应加以消除。
当组织将他们所实施的工作步骤画成图时，往往会吃惊地发现许多步骤是多余的、并不增加价值。许多步骤是纯粹的负效应。应当对价值流进行再设计，使所有工作步骤耗费不超过它的价值。
20、变化的速度非常快，一年前还有效的解决方法现在可能已经无效。去年的控制已经几乎不再有价值。价值流小组需要的是关注今天的需求，并在很大程度上时候司自我控制以确保顾客需求得到满足。这明确地将责任安置到了它应该在的地方。
当实施工作的价值流小组需要上级部门的批准时，有许多弊病。第一，它经常严重地降低了决策的速度。第二，它将决策权从该活动所在的地方移走了，从实际执行工作、拥有第一手最新相关知识的人员那里移走了。第三，执行工作的人员拥有被削减了的对工作的“所有权”。第四，它增加了工作，为雇佣更多人员提供了理由。第五，它导致了逃避控制的较小工业(行业)。
21、在成长很有效的事物在衰落时期可能成为祸患，且会使衰落更加严重。在IBM发展时期，不解雇规则帮助建立职员的忠诚和工作热情;但IBM公司走入下坡路时，它时公司的问题一步一步地恶化。当IBM公司需要大规模减少其雇员人数时，该神牛规则即应被解除。
22、行业领导者应该领导行业转变，而不是护理其病中的现金牛(现金牛：一种流行的制定公司战略的方法之一“公司业务组合矩阵”中业务的一种，指的是低增长、高市场份额的业务，其他三种分别是明星类、瘦狗类、问题类业务)。IBM在研究与开发方面的支出比历史上任何一个企业都大，可悲的是，80年代末IBM公司研究与开发所产生的许多强有力的技术从未进入市场。原因是它们太强大了，可能会杀死现金牛。
23、在烟囱式组织机构中，当人们关注自己的垂直职能，而不是关注取悦顾客的跨职能过程时，容易产生企业政治。政治是亢员过多、过度管理、职能取向的企业的迹象。如果所有能力都直接针对价值流顾客，则几乎没有能量可用于内部斗争。
24、做一项工作，应当力求用最快速度来完成。能够控制其自身活动的价值流小组可以决定完成工作的最有效方式，这根本不同于将工作在不同部门间传递，每一部门都在自己适当的时间里处理它。
工作任务可以在同一时间段采用平行的方式来完成。平行性任务被称为“同时性工程”或“并发性工程”。 今天，人们正采用普通数据库或知识库连接的计算机同时执行一些复杂的任务。诸如设计工作或软件开发。计算辅助设计(CAD)和计算机辅助软件工程工具(CASE)使用共享知识库，并有助于确保把一些独立开发的部分工作完整地结合 。例如，工作群件以多种形式允许人们在进行写报告、提建议、进行设计等工作的同时参与与他人的工作。
除了能对客户做出更佳反应以及首先把某种产品推向市场外， 平行性工作还有一些其他效果：出现问题时能较早发现，在平行工作图中，能够较早地在工作进度表中发现和解决问题。在生产过程进行中，外部环境，或顾客需求可能发生变化，这会导致较大的工作返工。生产过程越短则发生此类情况的可能性就越低。整个工作流程的设计应当使在工作后期返工的可能性最小。较少的返工意味着较低的成本费用和较少的延迟。
25、世界充满了中介组织：不动产代理人、证券经纪人……等，计算机系统使得绕开中间组织成为了可能。它带来几个方面的好处。 ，节约了费用。第二，加速了业务过程。第三，往往容易避开同代理商的谈判。第四，中间组织所服务的顾客数量是有限的，而计算机系统则是无限的。第五，在 代理人干预的情况下，买卖双方之间的交往更令人满意。第六，由于计算机网络是世界性的，这就把有限的地域经营范围转变为全球范围。第七，往往也是最重要的，各方面的电子连接可以允许后勤系统彻底再建。
在许多行业中，人力中介组织的缓慢和低效率是比较明显的。有时，他们不是开放交流渠道，而是垄断或歪曲交流渠道，在相对规范化的交易中，电子系统是最有效率的。
尽管传统中介人可以经常被绕开，新的外部资源形式往往具有重要意义。企业应将重点放在其竞争者区别开来的核心能力及价值流上。平凡的活动，或低于世界竞争水平的活动，则应由外部解决。这一观点正导致对公司于其贸易伙伴间所需关系的重估。
26、为了更有效率地对顾客需求做出反应，有些商店和超级市场引进了电子系统。它们通过条形码和扫描仪监控货架上的存货，并通过将订单以电子形式发送给制造商来进行电脑辅助订购。在某超市连锁店，产品从仓库中取出到运达商店平均要用12小时，现在正缩减到3个小时。
运用当今的电子技术，仓库不应是一个商品保存场所，而应是一个商品转换场所。
没有必要将仓库分为零售商、分销商及工厂三个层次。运用电子系统，在很多组织中可将工厂及分销商仓库省去。
CAO(计算机辅助订购)系统利用扫描仪帮助确定哪些商品已出售，并交叉核对货架商上的商品。该信息往往与以产品历史销售记录为基础的预测技术配合使用。计算机订单是以已销售和将要销售的商品为基础。
CAO系统应当与EDI系统(电子数据交换)相联，后者电子化地向卖方发出订单。当货物验收入库，则应启动对卖方开户行的电子付款。
这样的系统也称为有效顾客反应(ECR)。顾客在商品的订购，可自动启动来自于制造商的再订购。整个过程，包括对制造商的支付，是无纸化的。它减少了“断货”的情况，更好地服务顾客，缩减了库存费用。
价值流再建的目标之一，是通过建立密切关注顾客需求并以之为动力的小组来解决人员问题。许多问题可以通过避免职能取向化工作中的“抛过墙即是他人责任”现象而解决。许多问题可通过跨越整个价值流的信息系统解决。有些问题则需要给予特殊关注，设计独特的解决方法。
27、许多西方管理者倾向于更多地关注结果，而不是对过程的优化。我们常常听到“这些就是你必须达到的数量。我不管你怎么做，但要达到这个数”。公司激励销售人员要完成定额而不管其他事情;告诉经理们要符合预算;推动管理人员实现盈利或增加股票持有者的价值;而在公开上市的公司，有一种强烈地实现季度成果的压力，这使公司注重短期效果而非长期效果。
企业构建工注重工作的过程，它认为，如果使过程尽可能好，就会有好的结果;如果过程运行的不好，从长远来看，结果还是不好。
成果导向标准和过程导向标准是管理的两种类型，成果导向标准与销售额、利润、投资回报、股票价格等相关;过程导向标准与过程改进、过程中的问题、缺陷、缺陷率、质量圈、时间管理、技能开发、即时技术、小组活动、建议系统和总体改善有关。各个层次的管理者都会用到成果导向标准和过程导向标准。考核、激励、奖励应与这些标准相关。
大部分的西方管理直到最近还是主要以成果导向标准为主。日本管理对过程导向标准倾注了大部分努力，并对过程改进给予奖励。建立能应用于过程导向标准的考核与奖励制度是理想的，它们一般有一个长远的前景。
28、和没有维护的房子一样，没有进行改善训练的人类组织也会腐朽崩溃。“如果你们一直以同样的方式做事，那就没有进步”。改善战略意味着公司没有一天是在任何地方都没有任何改进的情况下过去的。
某车间的监工把相临车间的监工称为他的“顾客”，他的原则是从不把有缺陷的工作留给下一道工序。盛行于工厂的改善政策为即时技术提供了便利，并且消除了过程步骤，设备库存降为原来的1/4棗有时甚至更少;缺陷大幅度减少，工厂效率大幅度提高。
改善是一种文化，它需要渗透到整个组织中去，从高层到底层。如果高层管理致力于改善，并且为确保它的普及运用而花费时间，那么改善就会扎下根来并且繁荣兴旺。它的回报不是即时的。它的奖励来自多次改进的积累效果棗来自于反复改进的产品和过程。没有来自高层管理者的决心，文化的建立就会虎头蛇尾，走向失败。
我们需要能够改善的系统，它应该是为容易转变和容易改进而设计的。
29、不管质量和生产力的实质是什么，只要我们开始谈论改善，整个问题就会变得出奇地简单。没有人能够否认改进的价值，因为改进本身具有一般性和益处。从定义看改进是有益的。企业无论何时何地进行改进，这些改进最终都会导致诸如质量何生产力等领域的改进。
连续改进需要一个被称为PDCA循环(计划、执行、检查和行动)的活动圈。爱德华暣髅饔诩甘昵暗谝淮翁岢隽苏飧鲅饭獭KΩ蒙傅狡笠邓泄痰囊恢制笠笛靶问健?/P>
计划：识别问题;分析问题;寻求原因;计划相应的措施。
执行：执行在计划阶段设计的方案，确保员工具有适当的措施。
检查：检查结果，确定它们是否取得理想的结果。
行动：当结果令人满意时，转变部分标准程序，培训员工。
一旦做出这样的转变，企业就能获得新的改进，新的标准操作程序可能会很快地完成另一个PDCA循环。改善意味着连续的转变。每个标准操作都被看作是一个站台，在此可以寻求更进一步的改进。
循环的执行部分自身经常需要一个循环来实现和调整转变，直到它们运行良好为止。进行转变通常会引起一大堆需要解决的小问题。
应定量而非定性地来表达改善的可能性。只有通过定量地表述，才能决定在改进上值得花费什么，决定改进努力努力是否值得。
企业需要的不仅仅是改善，但改善却应该渗透于每件事情之中。
30、一种不断发展的，有意识消除缺陷的努力具有非常深刻的结果。 为了取得进步，企业必须尽可能快地查出缺陷、决定其原因。正确地行动不仅必须消除缺陷，而且也要消除引起缺陷的原因。多年来一直这样做的地方，其缺陷率已经降到了非常低的水平。可能的话，如果有了缺陷就把它找出来，这点很关键。如果犯了错误就找出来，那么犯错误并且知道原因的人就能纠正这个错误，错误犯了很久才发现这很不让人满意，因为那时可能已难以找到错误的原因。新技术常常使在出错之处找出错误称为可能;对技术进行设计， 可以防止错误。
一个来自质量演变的主要教训是：不存在迅速的解决方法。质量来自成千上万的改进，这些改进很多是很小的，它们大部分是由运行过程的员工建议的。因此，每一个人都必须参与连续性改进过程，并把它当作永远的目标。
31、有些总裁认为取得高质量成就的代价非常昂贵。然而，如果正确地开展质量运动，它会有两个副产品：较高的生产力和导致成本降低的更少错误。
32、一个过程的顾客不一定非是企业的最终的顾客，但有时最终顾客被移动得实在太远，以至工人看不到他的需求。工人或小组执行某个过程，并把其工作成果转移给其他工人或小组。在这种情况下，下一位工人应被视为顾客，问题就个人化了。他不想把某种有缺陷的产品，例如没有拧紧螺丝的产品传给这位“顾客”。日本有一个著名的口号是：“下一个过程就是顾客”。每个人都应与这些内部顾客相互作用，努力了解他们的需求，并且进行能使他们传递最好结果的对话。
每位员工对他在“取悦”顾客中所扮演的独特角色上考虑得越多，全面质量管理就越成功。除了连续改进产品、产品特性、可靠性、人的因素、式样和价格外，供应商还需要不断地为改进服务和支持而努力。企业要不断地检查顾客要求并对此做出反应。借助解决方案的连续改进，企业要定量地分析问题并且加以解决。
33、对全面质量管理(改善)的实践者来说，每个问题都有改进的机会。他像猎鹿人找鹿一样寻找问题，然后分析问题的起因并且创造出解决方法。
问题的原因经常陷于数层深处。为了揭示原因必须要问许多问题。寻找问题起因的一个方法就是问为什么。人们要问许多次直到问题的根本原因出现为止。丰田公司希望员工问五次为什么。
34、统计质量控制强调运用数据和统计数字，而不是运用直觉来帮助确保记下正确问题并且找到最好的解决方法。人们根据时间或为每个批量画出一个过程的相关方面，如产出、循环周期、缺陷率、生产力等。人们在图中可以观察到例外的价值并可算出整体差异。
35、在美国，每一个全面质量管理成功的案例，就有两个企业在使用全面质量管理获得重大的或可以感觉得到的质量、生产率、竞争性或资金回报方面的改进时遭受失败。
有许多原因可用来说明全面质量令人失望的结果，但以下普通的原因：
缺乏高层管理的领导及应承担的义务
对较快获得结果的期望
缺乏真正的雇员授权
未能认识到文化转变的需要
使用范围有限
重点放在内部而不是外部的消费者
一些公司未能在采用全面质量管理中获得利润，根本原因在于实施全面质量管理的方式，而不在于该方案本身。这些企业所需要的是最高管理层对企业范围内的改善文化承担义务。为了改善精神的生存，管理必须进行有意识的、不断的努力去支持它。依靠标语和周期性鼓吹的管理方式是不能产生改善文化的。
36、改善涉及现有过程的连续改进。价值流再建涉及的是抛弃现有过程，并完全不同的过程来取代它们。
如果管理完善，全面质量管理或改善是低风险而又有实效的;大量的改进来源看到重要的结果。一种质量文化棗在这种文化中每位员工都试图改进每一件事情棗正成为长期生存的代价。
从本质上说，有些转变不可能是渐进的。它们需要引进根本性的转变棗与过去的决裂。
37、全面质量管理、价值流再建和过程再设计三者不是相互排斥的。相反，所有三者都是合乎需要的。它们应该相互补充。如果改善文化是适当的，那么价值流再建或过程再设计就更容易成功。一个再建后的价值流应该有其内在改善文化。当一个再建后的价值流变为可使用时，它可能需要重大的改进。新价值流可能成为过程再设计的目标。
管理极其决策 第二十三辑
信息时代的管理 第二部分
1、缺陷在于系统本身，而不是我们自己。
一个地方的活动会在其它地方产生影响，引发其他活动。一个复杂的、相互关联的活动网，会引发其他活动的复杂活动结构。
在一个企业中，一处的活动将引起另一处的活动，也可能发生在一段时间延迟之后。 一个工厂所订购的原材料也许几个星期之后才能到位。一位销售经理降低了一种产品的价格;一段时间之后，销售量增加了，这要求提高生产率。但如果不成立新的生产班组，生产是不可能超过某一水平的，然而成立新的生产班组的费用是昂贵的。这些相互相关联的活动的整体可以被称作是一个系统。企业具有被其系统决定的一定的行为，被称之为系统行为。 如果活动网是线形的，理解它可能比较容易，但事实并非如此。活动网中充满了反馈环。
2、如果活动网发生得非常快，管理人员就会观察它，学习它，并试图改进它。如果活动网有较长时间得延迟，或产生的影响与本身间隔很远，管理人员就无法经常地直接观察其影响，不能学习它。
有时活动网跨越数个独立企业。顾客从零售商那里购买商品，会引起零售商向经销商订货、经销商向生产厂家订货、生产厂家随后指定自己的生产计划、生产厂家的市场营销主管决定投资于广告、广告改变顾客的购买频率……等。
一个企业要求人们做出决定并采取行动。这些行动的结果在很大程度上依赖于活动网和系统行为模式。一个活动的结果可能并不会立即体现出来。大多数管理人员往往只注意一项短期效果，而忽视了长期效果。
当活动网引起较长延迟时，在较远的地方产生影响， 包括反馈环，它们会引起意想不到的行为棗管理人员不希望的管理行为结果。
3、管理人员的许多技能主要来自以往的经验。他们观察自身 的结果并从中加以学习。然而，有些结果是无法观察到的，因为它们发生在较远的地方或较远的未来。管理人员做的事情是明显的，但产生的结果却有可能不明显的。 局部的自治经常导致一些对整个组织来说是灾难性的决策。有时，企业发现它们正处于不断加剧的衰退之中，有力的改革举措看来似乎只会使情况变得更糟。管理人员深深陷入一个系统行为模式的制约之中，不了解工作的机制。为了扭转衰退的局面，他们需要改变系统。“改善”在这种情况下是无效的，需要从根本上改变系统，有时可以借助相对直接的过程再设计达到上述目的，利用信息技术消除时间延迟或距离的消极结果。
4、管理人员为了解决问题而采取的控制通常对企业行为只有有限的影响。系统的前景要求我们要超越个人的错误或不幸去理解重要问题，超越个性和事件，要深入到形成个人行为和创造有可能产生特定事件的条件的基础结构中去。
系统产生行为，不同的人置身于同一个系统中，会产生相似的结果。
5、系统行为中有一个著名的啤酒游戏，此游戏有三个角色：零售商、批发商、制造商，游戏开始前一切都很正常，零售商每周销售4箱啤酒，由于订货周期是四周，通常每周保持这12箱的库存量，订货量为每周4箱;批发商每周销售4批(不是以箱计)，由于订货周期也是4周，通常每周保持这12批的库存量，订货量为每周4批;制造商同样每周订单为4批，由于啤酒的制造周期为两周，所以通常保持几批的库存，
突然有一周(我们把它称为第二周)，零售商的销售量突然增加了一倍，为了补充额外卖出的4箱，零售商把订单数量提高到了8箱;
第三周，又卖出了8箱啤酒，今天到了4周前所订的4箱，目前只剩4箱库存了，除非接下来销售下降，否则这周将卖完所有的啤酒了，因此至少要再订8箱才赶得上销售速度，为了安全起见，零售商订购了12箱，这样他可以重建原有的标准安全标准库存量;
第四周，到货5箱，又卖了8箱，仅剩1箱了，零售商想想需求可能会上升，又订购了16箱;
第五周，周一仅存的1箱卖光了，幸运的是又收到了7箱(显然批发商已经开始回应他的较高订单了)，周末所有啤酒全部销售一空，库存为零，零售商又订了16箱;
第六周，有两个忠心的顾客愿意等着购买，下次到货只有6箱，零售商首先卖给了预先订货的顾客，他们各买了一箱，剩下4箱又在周末之前卖光了，在瞪眼看空货架两天后，又订了16箱。
第七周，只送来了5箱，他把货给了预定的顾客，不到两天，又卖光了，这一周有5位顾客留下了他们的名字，零售商又订了16箱，并祈祷大订单将会到货。
第八周，零售商等待司机送来16箱啤酒，但只送来了5箱，这次他订购了24箱。
…...
