神马文学网如果是你是谢经理，你怎么回答这三个问题？
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/28 01:40:44
某化工公司销售部经理
某化工公司是生产销售卫生面材的，销售经理谢先生在与客户的接触中发现客户经常抱怨几件事：
（1）该材料在生产线上加工时，对员工的技术要求较高，拉力太大或太小都会影响最终产品的质量，同时在调试的过程中也增加了材料的浪费；
（2）售出的材料质量不稳定；
（3）时有交货不准时的现象。
面对这种现象，谢经理组织了一次部门会议，征求各销售人员的意见。销售员王某认为这几个问题都不是本部门所能解决的，最多只能把情况反映上去。张某认为应该直接与生产部，技术部和运输部联系，以取得相关部门的支持。其他几个销售员也认为这不是销售部的责任。作为销售经理，你应该如何去做呢？
谢经理在仔细考虑之后，决定以书面报告的形式直接向总经理汇报。总经理李先生在看到报告后，立即把营销副总经理郑先生找来，要他负责解决这些问题。郑总看了报告后把销售经理谢先生找来，首先责备为什么不向他报告，后又指示销售经理与相关部门直接联系以解决这些问题。
谢经理根据郑副总的指示先后与储运部、生产部、供应部、财务部进行联系，得到如下答复：
储运部：“因为没有成品，生产跟不上，找生产部门去。”
生产部：“原材料供应不及时，影响生产进度，找供应部门去”
供应部：“没有足够的资金，找财务部。”
财务部：“因为销售部回款不力，应收款占用大量资金。”
技术部：“可以为客户提供技术支持。”
质管部：“质量控制太严，更无法交货。”
问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有话说：“不就是这些问题，客户才不按期付款的呀！” 谢经理现在该怎么做呢？
问题提示：
1、问题的关键在什么地方？
2、作为销售经理，如何尽守职责？
3、试指出谢经理下一步行动方向？
1.问题是公司的产品出了问题
2.要求公司把质量抓起来;要求公司总经理来带头去落实到没个部门.
3.要求总经理和副总去见一些你觉得很难对付的客户.
都在踢皮球，沒法解決，
這些都不是問題，關鍵大家重不重視，每個部門的本質工作有沒做好，直接責任人是誰就可以解決啦
本人愚见：从客户反应的三点情况来看实际就只有两点：质量、交货。实际上能不能把问题想简单些呢？只有质管部回答模棱两可，重点在这我认为。一个企业的产品重中之重不就是质量吗？
明显是都在扯皮，自己走路摔跤确埋怨地球没有吸引力。
每个部门都有自己的核心任务，不要谈其他没有用的。
比如说质量部门，只和他们谈质量的事情，其他的问题你不要管；
质量抓不好，就是他们不称职，他们所遇到的问题，他们自己解决，
你有不是国家主席，全盘局部都负责。
作为销售你直接找生产就行了，关键他们生产的东西不符合客户的要求。
其他的事情他们自己解决，部门之间要有咬合的部门，不能处处为敌。
生产部门解决不了，你直接找总经理，其他的事情就不是你管的了。
产品质量应该作为问题的主要因素从整个公司层面来推动解决。
我如果是销售主管，首先要做的是基于现有的产品状况 改善给客户提供的服务质量，其次推动公司进行产品质量的提升，最后 从销售部门开始 灌输为客户提供优质服务的意识。员工的意识进步了，整个氛围就不一样了。
（1）该材料在生产线上加工时，对员工的技术要求较高，拉力太大或太小都会影响最终产品的质量，同时在调试的过程中也增加了材料的浪费；（2）售出的材料质量不稳定；（3）时有交货不准时的现象.
-----这三个问题，我是从两个角度来看的。
一、生产之前，销售人员把客户的需求明确化了吗？如果是，那这三个问题很简单了，1）主要责任在于生产部；2）主要责任在于采购和来料检验部；3）则是综合的了。
二、销售人员在开始就没有把客户的需求明确化或客户本身就没法明确需求。这样的话，首先第一步，就是需求明确和确定。接着就是各部门各司其职，没有那么多扯皮现象了。
这是一个闭合的环,若需打开,须理顺现在的部份或全部生产管理规范及质量检测规范,当然若问题出现产品本身,还需更新产品. 对于谢经理的做法,给予肯定,任何企业只要有了谢经理这样的人,公司才可能更好的发展.对于总经理收到谢经理的报告而安排副总去做的做法来看,解决产品问题的可能性较小.