批发商：
第八周几乎像零售商一样感到生气，啤酒一直销售稳定，但在几周之前(约在四周)订单突然急遽上升。再下来一周，从零售商来的订单仍然继续增加，到了第八周，大部分零售商所订的啤酒数量已经是平常的三或四倍。于是马上向制造商提高了订购数量;
接下来的5周时间，和零售商的情况类似，批发商不断接到平常几倍的订单，导致他不断缺货，也导致他不断提高订货量。
第十四周与十五周，批发商终于开始收到大量的出货，同时，从商店来的订购量也下降了一点，第十六周，批发商几乎拿到了前几周要求的所有啤酒：55卡车量。一个星期下来，他盼望商店的订单再进来，但他看到的却是相同的数目：零、零、零、零、零，突然之间，他感到一股寒意自心底冒上来。他八刚要送去给制造商的订单上写的24卡车量全部删除。
第十七周，又送来60卡车啤酒，商店的订货数量仍然是零。109卡车量的货品在仓库里纹风不动。
第十八周，零售商订购的数量又再一次挂零，你向制造商的数量自然也是零，可恨的制造商还是运来60卡车量......
制造商：
在这个游戏的第六周，新订单开始急遽上升，三个月后，啤酒的订单达到了每周40批(开始时只有4批)，而出货量是30批，到了十四周，工厂仍然赶不上已订未交的订购量，到了十六周，终于赶上了已订未交的订购量。但到了第十七周，经销商只订了19批货，而至十八周，他们完全不订啤酒了;
现在是十九周了，仓库里还有100批啤酒存货，而销售业绩仍然是零，相同的模式又延续了四周之久。
第二十四周，制造商去拜访批发商，批发商说已经两个月没有收到零售商任何一张订单了，这里还有220卡车量在仓库里。
接着制造商再去拜访零售商，零售商说我还有93箱没有卖掉的啤酒，照这样的销售速度，再订购是六周以后的事了，六周，制造商掏出计算机，如果这个地区每一家零售商都等待六周再订购啤酒，然后每周只订购几箱，将费事一年以上才能使批发商220卡车的库存大幅下降，这意味这自己库存......
近20年来，啤酒游戏在教室与管理训练讲习会中被玩过好几千次，在五大洲都有人玩过，有的参加者以前从来没有听说过生产/配销系统，有些人已经花了相当长的时间在这样的业务商，然而每次玩这个游戏，相同的危机还是发生，首先是大量缺货，整个系统的订单都不断增加，库存逐渐枯竭，欠货也不断增加。随后好不容易、达到订货量，大批交货。但新收到的订单数量却开始骤降。到实验结束之前，几乎所有参加游戏的人，都坐看他们无法降低的庞大库存;制造商库存已有好几百箱，望着批发商只有8箱、10箱的订单一筹莫展。
整个国家经济也常会经历这种经济学家所称“存货加速器理论”的商业景气循环——需求小幅上扬，导致库存过度增加，然后引起滞销和不景气。
象这种生产配销系统的波动现象，揭示了系统思考的第一原则：结构影响行为。
我们也许期望零售商和批发商按照相同的规则方式调整他们的订货。而实际发生的却是：顾客行为简单的变化将引起系统强烈反应。
系统的观点告诉我们，要了解重要的问题，我们的眼界必须高于只看个别的事件，个别的疏失或是个别的个性，我们必须深入了解影响我们个别的行动，以及使得这些个别行动相类似背后的结构。 啤酒游戏的省思：一、结构影响行为 不同的人处于相同的结构之中，倾向于产生性质类似的结果，当问题发生或绩效无法如愿达成的时候，通常我们会怪罪某些人或某些事情。然而我们的问题或危机，却常常是由我们所处系统中的结构所造成。而不是由于外部力量或个人的错误。二、人们地决策制定只是系统的一部分，它的结果是微妙的。我们将感觉、目标、规则和文化行为转化为行动，而这些行为有与直觉相违背的结果。三、有效的创意常出自新的思考方式 在人类系统中，常隐藏着更有效的创意解，但是我们却不曾发觉，因为只专注于自己的决定，而忽视了自己的决定对他人是怎样的想法。
6、一旦我们认识到系统结构是问题产生的原因，我们就可以改变其结构。通常一个相对简单的变化就会带来行为模式上的重大变化。
延迟是系统发生问题的一个主要原因，在啤酒游戏的例子中，长时间的延迟使啤酒库存过量十分严重。如果批发商在1周内给零售商送来订货，而不是4周;同样啤酒厂也在1周内将批发商的订货送到，那么就会出现教少的库存积压。总的来说，系统中延迟越短，就越不容易出现过度库存或大幅度的振荡。
系统发生问题的另一个原因是缺乏好的信息。批发商从零售商那里接受订货，啤酒厂从批发商那里接受订货;都没有关于顾客订货量的直接信息。如果啤酒厂和批发商能够在顾客订货发生时看到顾客订货量的变化，他们积压的货物肯定不会那么严重。厂家和批发商都受到系统的误导，使销售里量的增加估计得远远高于实际的。他们都认为购买方式的剧烈动荡是产生问题的原因，而实际上，这种剧烈动荡并未发生。如果啤酒厂和批发商都能得到零售商的信息，那么灾难性的摇摆就不会发生。一个看到整个运作过程的局外人会认为过度库存是非常荒唐的。正是由于信息不畅，才导致这种情况在如此之多的企业中发生。 较好得使用信息技术可以解决上述两个问题。啤酒厂和批发商都应有直接提供顾客订货信息得系统。这种信息应该通过电子方式从零售商那里及时传给批发商和啤酒厂的生产者。
信息技术使我们能够建立这样一个系统，它反应迅速，一旦有可利用的信息就立即传给决策者，这两个特点有助于减少系统的时间问题。
利用IT(信息技术)系统可以采用三种活动帮助消除像啤酒分销这样的系统中产生的振荡与直觉的行为：
尽可能消除延迟
在恰当的时间将正确的信息传给适当的人员
简化系统及其人为的相互作用
电子系统使即时补货、连续稳定的生产和销售、对市场波动的迅速反应成为可能。
另外信息技术使取消过程中的中间阶段成为可能，必须寻找一切可能的机会实现它。
例如，在啤酒分销系统中，就没有必要设置三级库存棗零售商、批发商和啤酒仓库。啤酒厂可以直接将产品运给批发商(取消工厂仓库)，或直接运给零售商(取消批发商仓库)。零售商可利用电子技术与供货商交流、签定合同，要求他们即使在顾客订货波动时也能保证货架上有货。许多这种转变席卷了超市和分销行业。
工厂需要尽可能利用最好的信息来安排生产计划。在传统的零售棗分销棗工厂系统中，生产计划的制定往往是以零售商和批发商为保护自己而严重扭曲的信息为基础的。好的信息应该是使零售点数据以电子方式传到工厂。对于每一个决策和生产计划，都应该问：“最优信息是什么?”应该对系统和企业进行再设计以便即使地利用最优信息。
7、除了分销系统，广域活动网在企业间相互作用的各种形式中都引起了惊人的问题。应该对行为进行在设计以将问题减少到最少。切中要害的转变常常能带来巨大而持久的改进。有时微小的变化也能产生重大的影响。不管决策者本人如何聪明，他也不可能使一个有缺陷的系统很好地运行。有缺陷的系统需要从根本上加以改变，这时经常用到跨越职能领域，或用电子方式将分散的企业连接起来的信息系统。 杠杆作用这个术语被用来指一个过程中微小的变化能够产生巨大的影响。
8、为了限制相互作用的有害结果，应该采取必要的行动：
缩短系统中的延迟
将起因和远距离结果相连接
使因果关系可见
对原因和结果的联合责任
在正反馈变得危险前制止它
模拟系统动力学
促进系统行为的学习
在贸易伙伴间建立密切联系
9、成功战略的关键是洞察力。洞察力是创造性和直觉以及经常向公认的智慧的挑战。战略洞察力需要全面的创新思想。它要求在一个人的头脑中(有时是一个组织严密，能很好交流洞察力的小组内部)形成一个关于当前形势众多方面的创造性综合。伟大的战略家要有“独特的思维方式，通过这种思维方式，公司、顾客和竞争者在一个动态相互作用中融合在一起，最终形成一个明确的行动目标、计划综合体。 一旦战略前景规划形成，战略计划就应该制定。计划人员可以收集有关前景规划的信息，集中电子数据报表，估计原料和费用，探索选择方案，并制成图表。计划应考虑前景规划，设计出如何使它具有可操作性。
10、成功的企业是那些能比竞争对手更快进行移动的企业。
今天各地的管理文化都说，成功的企业将是那些快速、动态和灵活的企业。竞争的赢家能够迅速改变发展方向，并竞争对手更快地引进新产品，并立即适应新的顾客需求。然而，更为重要的是要强调：除非企业有自己的特长，否则不会获得成功。随着全球性竞争的加剧，它们不得不成为最好的。那些只顾引进一时流行或外表别致的产品和服务，而忽视建立潜在的优势的企业将会很快倒闭。然而建立潜在优势要花很长的时间。 对今天的战略家来说，矛盾是：在生存所需技能需要很长时间才能建立的条件下，如何使企业快速、动态和灵活。
11、独特技能的形成需要很长的时间和大量的投入，否则，竞争者可以很容易地进行模仿。这些技能必须使企业在取悦顾客方面比竞争对手行动得更快。战略家需要问：我们特别擅长得是什么，怎样才能使这些技能发挥得更好?我们是否拥有正确得技能?什么技能可使我们立于不败之地? 一个被作为战略的价值流应该有一个经过认真考虑的目标。它关心的决不仅仅是取悦现在的顾客，而是要通过建立一个长期的能力以取悦顾客。模仿这种本领对竞争对手来说是困难的。
战略家不仅要问我们应该擅长的独特之处是什么，还要问我们不擅长么?什么方面急需改进?