针对问题一：解决方案通过对生产员工加强培训以提高成品率，但人工生产不能完全做到统一标准，在可能的情况下对生产流程进行改造或引进新的设备，增强工序的稳定性。对于材料浪费问题通过流程改造等提高成品率同时通过技术改造等各种创新手段提高废品利用率。
问题二：问题一已部分部分回答，补充几点：加强对原材料的质量审核;生产部门严格控制质量；技术部门通过技术设计改进减少不必要的工序并尽量提供更可靠和简约的设计；质检部门：严格把关产品质量，实行产品责任制。
问题三：交货不准的问题
需要多方面协力配合：
销售部：销售员对客户作出交期承诺前必须了解各部周期，可能的情况下尽量给承诺交期预留一定的弹性时间以备意外；
同时对应收客户回款和风险进行重新评估，在保证企业资金流安全的情况下对客户发展进行适当的取舍，同时尽量采取方法缩短回款周期
生产部：通过员工培训，流程改造，设备引进等多方因素考虑提高生产效率。
供应部：通过制定中、长，短期采购计划对常用部件进行合理规划，发展几家核心供应商对加强供应商对公司的支持力度，并协调好供应商的关系，使双方在互惠的基础上达成良好的合作伙伴关系。
财务部：控制资金流安全，并预留一定的现金流作为应急之需。
储运部：及时了解生产进度及客户交期时间，做到提前预备，及时处理。
想要治本,就要从源头抓起.
首先是这家公司卖产品给客户,从第一次出的货就没有问题,相信互相推诿的问题也就可迎刃而解了.
当然,如何作到第一次出货就没问题,则楼上朋友所提到的,所有共同合作,心往一处想,力往一起使.当然就没问题了.
不能丢开处理人际关系来回答问题。就本人的水平只谈对这个问题的部分。
对外如何让用户愿意自行消化问题而不再抱怨。不是一个单位自行没有一点承受能力的，他可以用鸡蛋里挑骨头的方法对付销售，也可小问题自行消化来对待销售。如果是好的销售那在这方面必有与人不同之处。如果没有这方面的工作能力那不叫销售，只是开单文员。
自己内部的人际关系处理。如果自己工厂确实可以提高交货的质量和时间，那销售的工作会容易很多，当然需要促进自己工厂提高不是销售的范围，所以销售自己出面不可能解决，几乎所有的情况是工厂的每一个部门天生都会另眼相看销售部门的。这个方面的处理只有销售经理智慧根据不同单位、不同的老板、不同样的人和销售部门具有权利对其他部门的反馈利益。
人际关系从来就没有固定模式，但在国内一定是占到了工作量的50%以上。
首先要先安抚客户，让技术部去客户那里做支持，也让他们直接面对客户的压力，了解清楚客户问题所在。
其次，关键的是要想办法让技术部将问题整理反映回公司。这样公司里就有多个部门和销售部一起说话了。公司高层应该就会重视。
最后，要解决质量问题，还是需要技术部去主导的。让技术部提出具体方案给生产部和质控部。销售部又不懂技术，应该集中精力处理好客户关系。客户问题得到了解决，回款问题也就可以改善。
说到底，还是要团结其它部门，壮大自己的声音，让公司高层协调各部门，让他们能配合一起把问题解决。顺便说句玩笑话，从那个副总那样怕担责任的做法来看，这个公司估计管理水平很低，最好就是换家公司^_^。
首先我认为公司整体从上到下到每个部门都没有尽到自己的职责，没有站对自己的位置
从谢经理提交报告上去就是一个问题，源头在谢经理这边，最后还是把问题抛给了谢经理
各部门应该要向内看，自己能做什么，能解决什么问题，能为其他部门配合什么还是第二位
这种思想应该要灌输，在公司内部要有个整体的氛围，才能带动大家
不是一贯地把责任把问题抛给其他部门，各部门是一个整体，需要相互分工合作配合才能解决问题 销售经理 在订单 下给内部部门的时候要明确客户需求货品的管控方案：质量标准，交期等，要达到什么样的标准，从上到下的落实，制定可行兴方案.
解决内部问题，确保自己的产品有能力做到客户的要求时，才能向客户提出自己的要求，也可以在谈订单时和客户明确，当然客户相信你能做到他的要求时才能拿来当筹码.
同时谢经理在反馈给客户的同时要明确提出 达到质量和交期的同时客户需要履行什么样的责任，例如付款条件的达成与实施
1>資金鏈斷裂，將直接導致公司倒閉，所以財務部，供應部，銷售部，應該協調公司貨款回收以及原材料付款時辰，同客戶以及供應商談好結算時間，財務部按計划行收款和付款時辰，一旦有變化，及時通知銷售以及供應部門。
2>質量是公司永續經營的基石。嚴格執行質量標准，技朮部提供支持。銷售部改善現有的服務質量，定期向客戶回潰質量提升計划以及效果，。請求公司長官支持，督導各個部門執行。
3>銷售部門督導生產部門按照計划生產以及出貨。
我反复看这三个问题：
1、问题的关键在什么地方？
2、作为销售经理，如何尽守职责？
3、试指出谢经理下一步行动方向？
首先要肯定写先生恪尽职守的职业作风。我建议谢先生先静下来，不要急于解决问题。这三个问题本身或许出了些问题。从谢先生提出的问题和楼主的一则留言中，可以看出谢先生不仅想解决公司存在的问题，也想解决自己在这一事件中把自己推到了一个尴尬位置的现状。
或许谢先生现在更想解决后者吧。
前面各楼楼主已经把公司的问题说得差不多了。我想说一说谢先生作为销售经理的职责。前面一位楼主讲到谢先生应该把需求整理清楚，这是销售经理的分内工作。我相信谢先生已经做好了，或者谢先生销售的产品是非订制品，没有太多的售前沟通要做。但是把谢先生推到现在这种尴尬处境的并不是这些工作，而是谢先生混淆了两个十分容易混淆的概念——“反馈信息”和“暴露问题”。我相信这是问题的关键。
谢先生从对公司的忠诚和令人敬佩的职业素养出发，发现问题时毫不犹豫地把问题“暴露”在太阳底下晒。但是请谢先生想想这是不是销售经理应该做的工作。所以营销副总向谢先生发火儿，因为谢先生抢了上司的饭碗。营销副总应该是了解这个情况的，但是解决这么个系统工程不是开几个会就能解决的。平心而论，谢先生是在拆老板的台。
那么信息是不是要反馈呢？要，一定要。谢先生应该在这件事情上弱化矛盾，尤其是弱化客户对产品的不满，通过各种手段，争取客户的理解，当然更要争取回款了。回不来款真的会让家里的兄弟们难做。如果谢先生能做到不给兄弟部门添麻烦，自己努力争取回款，这或许是想打开死结的谢先生唯一能做的。其次，谢先生应该总结这些客户反应来的信息，做一个直观又漂亮的报告，汇报给公司的管理层，以公开的形式，不要直接交给老总（除非老总主动找谢先生要），用数据分析客户反应的问题对于企业汇款效率和扩展市场有多大的负面影响，并提几个销售业务范围内的意见，不要牵涉其他部门。让领导们知道市场上的信息就好了。这样既反馈了信息，又团结了同事。而且在公开场合下表明自己站在营销层面上，反馈市场信息，手下人出彩，营销副总面上也有光。这样谢经理就圆满完成自己的任务了。
反过来看楼主的出题的题面，我们该如何替谢先生摆脱现在的窘境呢？问题已经暴露出来了，想要当做没发生也成，但要看公司了。如果大家都当做没发生，谢先生也就顺水推舟，事情很快就过去了。不过估计这样的公司可能也很快就过去了，谢先生可以考虑考虑找下家了。
如果大家不那么健忘，谢先生先向营销副总道歉，深谈一次，表明自己没有造反的想法。之后需要低调行事一段时间，缓和气氛，否则会影响今后工作中，在公司内部调动资源的灵活性。