那些长期利润或增长率特别高的企业具有需要数年才能建立起来的核心能力或能力。高层管理人员需要理解在战略技能上需要大量、年复一年的投资。他们需要对长期经营效果负责。 一个关键的战略应该是建立能使企业具有统治世界市场的能力或过程，并认识到这需要进行长期投资。快速、动态、灵活的能力要求在技能诀窍的长期发展上能够坚定不移。
12、随着经营的日渐全球化和世界市场逐渐充满了盲目模仿的产品，发展的关键就在于创新。处于领先地位的是那些经过创新之后脱颖而出的公司。它们需要令人兴奋的新产品、充满才气的思想和创新的过程。
新思想在任何地方都能涌现，其中最有价值的思想常常来自于和顾客打交道、掌握问题第一手资料的人。 未来成功的企业将是那些不断创新、不断试验，并能自我组织以追求新思想的企业。
企业应该摈弃分割，接受由杰克.威尔奇提倡的无边界。
13、当企业变“老”时，它们的行为方式就变得固定不变了。企业比人更容易变老。不过，伟大战略来自那些依靠知觉、富有创造性、全面的思想家，他们以创新的方式向世界挑战。天才战略家的思想和根深蒂固的企业文化是格格不入的。
所有大企业都将趋向于战略停滞，除非企业总裁有意采取行动彻底改变它。由于和他所在的大公司的企业文化格格不入，依靠本能的战略家经常离开公司而去另一个新成立的公司供职。
现在战略停滞比10年前更为危险。我们正在进入一个瞬息万变、竞争残酷的世界。很多迅速的变化来自变化的技术。技术的发展不是一个平稳的过程，而是一个痛苦的不连续过程。晶体管代替真空管;芯片代替晶体管;药品生产的生物技术代替了许多化学技术。当技术不连续性出现时，它引起极度的混乱。领先者沦为失败者。一个战略能力或核心能力变得过时了。一些非常优秀得企业就受到了技术不连续性的重创。美国最大的银行现在正忙着把自己的分行卖给别人作便利店(1999/7/18中央电视二台世界经济报道)，由于INTERNET的发展，网上银行的优势日益显现，以前谁的分行越多，优势就越大，现在完全不同了。在美国硅谷地区有一家电脑和电器超市连锁店Fry’s，占地一万多平方米，由于它品种齐全、价廉质优，多年来顾客盈门，尽管有十来个付款帐台，往往还要排长队。店主在去年低新购进了一块地皮，扩大了几千平方米的面积，成为美国规模最大的电脑和电器商场。但到了今年初，门口停车厂依然爆满，里面象往常一样人头攒动，但在付款处却见不到人。原来人们到这里来只是观看各类产品，记下型号、然后回家打开电脑到网上公司订购，价格要比这家店便宜10%~20%。店主想不到花了大笔投资新建的商场，却成为供人浏览新产品展示所。
解决的有效办法就是抛弃旧的经营方向而代以新的经营方向。1981年上任的通用公司总裁杰克 威尔奇定下目标，要使通用电器公司的每一项业务都成为世界上数一数二的;如果达不到，就将它卖掉。从而卖掉了传统电视机业务，以交换医学图象机器的生产公司。从经营角度看，威尔奇的举措无意是成功的，它帮助了通用电器公司使它高赢利的医学系统公司爱世界市场上确立了有力的地位，同时放弃了将来利润有问题的电视机公司
14、核心能力是一种能用于许多产品的、具有关键性的技术或技能的能力。一旦一个企业掌握了一系列的核心能力，它就能使企业比其他的竞争对手做得更好，它能被应用于多种产品而竞争对手却不能很快地模仿它。 企业之所以取得成功，是因为具有从头至尾的、使之比竞争对手做得更好的素质。他们说，高层管理人员应该根据一项或多项战略素质看待企业。一项素质就是一个价值流棗系列对竞争至关重要的价值流，体现在一个优异的水平上，并很难被竞争对手模仿。一旦认识到一项战略素质，最高管理者应该对它进行投资，并把它建立在较高水平上，从而使企业比它的竞争对手做得更好，并给竞争对手设置障碍。
战略思考的关键就是要问：我们有什么样的核心能力和战略素质?在什么方面我们能比竞争对手做得更好?我们应将什么样得核心能力和战略素质发展到优异的水平，从而使我们能取悦顾客，并给与我们竞争的其它企业设置障碍?我们如何通过新的途径发掘核心能力的战略素质。 一旦形成了标准的核心技术，就要利用它制造多样化的产品。培养核心能力需要很长的时间;但一旦有了它，就可以快速推出新产品。
今天的企业必须围绕核心能力进行设计。必须对战略经营单位进行设计，使它们共享核心能力。当战略前景规划过程确定了核心能力后，其中一些可通过获得物得到。人事管理机构应该追踪那些掌握核心能力的员工，指导他们的发展，并确保他们在不同的经营单位流动和使用。那些对核心能力来说是关键性的人员是企业重要的资产，必须进行战略性部署。在企业中，经常可以看到那些掌握核心能力的工作人员被解雇的现象，实在是一个悲剧。
15、垂直一体化的趋势使得大型化学公司棗帝国化学工业公司的经营范围向后延伸至石油生产，向前延伸至纺织品的生产。这似乎是对最适度利润的合理追求。
问题在于这将导致不可变性。一个被大规模投资的垂直化集团试图立即出售它能够出售生产的产品，而不是生产它能够售出的产品。当市场变化时，在一个紧密垂直一体化的联合大企业中做出快速反应是困难的。 随着改变速度不可避免的提高，灵活性和时间上的损失将带来大的危害。为了便于控制而占有食物链中 去也的做法是不可取的，可行的办法是：与那些利用电子技术而实现复杂一体化的企业建立亲密的伙伴关系。如果出现问题或市场需要快速转变时，有必要改变伙伴关系。作为伙伴关系的供应商知道合作关系有可能改变时，他会加倍努力以取悦与他有特殊关系的制造商。
要为战略前景规划建立了必要的核心能力，并着手努力在这些核心能力上达到最优的水平。达到这个目标的节省费用的最有效方法不是通常情况下的那种自己进行所有研究和开发的做法，而是确认它们能够买到、或通过其它企业的伙伴关系而得到的技术。对产品起关键性作用可能突然发生变化，所以，它们需要灵活性，如有必要，立即转移伙伴关系。企业的目标不是垂直一体化，而是利用必要快速转换技术或引进新技术的能力，确保以最有效节省费用的方式得到关键性的技术。不管身处何处何地，它们都希望拥有核心能力控制世界市场的技能。
16、90年代初，沃玛特成为了世界上最大和盈利最高的零售商。沃玛特的一个关键素质是它的后勤系统棗在恰当的时间以最低的费用将适当的货物送到商品，即库存补充价值流。一个明确的目标是：以比竞争对手所能达到的更低的费用将货物摆上商店的货架。
沃玛特之所以使它的分销价值流能立于不败之地，是因为精心设计的计算机网络将商店中销售用的扫描仪与中央计算机化库存连接在一起。即时销售信息被传给主要的供货商。沃玛特可以和供货商一起就销售模式进行详细的估计，从而帮助它将正确数量的适当商品送到商店。
17、日本索尼和日立在模拟高清晰度电视机方面 投资超过了80亿元，然而，由于数字式电视机的出现，模拟高清晰度电视突然之间就过时了……
技术以狂风暴雨般的速度发生着转变。如今的科学家比以往人类历史上所有的科学家的总和还要多。技术已成为全球化的东西和不同行业间的跳跃障碍。一家玻璃制造商彻底革新了远程通信。 一组核心能力可以使一个公司快速引起新产品。然而，它的竞争公司可能建立使核心能力过时的技术。市场上充满了企图这样做的进攻者。
18、不连续性不仅出现在技术行业，也出现在听起来单调的、技术要求低的行业。
19、当不连续性发生时，企业财产将发生重大变化。当今技术的领先者很少能生存下来成为新技术的领导者。它们的损失可能由很少变得很大;从困窘到蒙耻。这种由领先者沦落为失败者的事例有时规模是非常大的，一个国家可能失去整个行业，不如，瑞士失去了机械手表工业。德国失去了照相机工业。 当不连续性冲击时，领先的地位由一个公司转到另一个公司的情况占了七层。一个技术转变可能不是企业的第一位杀手，但它肯定时企业出现问题的重要原因之一。
从工业革命开始，这样的危险就一直存在，但今天由于新技术以狂风暴雨般速度涌现，它的影响范围正在不断扩大。高科技行业中的死亡率是惊人的，但现在高科技正冲击着大多数行业。关键性的价值流在建中的不连续性，其发展速度和计算机行业一样快，甚至更快。航空公司受到了与旅行社连接的网络、乘客管理系统和计算机化后勤的巨大影响。钢铁工业受到了来自连续流轧钢机的巨大影响。计算机化后勤系统已在零售业引起了一场剧变。
20、在一项新技术的早期阶段，它经常非常昂贵，并且可能由于费用高而被取消。然而，有些技术的费用急剧下降。例如，存储芯片的费用已快速下降了很多年。现在很昂贵的东西将来可能很经济，所以在费用下降的预期下，开发工作应该进行。费用的下降经常是可以预测的，比如存储芯片和微处理器电源的费用的下降。
当第一批录象机在美国和英国生产时，它们太昂贵了，无法考虑将其制成消费品。而日本制造商很清楚，电视记录和回放作为一种家庭设备是很有吸引力;所以，基于主要费用将降低的预期，研究开发工作持续了很多年。当价格变得被顾客接受时，日本厂家控制了这个行业。
21、当不连续性出现时，通常招致损失的原因不是没有能力进行转变，而是不愿转变。
减少在旧技术上费用可能困难得令人吃惊。人们在感情上依赖原有得技术。许多对新技术不理解，或者害怕新技术将使他们得能过时。这需要进行许多新的教育。
当模式发生变化时，基于过去成功的带有感情色彩的模型是致命的。
22、在原有技术上投入大量资金的企业感觉必须从这种投资得到好的受益。这就产生了压力，从而不愿意将资金转移到一种竞争的技术上，因为这将危机现有投资。高层管理人员，也许是总裁，发起了对原有技术的投资。假如没有产生好的回报，他们的面子不好看。他们将现有业务的保护放在首位。将资源转移到新技术上是痛苦的。许多人公开或隐蔽地反对这种转移。在新技术上的投资被认为有双重风险棗首先它是从现有的业务上转走了资源;其次，转移的资源前途未卜。总裁可能因为冒这双重的风险，而遭到董事会和外界的强烈批评。抛弃一个企业理解的技术而采取它并不理解的技术，可能很难证明是正确 ，但当威胁生存的技术不连续性发生时，公司确实应该怎么做。
这种矛盾做法是处理不连续性的精髓。
23、机智的进攻策略是避免惊动防守方，这样防守方将继续支持原有技术。进攻方开始时可能市场上只卖很小一部分产品，并没有让防守方担心，直到进攻方开始爬上S曲线的陡峭部分。这时防守方采取大量行动已经太晚了。
24、当一个企业确定一项新技术是至关重要的时候，重要的是尽快开发或掌握它。
25、一个人的思维是以经验为基础的。随着经验的增长，一个管理人员形成了在不同环境下做什么工作的见识和理解，随着他从经验中学习，预先想好的看法变得更家强烈。 大多数决策者并没有意识到他们的思维模式。它包括没有写出来的设想、偏见和规则。当推荐给管理人员的行动路线与隐藏的思维模式相抵触时，这些路线就不会被采用。
一个学习企业需要去揭示隐藏的思维模式并对它们进行检查。除非转变管理人员的思维模式，否则许多管理上的转变是无法实现的。今天，企业环境正在迅速地变化，这种变化经常是根本性的。当根本性变化发生时，许多从过去经验中学习来的假设和规则就不再有效了。
使用方案说明是暴露和转变思维模式的一种技术。方案说明制定者的目标不仅应该包括未来可能发生的变化进行决策制定，而且应该包括转变他们对变化的思维方式。换句话说，目标是暴露和改进思维模式。改进决策者的思维模式对企业学习来说是至关重要的，方案说明制定者应该不断帮助管理人员学习和改进他们的思维模式。 提出方案说明决不能再是简单地故事叙述;它们必须以一系列潜在地假设为基础。必须检验可供选择的假设，考察所产生的全部经营效果。方案说明设计必须使管理人员对自己的现实模式提出疑问，并在必要时改变它。
方案说明不应该仅仅描述事件，还应该描述事件背后的原因、模式和系统结构。
壳牌公司以方案说明为工具来帮助他们考察他们的决策并明确表达出来。在80年代，方案说明帮助管理人员对1986年石油价格暴跌做好准备。壳牌公司在石油价格很高时避免了对新油田的过度投资，也避免了以额外价格购买与石油相关的公司。在1986年石油价格下跌之后，它就能以6个月前一半的价格购买石油储备了。
26、应验告诉我们方案说明应少棗典型情况为3个，有时为4个。对几个方案说明的深入思考比考虑许多方案说明更有可能改变决策者的思维模式。人们无法处理大约4个以上的方案说明。
大多的方案说明令人迷惑;它建立了一种思维混乱，而不是思维模式。
但只对一种可能性做准备是危险的。 决策者可能不愿考虑一个完全令人沮丧的方案说明。对一个悲观方案的思想抵触可能是危险的。
27、当方案说明被建立和演习时，方案说明设计者应该识别早期警示的征兆，这时方案说明可能处于实现的边缘。这对乐观或悲观的方案说明都是适用的。
方案说明设计者在制定和检验方案说明时，应该设立警示信号。在那时，他们不太受感情压力、不信任和误解等的影响。一旦警示信号被设立，主管人员如果对它们置之不理，那是非常危险的。
方案说明设计者强调，检验方案说明优劣的标准不是看它是否预测了未来，而是看是否改变了人们的行为。优秀的方案说明是企业学习过程的一部分。
28、使用方案说明的步骤：
建立方案说明的目的。什么是关键的问题或决策?识别可能应该推翻的企业“官方前景”观点。
列出影响成败的关键因素。列出影响关键因素的宏观环境的强劲趋势。决策者作出关键性的选择时，他们应该知道什么?
按照重要性将关键因素排序。按照不确定性将关键因素排序。确定那些既不确定而又重要的关键因素和趋势。
制定少量的方案说明(3个或4个)，在这些方案说明中，重要的关键因素的不同发展。认真地选择方案说明的名字;去掉选择方案的具体细节。
利用方案说明演习决策。
识别现有思维模式中需要进行的改变。
辨别并交流应从方案说明中学习什么。
识别方案说明可能发生的迹象，建立一个监视计划来探测早期警示征兆。
管理及其决策 第二十四辑
信息时代的管理 第三部分
1、1996年，INTEL的葛鲁夫提出了“未来的INTERNET之争是眼球之争”，后并被形象地描述为“注意力经济”。这个名词使我们意识到了我们在网页上的“停留时间”远比“点击率”更重要。眼睛在网站上停留的时间越长，这个网站也就越值钱。一句话，网络时代，我们的视线成了价值无限的稀缺资源。
如今在浩如烟海的网络世界中，信息极大地过剩了，信息的无限膨胀、无限丰富与接受信息的“眼球”的注意力的有限滞留之间形成了巨大的矛盾。如何“获取”到更多的“注意力”，保持和拥有人们“注意力的忠贞”成了“稀缺资源”。这个崛起中的以网络为基础的“新经济”的本质就是“注意力经济“，在这种经济形态中，最重要的资源既不是传统意义上的货币资本，也不是信息本身，而是注意力。 像当年工业文明可以通过货币价值调节，轻易剥夺农业财富一样，信息文明今天同样在通过信息调节(如股价调节)，轻易地剥夺着工业文明的财富。
财富之所以被成为财富，就因为人们对其有需求，没有了需求，也就无所谓财富。工业财富与其说是被掠夺了，不如说是自身贬值了。传统的工业文明已经造成了严重的生产过剩，正是这种空前的供大于求，使得工业文明在消费者面前变得老气横秋，风光不在。而消费者也在工业厂商争先恐后的叫卖声中变得无所适从，他们迫切需要甄别好与坏，发现值得消费得新亮点，于是这种迫切成了新得需求，注意力经济兴起了，它成了传统经济和未来经济的分水岭。 股市上发生的财富转移，虽然从短期看，不排除“虚火”和“泡沫”的成分，但从长期过程看，其中包含着信息资产对货币资产的支配，信息资产按照自己的逻辑，创造了自己的市场和财富。而在这个过程中，货币资本将无可避免地交出自己的财富，信息资本将不可阻挡地成为财富的新主人。“注意力经济”将是重新分配传统财富的一把利刃。 因为在注意力成为硬通货的时代里，埋头苦干、默默无闻可能意味着自杀;通过一鸣惊人或哗众取宠赢得短暂的注意力也许并不困难，但也只能是昙花一现;只有赢得广泛持久的注意力，才能创造真正的奇迹。
2、战略前景规划不应该由最高管理层守护的一个秘密，而是关于未来可能性的激动人心的观点，所有员工都能共享，并为之做出贡献。
只有将前景规划转化为行动时，它才是有价值的。每一位管理人员都必须相信它，并按照它的要求行动。员工必须相信前景规划，并被激发按企业前景规划的要求行动，根据他们做得如何来进行评价。企业前景规划必须不断进行再述和加强;否则它将被人忘却。
检验一个企业前景规划的标准是它对整个企业的影响程度，对或大或小的每一个决策的指导。
3、管理者问，如果小组自我管理，那要我干什么?管理者授权给小组，确保恰当的小组成员在一起，并以最好的方式对他们进行衡量和奖励，确保他们受到激励的，精力充沛的。管理者可以帮助小组获得正确的信息并保证消除取得成功的障碍。
管理者不再“拥有”他们所收集、控制和综合统一的信息。相反，经计算机处理的信息随便地提供给每位员工。管理人员不再为保护自己的地盘或为帮助实现下月预算而隐藏信息。为价值流小组设计的数据库保证小组能够拥有在自己领域中所必须的各种信息。管理者需要监视价值流小组的全部结果，而不是监视相互独立、相互制约的各部门的预算。管理者能够建立各种价值流效力的测量方法，如提供结果的速度、顾客满意度、每单位提供结果的成本、顾客再订货率、缺陷率等。
4、“旧世界企业”有一套精心建立起来的等级制度，许多员工为在这个制度里得到提升而努力工作着。“新世界企业”更加水平化、更具流动性，但它还是需要一种结构棗等级制的替代物而不是无政府主义。
现在，工作变得越来越复杂了(部分原因是由于形势多样的技术)。产品也变得很复杂。部件分散在各处。变化的速度大大地提高了，使许多决策制定地局部化非常必要。自动化使机器能够做一些简单的工作，而把那些精细的工作留给人来做。以数据和规则(有时是许多规则)为基础的决策正逐渐由软件来完成，因此企业不再需要计划和中间管理层次了。员工有必要懂得他们在做什么、 想要什么，并且知道怎样取悦顾客。员工们被授权做这些工作。由于过程的复杂性，必须综合了所需技能的小组执行这种过程。
许多行业在过去变化得实在太慢，以至一代管理者在其任期内并不会变成技术落伍者。现在技术更新速度是如此之快，以至管理更新循环落在了技术更新循环的后面。这时，公司就有了一个落伍的管理队伍。公司会有意或无意地努力强化它几年以前学过的东西，但是，游戏已经变了。当标准模式发生转变时，人们坚守已知的和已被证明的东西的自然本能成了管理致命的陷阱。 许多行业现在正在开始经历巨大的转变棗飓风般的转变。一个知识社会从来不是停滞不前的，它不断发展变化。企业要努力地比竞争者学得更快一点。传统的等级制不能学习得很快。为了能用一切可能的方式学习，并把所有学的知识迅速地运用到经营中去，企业需要重组。
5、近年来，在许多企业的等级管理中层次的数量有所下降。每个管理人员管理着更多的人员，因此等级制变得更加扁平。企业削减了它们的管理层。
在一个管理等级制中，层次的数量减少，控制的幅度就越大。当企业使用自我管理的小组时，这个幅度就会变得非常大，信息系统使得一个更大的控制幅成为可能。
如果控制的幅度是5，换句话说，如果每个经理有5个下属，四个管理层可以管理最多不超过625名职工。
如果控制幅度是25，四个管理层可以管理最多不超过390,625名员工。至少在原则上，世界上最大的企业可以用四个层次来管理。
6、扁平式等级制：
更少的中间管理者，更宽的控制幅度
采用自我管理小组
授权熟练员工来管理他们自己的工作并承担责任
大多数工人是知识工人
有知识的员工拥有计算机化的知识、决策支持系统、专家系统和有力的工具。
网络式组织：
所有员工都可得到任何信息
信息从底层枝节传到顶部
知识工人能在世界范围内相互影响
小组能够被分布在不同的地方
知识工人发展高度专业化的技能，能被运用到很远的地方
7、仅减少等级制里的层次数量本身是不够的。许多企业已经那样做了，它们并没有把生产力提高到可能的水平。员工们依然向上看着老板，而不是向外看着顾客;他们的忠诚与承诺只是针对自己在公司顾客取向目标。当垂直结构变为水平结构时，企业会发生一个更加根本性的变化，企业会被组织成价值流小组。价值流小组完全关注价值流顾客、关注与顾客满意相关的衡量、关注为顾客提供结果的盈利能力的衡量。
职能导向的等级制运行其内部机制上，如果管理部门间关系、控制由交接引发的问题、在等级制中上下传递信息、控制与顾客毫不相关的政治活动等等。浪费了巨大的能量。价值流小组消除了大部分类似的任务，将其精力倾注于价值流顾客身上。
即使有了价值流组织，也还需要像财务控制、人力资源和信息技术基础结构建立这样的中央支持职能。某些支持职能本身就应是价值流。
有些公司，例如百事可乐公司，已经彻底地将其传统的金子塔似的组织图颠倒过来。百事可乐公司将直接与顾客打交道的人员置于组织结构图的顶部;组织的其余部分就是为支持他们而存在的。
8、“旧世界企业”是有许多管理层次的等级组织。“新世界企业”有自我管理小组，不太需要中层管理者。“旧世界企业”被组织成了职能“领地”。而“新世界企业”被组织成了价值流，它需要新世界信息技术，具有企业范围的网络，分散于各处的计算以及敏捷、容易转变的系统，而不是难以转变的主机。
9、销售人员和服务人员总是在学习，因为顾客们正在不断谈论产品以及企业怎样才能满足他们的需求，但产品设计者却可能得不到这些信息。工程师们也会在工作中碰到有趣的事情，但这些事情可能不会被引导以帮助企业。管理者同样也学习如何解决问题，但他们可能一再地解决同样的问题而没有进而思考并记下问题的原因。企业应以多种方式学习并将学习的结果记录下来。
10、经验学习要求将学习结果反馈给学习者，但由于下列原因，反馈过程可能会出现错误。
延迟太长无法反馈
后果遥不可测
因果关系出乎预料
决策产生了无法观察的效果
11、研究开发决不能限制在试验室里，它必须贯穿于整个企业。整个企业要不断地发明、改进和记录其知识，并且要立即把这些发明应用到工作中去。
12、在旧世界组织中，许多员工对提成抱有希望。当等级制大部分被舍弃并代以水平结构时，攀登企业阶梯的机会很少。
也许令员工更为恐慌的是与企业阶梯相联系的工资等级一去不复返了。一个水平型企业的报酬方案与一个垂直型企业的报酬方案是非常不同的。
在“新世界企业”中，员工不能期望自动地爬上某个等级或自动地升到更高地报酬水平。相反，报酬会尽可能地与员工贡献相挂钩。员工们通过使自己更有价值棗如增加知识、能力或对竞争的贡献等方式来提高报酬。
在新世界里，常规性的工作是由机器来做的，竞争十分激烈，所需的员工技能在迅速变化。在90年代不仅员工规模缩减，而且需要不同类型的员工。工作混合迅速变化，现在这种变化在加速。
许多具有不解雇政策的企业，试图通过诸如提前退休的办法来缩减其员工队伍。企业给员工金钱以诱惑他们离职。这种做的问题是：优秀的员工会倾向于拿走钱包并且离职，而那些不是那么优秀的员工，他们可能难以在别的地方找到有安全感的工作，因而留下来。
事实上，“新世界企业”对员工们说：“因为旧的等级制已经不复存在了，所以升迁的希望很低。我们不能保证周期性地加薪。企业中也不会再有工作保障;我们必须自由地缩减 ，自由地解雇我们不再需要其技能的人，当经营不景气时，自由地收缩。”
当绩效有压力时，尤其是当绩效影响到每个人的报酬时，员工们会对他们的无绩效者感到不耐烦，他们希望管理者对懒惰的人采取措施。
“新世界企业”的报酬政策与“旧世界企业”的是截然不同的。许多企业，尤其是美国公司，已经在重建它们的报酬系统，并且已经发现这是一个异常危险的转变。其它公司已经避免了面对这种转变。它们已经再建了工作过程，使它没有边界、具有创造性、被授权、呈现水平结构，但它们仍然奉行着为过去的等级制所设计的报酬结构。 旧世界报酬系统常常建立再这样一个基础之上，这个基础是由爱德华.海半个世纪以前设计的。它具有20~40个工作等级，这反映出它是多重等级制，每个等级都有严格的工资范围。这套系统根据工作在等级制中的层次，给每个工作分配一定的分数。 员工们都渴望在等级制中升迁，并以某种方式保护着他们的领域，在这种方式下再建工作会自取灭亡。
新报酬体制具有如下特征：
大部分奖金建立在个人或小组绩效的基础上
大部分的奖金建立在结果的基础上，这个结果可能涉及许多工作群体
公司利润分红
认股权或股权
基本工资与知识相联系，技能和能力相联系
没有相应的员工价值增加，就没有自动地基本工资的增加。
许多员工希望工资能够浮动，从而使它能够反映企业的财富。如果奖金是报酬中的重要部分，这样，当经营不景气时就不太需要解雇员工。
13、在“新世界企业”里，每个员工需要尽可能地发挥作用。即使他们小组中的某些成员不在时，小组也应能教好地履行工作。在一条装配线上，为确保操作的连续性，员工们可能会被训练去做他们岗位以外的上道工序或下道工序的工作。一般而言，工作分配富有弹性是较为理想的。
为鼓励员工学习能使他们更有价值的各种技能棗当员工提高技能时，企业要给员工加薪。按知识付酬方案把基本工资与知识相挂钩。这样，员工们会渴望有更多的知识或技能，而不是渴望攀登等级;他们知道当他们的价值增加时，他们的报酬也会增加。
14、如果员工拥有公司的一部分，他们可能就会对公司的成功有更大的兴趣。
在“新世界企业”中，员工要尽可能多地了解企业竞争战略，股票所有权鼓励员工这样做，员工们成了公司地财务合作者。
15、 一个社会的文化是由成千上万的具体细节组成的行为系统。行为规则的大部分都没有人记下;只有当这些规则被打破时，我们才知道这些规则的存在。 “文化隐藏的东西比它所展现的东西要多得多，它所掩盖得东西足以让人感到惊奇。它极为有效地将大部分东西瞒过参与者。”
许多管理者非常关心转变，但他们却不注重转变中的文化问题;作为结果，他们所计划的转变并没有按照期望的那样发上。员工们变得气愤和沮丧;他们常变成情感的受伤害者。对转变的管理是对文化转变的管理。
16、企业把自己保护起来以防御新奇的事物、“为变化而变化”以及转变企业总体交流模式的任何努力，这种总体交流模式是企业的文化。在某些方面上，企业体由点类似于生物体，它有三种方式保护自己。如果能够的话，它们会使它丧失活动能力。企业体竭力阻止外部文化的进入;如果某种文化进入了企业体内，它就会设法杀死它;如果它不能杀死外部文化，它就会寻找办法压制它。 当授权小组或高绩效工作群体被放进一个传统的等级组织中，它们可能像一种外界生命形势。有官僚意识的等级组织不接受它们。等级制组织探测到它们的出现，并努力摧毁它。
当一个转变文化的尝试失败时，第二次努力可能会碰到更大的困难。抗体是警惕的、积极的。正如能增加人体对水痘抵抗力的接种一样，一个企业的管理小组、董事会会提防着对其信念的攻击。
17、人们可能认为市场需求是不能忽视的;但所有的证据是，如果满足市场需求违反正式文化的规则，市场需求将真的被忽略。当市场需要不同类型的产品时，企业却通过增加同类的产品的研究开发费用以对销售额的锐减做出反应。
新技术常常能在不触发文化入侵警报的情况下，渗透到文化中去，它就像牙医的针一样对文化似乎有麻醉效果。
如果转变代理能够娴熟地使用技术，技术就可能成为一匹特洛伊木马，能够启动文化转变。
管理及其决策 第二十五辑
以流程为中心的改革和管理 第一部分
1、改革的定义：针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。
企业人员在着手改革前，必须先就自己所属的公司及其如何运作，提出一些最基本的问题：为什么我们要干这项工作?为什么我们要这样 ?提出这些基本问题，会促使人们去注意在从事他们的业务工作时所因袭的那些规则和前提。其结果，人们往往会发现这些规则已经是过时的、错误的或不适当的。
要着手进行改革就不应有前提，也不应以现有的事物作为改革的起点。实际上，要进行改革的公司就必须对当前大多数业务流程所已经接受的假定加以警惕。 改革不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐的提高，不是使事情变好5%或10%，而是要在经营业绩实现大幅度飞跃，取得突破。绩效可以用多种方式来衡量，如成本降低、速度加快、精确度提高，具体选择哪一个，则要根据何者对你的业务重要而且由你自己掌握。改革的标志总是工作绩效的显著突破。
一家真正了不起的公司从不满足于目前取得的成就。一家真正了不起的公司会自愿抛弃一套长期来行之有效的做法，以期取得更好的业绩。在杰克.伟尔奇领导下的通用电器公司的改革历程就是最好的例子。
以流程为导向是最重要的，但它是大多数公司的经理最难办到的。绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”。他们忙于任务，忙于本位工作，重视人事，重视结构，但不是流程。
“流程”是指一组结合在一起能为客户创造价值的相关工作。例如，履行订单是一个流程，包括一系列的工作：接受订单、将它输入电脑、审核客户的信用、从库存中划拨所列货品、将货品移出仓库、装箱、装车，等等。所有这些活动中没有一样对客户有任何一点兴趣或价值，客户唯一关心的是由所有这些相关活动所创造的最终结果，即交付的货品。 在传统的组织中，流程是无人照看的孤儿，它们被零散地分割到许多部门中，基本上无影无踪，完全未加管理。可是，流程却是每个企业的核心要害，公司正是以此为手段来为客户创造价值的。
如果履行客户订单要花去很长时间，这往往不是因为完成各项工作本身耗费时日，而是工作之间的衔接浪费了时间和金钱。改革告诉我们，工作绩效之所以出问题，病因就在于这种零散分割的做法。因此要实现工作绩效的显著改善，唯一的途径就是以全局的眼光总揽这些从头至尾的流程。
彻底的重新设计意指要从事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套抛掉。改革不是指对企业现有的业务工作进行改良、提高或修修补补，而是要重建企业的业务流程。 改革涉及工作流程的涉及。我们经常认为设计仅仅适用于产品。然而，改革往往基于这样的前提：流程即如何完成工作的程序设计是至关重要的，你的雇员可能精明能干，训练有素、奋发向上，并且受到各种形式的激励，可如果他们所做的工作构想平庸、设计糟糕，那么这份工作一定做不好。一个机构成功的起点便是设计优良的流程。
改革的出发点是顾客第一，这是改革的又一关键因素。公司首先发现顾客的愿望，然后确定能实现这一愿望的最佳办法。 改革是从头开始重新设计工作，去除不必要的工作，并为必要的工作找到更好的处理方法。改革要裁减的是工作，而不是岗位或人员，当然在许多情况下，当彻底地重新设计工作后，你或许不再需要以前那么多人手，但不是这项事业地精髓或本义。
改革的中心是工作如何做，而不是机构如何设置。改革也不应与自动化混为一谈。即使技术在改革中发挥重要作用，其作用也是协助贯彻新的流程设计，而不是只为实施旧的流程提供新的手段。
改革的出发点是一项全新的原则，即工作设计不应该基于等级管理和劳动专业化，而应该基于从头至尾的整个流程和为客户创造价值上。 在这个迅速变迁的世界中，各种组织机构必须转移重心，传统上强调计划、控制和调控下的增长转向强调速度、创新、灵活、质量、服务和成本。只图不痛不痒地改型翻新就想适应这个新现实，简直是缘木求鱼，而唯有改革才是出路。
2、亚当.斯密的观点是，把工作分解成若干极其简单的任务，把每一种任务交给专门的人员去做。在这种观点的影响下，当代的公司及其管理层把工作的重点放在工作流程中的中的各种任务上，如：接受购货订单，从仓库提货等等，而往往忽视比较大的目标，也就是忽视想方设法把货物送到订货的顾客手中。整个流程中的各项任务固然是重要，但如果整个流程不发挥作用，也就是说，如果它未能把货物发送到顾客手中，那么，对顾客来说，上述任何一项任务都是白搭。 把工作分解成若干最简单的任务并把每一种任务分派给专门人员去做棗这种以任务为基础的思路在过去的两百年期间对企业组织机构的设计大有影响。而今，已经转向以流程为基础。
经常问题并不是在于任务本身和执行任务的人员。而是在于整个流程本身的结构。必须加以变革的，正是流程，而不是各种操作步骤。
公司面临的问题究其根源，并不是在于组织结构，而在于流程结构。不改变原有的流程，而只是在原有的流程之上建立新的组织，这无异于新瓶装旧酒。 改革基本上扭转了工业革命所引起的一套做法。改革抛弃了亚当.斯密所论述的工业范式所固有的种种假设：劳动分工、规模经济、等级管理，抛弃了经济发展初级阶段其他种种的附带的东西。改革在于探索把企业业务工作重新组织起来的新模式。
改革后的流程有一个共同的最基本的特征：即原先的若干种不同的职位或任务被整合或压缩的一种。
为了消除公文旅游，应成立一条龙工作小组。它由若干人员组成。他们掌握处理有关问题所需的种种技能。一条龙工作小组的成员过去分散在不同地点的不同部门，现在结合在一起，组成一个单位，对安装设备的整个工作富有全部责任。该小组成员之间传递信息也有可能出现一些延误或差错，但它们同不同部门之间传递所引起的问题相比，显得不那么严重。最重要得一点也许是，现在，人人都知道谁应该对迅速、准确处理购货订单负责。
业务流程整合之后，一条龙工作人员或一条龙工作小组经手得事务仍是大量的。但消除传递也就意味着消除由传递引起的差错、延误和重复劳动。以一条龙工作人员为基础的业务流程，其处理、解决问题的速度比它所取代的以流水线为基础的业务流程一般要快十倍。
业务流程整合后，还精简了行政管理费用。由于整合后的流程中的雇员负责保证及时地、无差错地满足客户的需要，因此，他们不需要过去那样多的控制。相反，该公司还鼓励得到授权的工作人员在生产合格的产品或提供合格的服务的同时，想方设法搞革新创造，不断地减少周转时间，减低成本。业务流程整合之 ，由于减少了工作人员，由于留下来的少数人员对业务流程负全责，对监督任务的执行更加容易，从而，改善管理也就成了业务流程整合的另一个好处。
按照传统的做法，上一步骤未完成之前，下一个步骤就不开始。但实际上是没有这个必要的。负责第一步骤的工作人员在收集信息时所花时间的大部分对于着手第五个步骤来说，并不是必要的。然而，由于把主观武断的直线顺序强加给业务流程，因此，在第一个步骤完成之前，没有人能着手进行第二步骤的工作。而在对流程进行改革后，只要当第一步骤的工作所收集的信息足以使第二步骤启动时，第二个步骤便迅速开始进行。当第二、三、四步骤在进行时，第一步骤继续在收集第五步骤所需要的信息。其结果是速度会大大加快了。 改革业务流程后，还能最大限度地减少另外一种非增殖的工作，那就是检查和控制。常规的业务流程充满了实行检查和控制的步骤。控制制度改革后，这种控制制度改成采取总的检查或者推迟检查(推迟到发现滥用以后才进行)，虽然滥用有可能有所滋长，但由于同控制本身有关的费用支出和其他负担大幅度减少了。
3、掌握商品库存量的要求是保持平衡。这是一件难办之事。库存量过少，会导致脱销，顾客不满意。库存量过多，会引起占用资金过多，还会增加仓库保管费用。不仅如此，库存管理本身就是一种代价高昂的工作。解决方法是打破公司之间的界限，进行紧密的合作。
4、当某种业务流程的各个步骤很复杂或很分散，以至难于将这些步骤交给单独一人或一个小组去担任时，“综合经理”作为复杂业务流程和客户之间的缓冲，同客户打交道，似乎他对整个业务流程服务(给顾客的假象，但这种假象是有益的)。 综合经理要能回答和解决客户提出的问题，就需要接触那些实际执行业务流程的人员所有的信息系统，还需要在有问题时能接触这些人员，必要时要求他们给予进一步的援助。
5、企业在改革其业务流程后，能够在同一个流程中把集中的优点和分散的优点二者结合起来，信息技术使企业愈来愈可能这样来运作。
6、当对业务流程进行改革之后，每一名雇员的工作也就从狭窄的、以任务为导向的劳动转变为多方面的劳动。雇员过去是按照指令办事、干活，现在则要自己考虑，作出选择， 决定。流水线的劳动消失了。职能部门丧失了自身存在的缘由。管理人员不再像监工那样的作用，而更像是教练。工作人员现在更多地关注客户地需要，而较少注意上司的态度。
工作单位发生变化棗从职能部门变为流程执行小组。我们不必在各个部门，而是把他们集中在一起，而不是像过去那样，让他们分散到公司的各个部门去干。从某种意义上说，我们只是将一群被公司人为地分割开来地工作人员予以还原，合在一起。他们合在一起后，我们称之为流程执行小组。换句话说，一个流程执行小组就是一个单位，其成员自然地聚集在一起，以完成整个某项工作，亦即某个完整的流程。
由于现在的工作人员的工作含有更多的成长性，要求掌握更多的知识，因此，工作报酬会更高。在流程执行小组的工作环境下，工作人员个人的前途发展不在于在层级上往上爬，而是要横向发展，拓展知识，学习更多的东西，以便能胜任业务流程中更多的内容。改革后，“掌握”一门职业或行当之类的事就不再存在。一名工作人员随着专门知识和经验的日益丰富的发展，他的职务工作也再日益发展。
人的作用发生变化棗从受控制转变为授权。下面的例子具体说明了授权的性质和结果。一名旅客走到一家大宾馆的门卫跟前，述说他的汽车停在这家宾馆的车库内，车内的雷达探测器被偷了。那名门卫是得到授权给宾馆旅客提供服务的。他便问那个雷达探测器值多少钱，并带这位旅客到服务台，指示接待员说：“给这位先生150美元。”在场其余人员个个都纳闷，不吭声，但那位旅客满意了。两个星期后，宾馆的总经理收到了那位旅客的来信，信中说，他已从他的行李箱内找到了雷达探测器。信封内还附了一张150美元的支票。信后还添了俯笔，说：“顺便讲讲，在我今后的余生中，永远也不会再进入任何别的集团的连锁宾馆住宿。”
业务流程改革后，工作的人员势必要得到授权。他们作为流程执行小组的工作人员，既得到许可又要求他们去思考分析、相互交往、独立判断、作出决定。好管闲事的监工和管理人员便无用武之地了。
改革后的流程中工作职位对人员的要求，不是循规蹈矩，而是要自己作出判断，以便做该做的事，那么，工作人员就需要受充分的教育，才能认清该干什么。
衡量业绩和报酬的重点发生变化棗从按照活动转变为按照成果。改革迫使公司重新考虑有关雇员工作报酬的某些基本假定。比如说，在改革后的公司内，一名雇员今年在工作岗位上作出了成绩，这丝毫也不能保证他或她在今后的岁月中也会作出成绩。正因如此，在改革后的公司内，雇员的基本工资在剔除了因通货膨胀而予以调整这个因素外，变动往往是很小的。对于突出工作成绩给以重大的报酬，采取发奖金的方式，而不是提高工资。工作业绩以所创造的价值来衡量，工作报酬也就应该根据工作创造的价值来确定。
工作完成很好，发给适当的奖金。但晋升到新的职位却不是这样。晋升和成绩二者之间应严格分开。提成工作人员担任企业内另一种职务，不应该根据工作成绩，而应该是工作能力起作用这是变动职务，不是工作报酬。
改革要求雇员深信自己是为顾客工作，而不是头头工作。只有当公司在实际上，在支付工作报酬时贯彻这种精神，雇员才会相信这一点。
改革后的企业内，雇员必须具有如下信念：
棗我们的工资全都是顾客付给的;我们必须做到令顾客感到满意的事。
棗本企业内的每一种工作都是重要的：我确实在起作用。
棗单是出勤不能算是工作成绩：我创造了价值，我得到了报酬。
棗当任不让，遇事不推：我决不回避问题，一定要使问题得到解决。
棗我是小组的一名成员：我们大家风雨同舟，甘苦与共，要么一起失败，要么一起成功。
棗我们人人都不知道未来的工作怎么干：我的职务的一部分是不断学习。
一个公司内占统治地位的价值观和信念必须有助于实现业务流程设计的业绩。例如，一种订货单的执行流程尽管设计得能又快又准确地运行，但除非实际工作人员认为速度和准确性很重要，否则订单的执行流程是不会又快又准确的。
7、大多数主管和管理人员知道用演绎法去思考问题，那就是说他们擅长于先确定问题和问题的评估，然后寻求解决问题的各种不同的方法并对它们进行评估。但是，把信息技术应用于企业改革则需要用归纳思维棗即首先要物色到一种强有力的解决方法，然后再去寻找它能解决哪些问题，而有些问题公司企业甚至是茫然无知的。
大多数公司对技术的看法犯有一个根本的错误，那就是它们是通过它们目前的工作流程的透镜来看待技术的。它们提出的问题是“我们怎样才能利用这些新技术的潜力来加强、革新或改进我们现有的工作?”其实，它们提出的问题因该是“我们怎样才能利用技术，使我们能做过去所未曾做的事?”改革跟自动化不一样，改革是创新。改革是发掘利用技术的最新能力来争取达到崭新的目标。改革的最艰巨任务之一，不是认识 已经熟悉的技术，而是认识新技术具有的人们尚未熟悉的新的潜力。
用演绎法去思考技术，不仅会导致人们忽视有关技术的真正的重要 ，还会使他们满足于现有的技术，对技术的无足轻重的、无意义的应用感到兴奋。 在许多情况下，供给会创造它自己的需求。只有在人们能够到某种东西的时候，他们才知道他们需要这种东西;然后他们才会感到没有这种东西就无照常生活，“一项重要的技术先是制造问题，然后才是解决问题。”
消费者是无法想象他们所不知道的东西的。“随身听”不是去适应而是改变了人们关于在什么地方听音乐和如何听音乐的观念。人们的需求和愿望是受到人们可能性的了解制约的。突破性的技术是使人们未曾想到的事务和活动成为可能的技术。大多数公司未能克服 挑战是它们没有认识到技术中蕴涵的商业上的可能性。这样的缺点是可以理解并情有可原的。
技术的真正力量并不是使原有的工作流程发挥更好的作用，而是能帮助公司打破陈规，创造新的工作方法，这就是改革。
数据库技术改变了层层传递文件的规则，它能让许多人同时使用信息。
信息技术的发展使得企业能够同时获得集权和分权的好处。
无线数据通信技术和便携式计算机的普遍应用使得基层单位的工作人员能够随处收发信息。
自动识别技术(或全球定位系统)同无线数据通信结合，可以让事物棗例如载货汽车棗不断地通报车辆现在在什么地方，使你不必去寻找它们。
高性能计算机的应用使得随时修改计划得到可能。
技术的不断进步将会不断打破我们知道事业的规则。今天看来似乎不容违反的规则有可能在一年不到的时间内变成过时的东西。
所以说，发掘技术的潜力来改变企业的业务流程并明显地超过竞争对手不是一时之事，也不是十年一回的事。相反，应站在新技术的高度，坚持不懈地努力学习技术、认识技术并将其融入企业之中，研究与开发是这样，开拓市场也是这样。公司如果要在技术持续发展的过程中取得成功，就需要把技术开发作为看家本领的核心之一。那些能更好地认识、理解新技术潜力的公司，就能比竞争对手更具有持续增长的优势。
如果你能够购买到一项技术，这项技术就不是新的。
公司不可能今天听说有一项新技术，明天就付诸实施。必须花时间去研究它，了解它的价值，使该项技术的潜在使用价值形成概念，在公司内部推广这些价值并指定应用计划。一家公司如果能先做好上述准备工作，再把先进技术付诸实际应用，就必然会在竞争中明显地占据领先优势。
作为改革地必不可少的催化剂，现代信息技术改革企业业务流程有着重要的意义，这不是夸张之词。但是，公司要谨慎，不要以为技术是企业改革的唯一要素。
管理及其决策 第二十六辑
以流程为中心的改革和管理 第二部分
1、改革要靠一批人员发挥作用，站在最前列的是改革的领导者，这应该是一位有权力同时又有志于发动这样一场巨大运动的资深人员。假如缺乏坚定有力的领导，进行如此激烈的变革的努力将会迅夭折。改革需要对整个流程有一种全局性理解。而这种全局性眼光不是处在靠近第一线的人通常具备的只有领导者才会具备这种眼光，不过但靠领导者也无法完成改革。
改革某一特定的流程，这是该流程主持人的职责，这是一位由领导者指定、为流程及其绩效担负全部责任的资深人员。为了改革某一流程，流程主持人建立一个包括两类人员，即内部人员和外部人员的班子。内部人员指工作于目前流程、为这一班子贡献知识、经验和可靠性的那些人;与之相对并起着补充作用的外部人员，则指那些完全不了解现有流程，但凭借其新鲜与客观的视角而能提供创新思维的人。 一个立志于改革的组织机构很可能同时会有一批这样的班子在运作，如何协调、推进和支持其工作便是改革领导者的任务。领导者为各个流程主持人提供指导，并且保证所各项工作不仅从单项角度而且从整体角度看都是成功的。
具体有如下角色：
领导人 有权批准和发动整个改革的高级主管人员
流程主持人 负责一个特定流程及其改革工作的管理人员
改革小组 由若干名致力于某个特定流程改革的个人组成的小组。他们调查研究现行流程存在的问题并监督流程的重新设计及贯彻实施。
在理想的环境中这些人之间的关系应该是这样的：领导人任命流程主持人，流程主持人在领导人的支持下召集流程改革小组进行流程的改革。
2、改革领导人通常是一名高级主管人员，他足以使一个单位从里到外来一个兜底翻。通常的情况是，并不指定某个高级主管人员担任改革领导人。这种角色往往是通过毛遂自荐、自我任命的方式产生的。某个人如果充满了激情要改革公司，要使它成为本行业的最佳企业，最终还要使它渐入佳境，这样的人如果又有力量胜任领导人的职位，便会成为企业改革的领导人。 领导人这个角色应该首先是目光远又有鼓动能力的人。领导人又是一家公司的企业改革的发动者。领导人一半的指责是督促流程主持人和改革小组进行改革。另一半职责是支持他们，使他们能够进行改革。领导人对他们说：“大胆干，如果有人对你施加压力，你就把压力推到我身上。如果有人阻挡你，向我报告他是谁，我来对付。”
谁来充当领导人的角色呢?担任这个角色的人需要在进行改革的整个过程中，对公司的全体利益相关者拥有足够的权威。以保证改革能够进行。这个角色不必由公司的首席执行官(CEO)担任;事实上也很少由首席执行官担任，首席执行官的注意力集中于公司的外部而不是内部事物。所以，领导人的角色往往落在总经理或业务主管身上，因为这些人内外都管，对外要顾到重要的顾客，对内要管公司业务的运作。
如果一家公司只计划在公司内部一个部门进行改革的话，那么，一名次高级职位的作人员也可以担任改革的领导人。他可能是一位部门经理。如果是这样的话，那么，这位领导人必须要有权支配与执行本部门生产流程有关的资料。
领导人职务不仅仅是一个职位问题，也是一个素质问题。雄心壮志， 孜孜不倦、求知好奇等等都是改革领导人必需的素质。
改革领导人又必需是一位善于引导的人。能开导别人使自己的想法成为别人想法的人。一位领导人不强迫别人改变他们拒绝改变的事。一位领导人会把远景告诉大家，劝说大家参与，成为其中的一分子，这样他们就会甘心情愿地甚至满怀热情地承受为实现理想而带来地困难。
领导人还需要利用管理系统来加强改革的信息。利用这些系统必须对职工的工作表现进行测定，给予报酬，而采取的办法必须能鼓励他们试图作出重大的变革。当一项革新失败时惩罚革新者只会迫使人们以后不再尝试搞革新。 对于那些有了好的设想，进行试验而失败的人，公司管理层不但不应惩罚而且还该予以奖励。
就改革本身来说，领导人只需花费自己的小部分工作时间，通常用在检查改革项目的实施情况和发表支持改革的演讲上。同时，改革须贯彻领导人的意图和目的，因为这是领导人思维和行动的基础。
如果对现有流程作彻底的变革，那么流程的结构及管理者角色与职责都将面临根本性评判，在随后的调整中，有些人将会失去自己的位子。因此，大多数中层管理者的本能反应就是力图预先阻止或随后搁置任何改革努力。
改革之所以失败，追根究底，其根源大多在于领导的失败。如果没有坚强、执着、有进取心和有见识的领导，就不会有人去劝说公司内部职能部门的掌权人物，让他们所掌管的部门利益服从打破部门界限的大局利益。没有人能够强制改变考核制度和报酬制度，也没有人能强制推行重新安排人事，重新规定职务、等级制度。也不会有人能说服受到改革影响的人，使他们相信，除了改革没有其他的出路，改革的结果将会证实改革过程中受到的苦恼使值得的。 领导人是身处某个位置、能使改革所牵涉到的各方都俯首听命的人。某一天当其他一切努力都告失败后，这位领导人可以直截了当地要求人们为改革作奉献，放弃自己的领地，使之服从于新流程的需要。 如果改革领导者不是最高上司，那你必须保证最高上司不挖你的墙角。
3、流程主持人对某一个具体的流程的改革负责。他应该是一位负有直线业务责任的高级管理人员。他还应该有声望、信誉，在公司内有一定的影响。如果说领导人的工作是全面发动改革的话，那么流程主持人的职责则是在比较小的范围内，在各个流程的层次上实行改革。当流程主持人具体负责的流程正在进行改革时，流程主持人的声誉、奖金和事业同流程改革的成败捆在一起。
大多数公司缺乏流程主持人这种人才，因为在传统的公司内，人们通常不从流程的角度去考虑问题。而且，一个流程的职责往往被分割开来，分散在几个不同的部门。这就是为什么识别出公司的主要业务流程会成为改革初期的重要步骤的原因。
4、在一家公司里业务流程是和自然形成的业务活动相对应的，但是，业务流程往往会由于组织结构的关系而被分割，变得模糊不清。由于人们平常想到的是各个部门而不是他们参与的流程，因此业务流程是无形的，也是无名的。各种业务流程往往是无人管理。部门或其他的工作单位都有人负责，却没有一个人被授权对完成整个工作棗流程棗负责。
处理一项业务流程的一个较好的方法是，给各个流程赋予一个名称以说明一项业务从开头到完成的各个阶段，。 这些名称应该包括从开始到结束的所有工作。“制造”听起来像一个部门的名称，不如改称为“从原材料采购到成品发货”流程。其他一些一再出现的业务流程及其不同阶段的名称是：
新产品开发：从概念到样品
销售：从预期到订货
执行订单：从订单到支付货款
服务：从询问到解决问题
5、得克萨斯仪器公司半导体分布的主要业务流程有：战略制定、产品开发、为客户设计和服务、制造能力开发、联系客户以及执行订单。上述每一种流程都包括从投入到产出。 战略制定流程把市场需求转换成企业战略，找到本公司产品的市场，确定本公司要提供的产品和服务。产品开发流程以上述流程的产出作为本流程的投入，以完成新产品设计作为本流程的产出。为客户设计和服务流程的产出就是创造出这种所谓的“合适的”设计，而利用标准的产品设计和客户需求作为投入。
制造能力开发流程和联系客户流程。制造能力开发流程以企业战略作为其投入，以创建工厂或车间作为其产出。联系客户流程以客户提出的问题和查问为投入;其产出是对本公司产品更加关心，并加强对客户的反应。
执行订单流程是公司得到的回报。执行订单流程以购货合同订单、产品设计和制造车间作为投入转换成产品，送到客户手中。 销售不是一种流程，但销售人员却涉及许多流程。他们与执行订单流程有关系，因为执行订单流程 有一个第二层次的流程叫作争取订货。它主要由销售人员去执行。销售人员还同联系客户流程和产品开发流程有联系。
业务流程图的构思的确会使人头痛，因为需要人们打破组织机构的隔阂进行思考。这不是一张人们通常看到和绘制的组织机构图，而是要描述出人们正在做的工作。。当流程图绘制完成时，它本不应该令任何人感到惊异。
6、事实上棗虽然对于某些流程来说协作是必要的棗工作人员之间的交换、传递信息不应该过多。为了对付这个毛病，我们必须找出为什么两名工作人员之间需要不断呼叫对方的原因，如果这两名工作人员的工作是紧密地联系在一起地，那么，两人地工作大概只需要一个人棗一名综合的工作人员棗就能完成。
7、一旦选定了要进行改革的流程，就要指定一位流程主持人，组织起一个改革小组，接下去并不是进行重新设计棗还未到时间;改革小组的下一步工作是“了解”现行的业务流程。
改革小组在着手重新设计之前，需要了解现行的流程，由于改革小组的目标并不是要改善现行的流程，所以也无需去分析和记录流程所有的细节。相反，改革小组成员需要有高屋建瓴的观点，有创造全新的优秀设计所需要的眼力和见识。
改革小组在设法了解流程时不把现行的产出作为已知数，作为假定。了解一种流程，其中包括了解流程的客户与产出的关系。
改革小组开始了解一个流程的最佳着手点是在客户。客户真正的需要是什么?如果客户说的和实际需要的不是一回事，那么他们想要什么，真正需要的又是什么?客户方面有些什么问题?他们与产出的关系表现在哪些流程上?由于重新设计业务流程的最终目标是创造能够更好地满足客户需要的流程，那么，改革小组真正了解客户的这些需要就是至关重要的了。
8、可供改革小组用来帮助自己 改革流程地三种方法：一是大胆地采用一项或多项原则;二是找出和摈弃原有的设计;三是寻找创造性地应用技术的机会。改革小组在进行重新设计时能利用这些方法来激发更多的思路或克服困难。
9、在说服雇员接受变革方面成绩最为卓著的公司，也就是那些对需要改革的观念作出了发挥并阐述得最为明确的公司。这些公司的高级管理人员非常出色地做了一项工作，即构思并阐明了必向本单位员工传递地两种重要信息。第一种信息是：我们公司当前的处境如何?为什么不能停留在这种处境?第二种信息是：我们公司应该转变成什么样的公司?
10、一体化小组的工作之所以有成效，是因为把从事不同工作的人员集中起来，他们精力集中，还可以直接交流联系。
11、要预计到企业改革会遇到阻力，要做好对付阻力的准备。在生活中，有既得利益的人在遇到改革损害其利益时会很不高兴。如果有人不 ，那就是个好兆头，说明你做的事是很有意义的。
12、企业改革从来不会由下而上发生，因为接近第一线的工作人员缺乏推行企业改革所需要的广阔视野;任何一种业务流程都不可避免地跨越公司内部门与部门之间地界限，因此，没有一名中层管理人员拥有的权力足以保证对整个工作流程进行变革。
13、改革失败最可能源自一个基本问题，即改革中的人们对自己的所作所为不甚了解，他们误解或不理解改革的根本性质，采用的手段并非基于现实经验之上，而是临时拼凑、没有章法的。
14、改革中的十大错误之一：实际并不是改革却说正在进行改革。导致企业改革失败的一个最重要的错误就是根本不搞企业改革，而只是对业务流程做些小修小改，并且还称这种做法为企业改革。
15、改革中的十大错误之二：把改革用于不恰当的方面。你无法改革一个单位，“改革”作为一个动词，其宾语只能是业务流程，而不是任何其他东西。你不能改革一个部门，因为部门不担负整个流程的责任。通常情况 ，一个部门只履行一小部分任务。如果把重点放在部门上，你就不会具备真正进行彻底改革所需要的宽广视野，因为你受制于两端，即你的上游和下游，目光局限于他们的需求，这样就会限制变革你自己工作的思路。只有改革总的流程，唯客户需求是瞻，你才能拥有进行真正彻底变革所需要的灵活性。视野越窄，变革的能力就越小。单纯地罗列职能程序(如：销售、 、生产、后勤、和财务)并不使之成为流程，流程按其定义是跨越职能和注重结果地，它们超越而不是拘泥于部门的界限。
要确定我们在言谈和思维中是否真有流程的意识，有以下快速判断法：你应该能够描述每一流程具体的投入与产出;每一流程应该跨越部门的界限，一个简单的测定方法是，如果涉及的人少于三个，那它就不是一个流程;应该强调目标和结果，而不是行为和手段;流程及其投入与产出应该能为组织中的任何人轻易理解;所有的流程或者直接，或者协助其他流程，关联着客户及其需求。
16、改革中的十大错误之三：花过多的时间分析现有的流程。在改革状态下进行分析会有两个问题。第一问题是非常浪费时间。分析将带来有关现有流程如何运作的一大堆详尽的描述，这些东西你随即就将抛弃。改革的前提是，现有工作方式已经严重背离你的需求，无法加以修理，唯一的选择便是弃置一边重起炉灶。那些不分巨细的一堆详尽记录是没有价值的。第二个问题是妨碍变革。花大量时间分析与记录会扼杀想象力，过于沉醉于旧的运作方式会使你再也不能设想其他任何方式，你会只见树木不见森林。最后，在长时间研究了现有流程后，该流程会显出它的合理性，你会觉得它还不错，你的认知过程必然会迁就于你正在分析的这个业务流程。结果是，你失去了进行清晰和创造性思维的能力，在与原流程融洽相处之后，你便无力提出丢它进行彻底变革的任何方案。既然分析很明显如此浪费时间，那它为什么又这样司空见惯呢?因为它是安全、熟悉和令人欣慰的。
你所需要的对现有流程的理解说到底不外乎它是什么的、目的效果怎样、效果为何不能更好。你当然不必描述它所采用的每个机制，因为你的目的正是要创造新的机制。
理解现有的流程是改革中必需的第一步，但对流程进行分析却是有害的时间浪费。你应该严格限制理解流程的时间，并且严格限制所些报告的篇幅。
17、改革中的十大错误之四：没有必需的领导力量的情况下便进行改革。坚强有力、尽忠竭智、管理有方的领导是改革必不可少的前提条件，只有坚决信奉改革大业的资深管理者才能真正推动改革。处于机构较低层次的人员，不管他们多么聪明能干或满怀善意，并不具备洞察全局及其缺陷所需要的视角，也不具备推进改革这种深远变化所需要的影响力。改革从来不是自下而上的，它是一个自上而下的现象，因此，没有自上而下的领导，改革必然归于失败。
当你力求把新流程的设计方案为现实时，领导是一个绝对必需的条件，毕竟这是变革直接影响大家之时。当变革对人施压时，人会反抗，所以一开始就发挥领导作用是十分重要的。假如你直到实施改革时才发挥领导作用，抵制力量早已形成，自然就会变得难以对付。从一开始你就需要实施 ，这不是为了战胜对手，而是为了不让对手出现。
18、改革中的十大错误之五：改革时缩手缩脚。改革需要对流程设计及工作流程进行大胆和富有想象的思考，许多人不无担忧地认为，想出这些新主意是改革中最困难的环节。
实际上，我们还没有看到某一组织的改革是因为没有能力构想十分富有想象力的主意而陷于失败的。在许多公司里，作为其地下文化的一部分，已经流传着许多突破性的想法，拥有这些想法的人不过是在等待一场正式宣告的重大变革(即改革运动)浮出水面，以提出自己的想法。 从事改革的领导人必须创造一种环境，让人觉得产生突破性的想法不仅是安全的，而且是必需的。一家保险公司就此采取了一个双管齐下的办法。当员工提出渐进变革的建议时，他们会被严厉斥责并被告知重新再试。与此同时，任何人提出一个决策层认为是十分激进的想法时，高级管理层都会给予现金奖励。换句话说，在这家公司，如果你有一个了不起的新设想，会有两种可能的结局：管理层或者采纳你的设想，或者给你一笔钱。这里没有任何不利后果，因此人们不怕说出自己的想法。
改革需要对流程设计具有彻底的、突破性的想法，改革领导人必须鼓励人们追求有弹性的目标，突破旧的思维框框。为此，领导层必须奖励创造性思维并且乐意考虑任何新建议。
19、改革中的十大错误之六：从新流程的设计直接进入实施。在把一个流程放入真实世界实施之前，先创造一个实验室环境，以测试你的想法是否有效，你将不可避免地发现设计方案中的缺点与错误，这些你可随后加以修正。直接由设想跳到真实世界的实施将会酿成灾难。
20、改革中的十大错误之七：改革步伐不够快。从你开始考虑一个流程，到你获得一些具体的企业绩效，时间不应超过12个月，这一时间限制并不是指整个新流程要在一年中充分地实施，也不是指新流程到时必须在全公司铺开。它只是说新流程的足够部分将产生出较好的运作效果，这样你就能以次为证据，说明新设计会在真实世界中完全起作用。 这意味着在12个月中，你必须了解旧流程，拿出你的突破性想法，在实验室中测试新流程的设计方案，而且将其部分实施于真实的业务活动中。也就是说你必须在很短的时间里作大量的工作。舍此则必定失败。假如你把改革努力拖拉到超过一年，它就会中途而废。
必须迅速地进行改革，假如你无法在一年中拿出明确的结果，你将失去推进改革成功的支持与势力。为此，必须不惜一切代价避免改革范围的蔓延，为了快出效果，应当集中力量于重点，必要时甚至缩小范围。
21、改革中的十大错误之八：限制改革的范围，从而让机构的某些部分不受制约。假如你彻底重新设计流程，但又拒绝改革报酬计划、公司结构、岗位要求等，你必定会失败，这是不可避免的。任何时候你改变一个流程，你就改变了人们所做工作的性质，因而要求他们学习新技术，于是考核员工、支付报酬的方式以及奖惩也必须随之改变。然而，有些组织尽量回避这些必然的步骤，他们避而不对公司的基本方面作出必要的改变。报酬制度是高度敏感的核心问题，它往往是显示改革诚意与决心的试金石，可许多公司拒不跨越这一关键界限，最终给他们的改革大业带来致命后果。 你无法孤立地改革一个流程，一切都必须摆到桌面上来，任何划出限制范围、为旧体制保留一点余地的尝试都将葬送你的改革。
22、改革中的十大错误之九：采取不恰当的实施方式。许多公司觉得在开始改革以前必须把一切都安排得井井有条，它们批准成立一个改革领导 ，拟订详细周密的计划，为即将到来的进程的每个阶段都规定精确的里程表，进行全面和严格的成本效益分析，并且保证组织中的每个人都坚定地追随改革。这些公司必败无疑，它们在追逐一个虚幻的梦境，采用一种文不对题的实施方式。这些工作表面看似合情合理，实际却是荒诞不经。改革不能像传统项目那样仔细地计划好，改革不是以细致的规定，而是以一种眼光、一个使命和一个概念起步的，其结果的轮廓要留待深入改革厚才会出现。改革是进入陌生、至少是分陌生世界的征程，试图在起步前即获得高度的精确性和完整性，轻者浪费时间，重者则酿成灾祸。成本效益分析只能是估算，里程表实际上只是猜测，计划不过用铅笔写写而已，而且改革启动时不可能每个人都来加盟，有的人永远不会响应。不认识到这点的公司将永远停留于为改革作准备，永远无法真正开始改革。改革的方式是动手做，而不是思考、计划于讨论。
23、改革中的十大错误之十：不注意组织中人们所思所想。任何成功的改革努力都必须顾及受其影响的人们的个人需求。新的流程必须为人们提供某种好处，毕竟你在要求他们接受巨大变革，并从旧流程向新流程过渡时必须高度关注他们的思想感情。
24、无情地处置妨碍改革的人最能表明心志。对那些在改革问题上拒绝合作的人心慈手软，这等于使领导者关于改革其关键的言论不攻自破。有时，按自己的信念办事的确会痛苦不堪，一位改革领导人共事最久的同事，也是个人的 ，不支持改革努力，事实上还在积极地阻挠改革，最终，领导者只能采取了极其困难地决定，他解雇了这位朋友。这件事使公司上下反响巨大，大家一致得出结论：这家伙可不是在开玩笑，是动真格的。
管理及其决策 第二十七辑
以流程为中心的改革和管理 第三部分
1、工业革命违背了流程，将它们分解成一个个专门的任务，然后集中注意于改进这些任务的绩效。
通过把流程置于显著的地位，改革对组织作了90度的颠倒，促使经理们从侧面的而不是垂直的观点来看待问题。这一转变推翻了管理学科教书上一些肯定的和规定的东西。事实上，人们在20世纪学 的有关企业经营的一切内容仅仅适用于以任务为中心的企业，这是迄今为止组织生存的主要形式。对于一个以流程为中心的企业世界来说，一切都必须重新以思考：人们所做的共组的类型，他们的工作职位，他们所需要的技能，对他们的业绩进行衡量和奖励的方式，他们的职业经历，经理所起的作用，企业奉行的策略原则。以流程为中心的组织要求对管理的制度和纪律作彻底的改革。
2、任务和流程之间的差别就像局部和整体之间的差别。一桩任务是工作的一个单元，是通常由一个人来完成的一项业务活动。相反，一个流程是一系列相关的任务，它们集合起来为顾客创造出一种有价值的成果。
令现代企业组织苦恼的问题并不是任务问题，而是流程问题。我们在提供成果方面动作缓慢的原因，并不是由于人们在完成他们个人的任务时行动迟缓和无效率。人们行动迟缓是由于我们中有些人正在执行着对实现所需结果来说根本不必要的任务，而且是由于在把工作从完成一项任务的人转到执行下一项任务的人的过程中遇到了令人头痛的耽搁。我们的工作成果充满了差错，并不是因为人们执行他们的任务不够准确，而是因人们误解了其上司的指令而做错了事，或者是因为他们错误解释了来自同事们的信息。我们的经营不够灵活，并不是因为人们被局限在固定的经营方式之中，而是没有人懂得如何把各人的任务组合起来以产生结果，而懂得如何产生结果对于变革来说是绝对不必要的。我们不能提供令人满意的服务并不是因为我们的员工对顾客怀有敌意，而是因为我们没有一个雇员具有所需要的信息和眼光向顾客们解释他们等待的结果所处的流程状态。我们承受高成本，并不是因为我们各人的任务费用高昂，而是因为我们雇用太多的人以确保每各人的任务组合起来构成可向顾客提供的形式。简而言之，我们的问题并不在于个人完成任务和活动的绩效，工作单位的绩效，而是来于流程，即各个单位如何形成一个整体。数十年来，企业组织一直在狠抓任务问题，但丝毫没有触及流程问题。
虽然流程是企业活动的，但大多数经理根本没有注意到流程，从未想到过流程，从未测量过流程，也从来没有考虑过要改进流程。其原因是最近两百年来我们的组织结构一直以任务为基础。公司的基石是只能部门，特别是一群执行某项共同任务的人。对任务进行测定和改进;对执行任务的人加以培训和提高，经理们被派去监督各个部门或一群部门，而流程则一直处在控制之外。
亚当.斯密关于劳动专业化分工的思想实际上是对流程的排斥。其理由是将流程分裂成各个单一的任务，然后坚定不移地集中力量完成任务，成功就建立在这个基础之上。相反，通过把注意力集中于流程，新的改进企业经营的努力就产生了无法掩盖的紧张局面。
由于流程由各个不相同的任务组成，它跨越现有组织的界限，从而危及职能经理们受保护的领域。新的运作方式并不符合传统的组织。它们通常需要采用团队的形式，即由来自不同职能领域、具有各种技能的人员组成的集团。 公司走向流程为中心并不创造或发明它们的流程，认识到这一点是很重要的。流程早已独立存在，生产着公司的产品。只不过至今为止公司中的人员尚没有意识到这些流程的存在。虽然流程始终一直存在，但处于一种分裂的、无形的、无名称的和无管理的状态。以流程为中心给流程赋予了它们应得得注意和尊重。
每个人都注视者任务的绩效，却没有一个人始终关心着是否所有任务加起来会产生他们打算为顾客达到的结果。每天结束时，始终是这样的问题：“你做了你的工作了吗?”但没有一个人问，“顾客得到了他们所订购的货物了吗?他们在什么地方需要?我们答应什么时候给?”有人这样认为，只要工人们干好他们的工作，结果顾客的要求自会得到满足。没有比这种想法更错的了。 流程的定义中最重要的一点是“顾客”，关于企业流程的观点就是顾客的观点。
1995年1月1日，美国标准公司这家资产50亿美元的管件制品、取暖和烹调系统以及卡车制动器的制造商完全使它自己转向一种以流程为中心的管理哲学。它取消了老的称号，重新组织了管理部门的任务，设立了新的评定和奖励制度，实施了与公司的流程观点相一致的大量变革。
一个企业组织无须作出公开声明，无须发布新的组织章程，无须雇用以流程为中心的工作小组。无须经历任何正式的程序。它只需要以不同方式开始行动。大多数公司以一种明显低调和渐进的方式加入流程革命。经理们和工人们同样仅仅是开始注意到他们的流程，最终，公司的各个方面就按照这种新的观点重新组合。
3、公司流程命名是关键的第一步，没有一个流程可以随便地对待。
第二个关键步骤是要保证公司中每一个人都意识到这些流程以及它们对公司地重要性。
第三个关键步骤是对流程的测定。公司必须确定主要的衡量尺度， 这些尺度每一个流程就可以得到评估。这些尺度中有些必须根据对顾客的重要性来制定。通过研究顾客和他们对流程产出的需要，一家公司可以决定是否要测定周转时间、精确性或流程绩效的其他方面。另一套尺度必须反映是自己的需要：流程的成本，资金利用率以及其他典型的财务问题。
第四个关键步骤是流程的管理。
4、所有的工作活动可以分为三种类型：
增值的工作，即顾客愿意为此付钱的工作。
非增值的工作，不为顾客创作价值，但为了增值的工作得以完成它是必不可少的。
浪费，即不增值也无助于增值的工作。
增值的工作容易识别。它包括为顾客创造所需货物与服务的所有活动。如果要满足一位顾客的订购要求，增值的活动包括存货配给，挑选、包装、路线安排和运输。
浪费是指一种无意义的工作，顾名思义，没有它顾客根本就不在意。提供无人阅读的报告，工作失误以致需要返工，过多的检查工作棗这些全是浪费，需要彻底地消除。
大多数公司因它们如何处理这两类工作而获得好名声。 然而，对于非增值工作却并非如此。
非增值工作是一种粘合剂，它将各种常规流程中的增值工作结合在一起。它包括所有行政性的管理工作棗报告、检验、监督、控制、审查和联络。这是使常规流程发挥作用所需要的工作，但它也是误差、拖延、僵化、刻板的根源。它增加了流程的费用和复杂性，使流程容易出差错，并且难以理解或改变。 多年来，一些大企业组织中的非增值工作已经扩大到这样的程度，它常常支配和超过增值的工作。人们发现一个流程饿各项活动中增值的活动不到10%，而其余大部分活动则是非增值的管理活动，这一点也不稀罕。但这种累赘不可能简单地一扔了之，如果你从传统的流程中去掉这些非增值的工作，流程就会崩溃。相反，通过把各项增加价值的任务重新组织成一个新的和更有效率的流程，设计消除非增值的工作就非常必要。一旦流程成为组关注的中心。那么加重组织负担的非增值的管理工作就变得十分明显，就要进行重新设计以使流程 这种非增值得活动。
避免使用那么多粘合剂的唯一方法是从较大的碎片着手棗换句说，从较大的工作职位着手。那就是以流程为中心的核心。一个流程中心改变了传统职位的界限，扩大了它们的范围和广度，这样就不太需要作出非增值工作方面的努力来将它们拼合在一起。
这样做的一个最常用的方法就是简单地使工作职位包含更大数量地增值任务。例如，在通用电话电子公司，对一份顾客有关通信中断地报告作出反应的工作涉及以下三项增值的任务：从顾客处取得信息，检查公司自己的设备和线路，以及如有必要派遣修理人员。原先由三位专业人士执行的这三项任务现在由一个人棗一位顾客利益拥护员棗执行。当涉及到三个执行任务时，就需要有协调、交流和检查;而只有一个人执行时，就无需这样了。 当人们都站在同一边时，他们的精力就都贯注于避免差错而不是把责任推给他人。以流程位中心通过为那些从事增值工作的人创造更大的工作职位，消除了非增值工作的必要性。
传统上，一个工程师只需要当好工程师，一个销售代表就是一个销售代表，而一名生产工人就是生产而不干其他什么。这一运作的设想是，如果每个人都谨慎做好他自己的一份工作，其结果也就顺理成章。这是一种危险的谬误，事实上没有人会关心最终结果。在以流程为中心的公司中，每个人必须关心结果。开发产品的工程师必定还是个工程师，但除此之外，他还必须懂得营销、生产、顾客无误和其他与开发产品有关的一切事情，以及懂得它们之间如何配合。 大多数非增值的工作隐藏在纵向和横向的边界上，而流程中心则化解了这些边界。当这些边界线消失时，为避免空闲而设置的工作的必要性也就随之消失了。
这一变化远远超越时间上的节约：它改变了人们的态度。在传统的组织里，许多理想主义的、雄心勃勃的年轻人不久就把他们的工作描述成按部就班和枯燥无味。但是以流程为中心的环境能使工人们把精力集中于可充分利用他们的想象和才智的实质性工作。人是太重要、太宝贵和太能够做重要的工作了，所以不能浪费在例行工作和重复劳动上。 当一个设计合理的流程消除了那种松松垮垮的时间时棗例如当工程师、营销专家和财务人员之间必要的交流忽然转变为完全高效率的电子交互关系时棗开会就变成了紧凑的解决问题的会议而不是使人麻木的消磨时间的场合。
以流程为中心的衡量强化了紧迫和紧张的 。因为这类衡量考察的是结果而不是活动，它们对工作绩效施加了一种冷酷的、无可争辩的标准。在传统环境中，要确定任何某个人的工作对最终结果的确切影响基本上是不可能的，所以经理们转而依靠集中任务生产率的代用的衡量尺度。
现在工人们不再可能借口由“上司”对结果负责来逃避自己的责任。那么上司又会怎样呢?在以流程为中心的组织中没有传统监工的位置。只有当“任务”局优先地位时，监督这个词才有意义。
5、在以流程为中心的环境中工作的特点。为了使流程摆脱非增值的工作，工作职位将是重大和复杂的，包含一系列任务，要求职位持有者懂得这样一幅宏大的图景：企业目标、顾客的需要、流程的结构。以流程为中心的组织的一个不可避免的结果是使它的工作专业化。 常规来说，专业人员这个术语是用来指 、律师、建筑师、会计师等这类职业。尽管这些常规的专业人员都具有高度的学术素养，但这不是他们的明确特征。一个专业人员要为实现某钟结果而不是执行一项任务负责。你去看一位医生不是为了检查你的喉咙，量量你的血压或检查你的心脏。你看医生是为了恢复健康。医生关注的重点肯定不是活动而是结果。一个好医生的目标并不在于量多少人的脉搏，检查多少人的喉咙，而是5治好多少人的疾病。
有三个词可说明一个专业人员世界观的特点：顾客、结果、流程。专业人员认为他自己要对顾客负责;其使命是为顾客解决问题，创造顾客所要求的价值。如果价值没有被创造出来，问题没有解决该专业人员就没有做好他自己的工作。只有通过产生顾客所要求的结果棗通过实施产生该结果的整个流程棗该专业人员才算卸下自己的责任。相比之下，一个工人的最终目的是使行地高兴，因为这个工人的收入和前途都捏在上司手中。所以工人千方百计寻求有事可干。保持高度的活动状态，执行上司所分派的任务。 专业人员介于工人和管理人员之间，是两者的交叉，既负责实施工作又要保证工作顺利完成。一个专业人员从不说：“这不是我的工作”。 一个工人和专业人员之间的差别并不仅仅是专业术语上的差别。工人们严格处在规定的工作岗位上，在严密的监管下操作，而专业人员可能没有什么约束。一个关注于顾客和结果的专业人员不可能承受许多条条框框的束缚;专业人员的目标不是执行规章制度而是做好工作。一个工人就像是一种有机的机器人，由一位经理通过遥控进行操作。 一个专业人员则是一个独立的人。一旦拥有知识和对目标的清楚理解，专业人员们可望依靠自己的力量达到目标。他们奉行一项基本原则：在各种情况下运用你自己的最佳判断。
在传统的组织 ，只有那些必须直接同顾客交往的工人才同顾客打交道。但是所有的专业人员不管他们所担当的具体角色，他们必须了解顾客。
执行一项孤立的任务不可能提供那种来自完成任务的满足感和贡献感。当一个人的劳动成果明显可见时，劳动者就会对劳动产生一种亲密联系的感觉。以流程为导向的工作提供了创造产品或服务顾客的满足感。专业人员饿工作，即以流程为导向的工作是整体的工作。
专业人员并不期待着“提升”，他们的目标是成为更好的专业人员， 从更好的业绩中获得报酬。长期以来，传统的专业是这样，新的专业人员也是这样。他们的收入来自他们专业能力的提高，而不是因为较深的资历或是在等级的阶梯上又升了一级。在专业领域，最受尊敬的人并不是那些有最大权威的人，而是那些最有知识的人。一个专业人员的事业并不把注意力集中在地位和权势上，而是在知识、能力和影响上。
一个以流程为中心的工人最好能被称为自我雇佣的专业人员，即专业人员和企业家的混血儿。实施一项流程就像一个企业，既有 ，也有对全面业绩的量度。一个成功的企业家首先关注的是他的顾客。他把他饿业务定义为满足顾客的需要，而不是一系列特定的产品和服务。企业家摒弃了官僚主义和形式主义以便为顾客提供有价值的东西。其焦点是使恰当的事情得到完成。在创业环境中工作的人不可能有时间去操心组织的附属权力和界限。 从工人向专业人员的转变是工作性质的一种巨大变化，它包含了许许多多的变化棗从获得授权到失去安全性，从克服异化到遭受筋疲力尽的风险，以忧虑不安的代价得到满意。这些变化是不可避免的，所有的变化都出自流程的复归到相应的工作转变。以流程为中心创造了一批专业人员。
6、在传统的报酬制度中，人们根据年资、根据表现、根据遵守规章制度、根据是否为老板(上司)所喜欢，或甚至可能根据执行和完成所分配的任务而获得报酬。但是他们并不根据所生产的成果获得报酬，而成果却是唯一最后真正要紧的事情。
以流程为中心的组织的报酬制度将注意力集中在加强所希望的行为上，并将根据成果支付报酬。如果该流程是完成订单，它将对精确、及时和精打细算地完成订单支付报酬。如果目标是产品开发，那么人们将因为迅速开发 顾客需要地产品而得到报酬。而在为顾客服务中，公司将迅速解决顾客的问题进行奖励。
在分散的企业组织中，要确定一个人的工作对流程结果的影响有多大实际上是不可能的。流程是看不见的，所以对流程的衡量和报酬往往是根据一些代理因素：工作时间，上司的意见，完成任务的劳动生产率等等。但当流程引起注意时，每个人的工作就直接同流程的产出相关。根据实际可计算的结果衡量成果和向人们付酬就变得切实可行了。 在以流程为中心得组织内，你无须为你的上司发给你工资而表示感谢，因为事实上并不是这位上司付给你报酬。这是你自己挣得的。这是一个完全不同的概念。
以成果为基础的报酬制度意味着你的一部分工资是“可变动的”或“有风险的”。理论上所有你的工资报酬多应该以业绩为基础。
因为流程绩效不仅取决于它们的设计方案，而且取决于执行人的能力。公司将需要有一个真正的激励方案向其员工支付于他们相应的报酬，这样公司就能吸引和保留住他们需要的人才。 在传统的组织中只有高级管理人员是按成果付酬的。只有在企业组织的高层，工作中的所有点点滴滴才汇集在一起，并且才能对成果(典型的是以损益表的形式)作出评估。但在以流程为中心的组织内，整个组织的成果(以已测定的流程结果的形式)都可以确定。所以每个人都可以按成果付酬，就像高级管理人员以往那样。
如果公司要取消一些管理层次，它们将如何公开地认可一些杰出工作人员的成就呢?这一问题在从军队到体育运动的许多领域内具有很多先例。绶带和勋章的经济价值微不足道，但是却能使一个士兵为他的荣誉勋章而自豪。 如果头衔和与之相联系的提成消失的话，一个人职业生涯的发展轨道将会是什么呢?描述它的最简单的方法是，爬升的阶梯被一系列同心圆所取代。代替从一个职位提升到另一个更“高”职位是，你的职业生涯将是个人的成长、做得更多和做得更好。这并不意味着你一辈子要在相同的流程中工作。一个工程师也许一开始在产品开发部工作。然而整个来说，他仍然是一个工程师。这种工作变动对于防止人们变得停滞僵化几乎是必要得，但它与传统晋升之道，即为了提升到管理层而将工程师的业务置之不顾的做法毫不相干。 管理阶梯不再成为个人成功的唯一途径的一家公司是商业票据交换公司，它设立了三个独立的职业途径：一个是办事员，一个是产品专家和技术专家，一个是企业领导。结果是办事员和工程师们不再需要为了增加他们自己的薪水而被迫成为管理者。他们可以适应一种满足其财务目标的职业而仍然从事他们擅长的学科。领导途径是留给那些其才能在于领导和帮助他人的少数人。
所有这三个途径基本上是相同的，都通向收入丰厚的职位。由于这些途径的顶端，一个重要的技术人员与一个重要的领导或一个重要的办事人员所挣的钱一样多。这就鼓励人们根据他们的 和特长来选择他们的职业生涯，而不只是根据工资报酬。
总之，在以流程为中心的工作领域里，你需要成为一个受过专业教育、具有专业态度的专业人员。你将根据你的生产成果获取报酬。你也许从未得到一个高地位的头衔，因为你的职业生涯将是横向的发展而不是在公司的阶梯上往上爬。对于那些成为专业人员的今天的工作人员来说，这是一个令人激动的、充分的和有酬劳的世界。你应当自问的一个问题是：你准备成为他们中的一员吗?
在以流程为中心的企业中，职位并不支付任何薪金。有生产成果的工人所挣的是报酬。这并非是一种文字游戏，这些词反应了相互排斥的一些概念，即什么创造了价值以及如何取得报酬。挣工资的想法本身是一个过时的概念。这种想法认为职位与取得一定量收入的权利连在一起。在过去，这种想法认为职位与取得一定量收入的权利连在一起。在过去，这也许是千真万确的。但现在不再如此。事实上钱来自顾客，只有你创造了他们需要的价值时，他们才会把钱交给你。
“我如何才能得到提升?”这个问题也是一个陈腐的观点。提升的概念就是指你在等级的阶梯上上升的意思。在传统的公司里人们受到定期自动升级规定的精神折磨，该规定假设，只要你的工作不是特别糟糕，你只要站着不动，你也能得到提升。在以流程为中心的公司里，自动升级的电梯变成了绳梯。进步、增长、新的机会和更高的收入都来自工作绩效的提高，这就需要不断学习和努力工作。专业人员并不问提升之事。相反，他会问“如何取得成功?”
一家公司给流程专业人员的新的契约集中在通过为顾客创造价值向他们提供事实流程的机会。创造价值将使人们发展他们的事业生涯并获得丰厚的报酬。但是公司和个人相互之间很少有进一步的承诺。如果企业的情况发生变化，公司将步承担任何诺言。相反，如果专业人员在其他地方遇到更好的个人机会，他也不必感到有义务要留在公司。
我们的未来的一个确定的特点就是……不确定性。你现在所做的工作到明年也许就不存在。
以流程为中心的做带有着所有优点和缺点将工人们转变为各种专业人员。但是工作和工作人员的转变也要求经理们作出转变。