如果大家对这个问题都是严阵以待，谢先生就要负起责任了（这是条不归路，成王败寇）。先向营销副总道歉，诚诚恳恳地道歉。推心置腹地讲，营销副总本人一定很想解决现状，可能独木难支，毕竟涉及的部门太多。这时谢先生需要征得营销副总的支持。当然要从自己做起，争取最大额度的回款。然后努力协调各部门，具体如何操作还是要向营销副总取经。在整个过程中，谢先生必须思路清晰，不带感情色彩，本着一心为家的态度，不急不躁。最后提醒谢先生，如果办砸了，谢先生只能自己背黑锅，卷铺盖走人。如果办漂亮了，谢先生就是下一个营销副总了。
以上是自己的愚见，后面的部分稍稍演绎了一下，但是发生的可能性也比较高。
我认为将9楼和10楼的观点综合起来，首先销售要向公司明确客户要求，然后就是各部门各司其职就好，别的事不用你去管，你也管不了！比如质量部门你只管做好你的质量控制工作，质量只有行与不行，跟能不能准时交货没关系！我之前在工厂做IQC主管时，我只管供应商的交货合不合格，我不会考虑如果退货会不会影响生产！
问题出在源头上， 如果一开始就知道无法达到客户的质量要求， 有没有和客户及时沟通？ 知道做不到还去生产就是浪费公司的资源也是伤害公司的信誉， 这种情况下要么放弃业务要么内部改善要么说服客户， 而不应该继续盲目生产。
这个公司很明显没有客户导向的意识， 把对客户的销售工作当成了销售一个部门的工作，而不是全公司所有职能努力的结果， 如果公司风格不能改变， 谢经理是没法做出太多改善的。
谢经理要争取领导层的强有力支持，而不是只停留在口头上， 要让领导层看到面临的危机， 从而促使公司组建改善小组有针对性的给客户短期和长期的改善计划。 这支持要来自直接和最终领导，这样把直接领导隔开的做法确实是会让人不爽的， 也导致了不必要的麻烦。
问题的复杂点在于，销售部没有与客户明确产品的要求，如果明确了以后问题就简单多了；另外，简单的地方呢，主要还是每个部门的连动性，公司是一个整体，每个部门那都是环环相扣，每个部门多一些对公司的责任心问题也好解决多了。
1.首先谢经理直接找总经理是不正确的做法,这样做的后果是自己的直接上司（郑副总）对于后续的工作开展的热诚度不高,那他在工作中会有一些无形的阻力.
2.谢经理应该先从技术部入手为客户和生产部提供技术支援和技术培训.至于品质部的回复那是无赖的作风，先可以不要理它，到解决它的时候，回复答案的人可以让他走路了。
3。其实也是5楼提到的一点就是要和客户沟通清楚，知道客户的要求，做好客户和技术部之间的桥梁。
请各位前辈指教！
这是一个非常复杂的系统问题,需从很多方面共同来解决这个问题:
1.客户回款问题,要同客户谈,不好的客户根据定单量以及公司实际情况来谈判;
2.品质严,关键是要一个标准给到大家,按标准做事;
3.计划问题,关键解决问题是,公司接定单是反应式还是计划式;
4.当然总的说来这是内因问题,不是一二句话能说清楚的,做好这个需要组建一个好的团队共同来完成这件事情.
我觉得核心在两块：1。各个部门的leader都缺乏责任心；2。作为总经理的李总有责任去协调并理顺各部门的关系，这个事情只能由他来做。
问题出在产品的质量上，这是关键中的关键．作为销售经理，重要的是与客户协商将未使用的产品全数退回，以确保客户更深层次的信任，同时将已使用之产品之货款与客户协商尽快回收．在与技术部门沟通确认解决问题的时间点，同时要求品质部门定制新的品质标准．再回复客户新产品确切的交货时间，以取得客户之同意．否则周而复始下去，会进入恶性循环中，最终是客户跑了，货款没法回收，公司资金断裂．甚至公司关门
好建议，作为销售的我，要多向你学习呀，人际关系是销售重中之重，销售就是能把垃圾以最好的产品给到客户．当然此中产品技术和质量也是关键．同各部门的沟通也是解决问题的重要手段，学习了呀
1、 各部门各有其责，公司的核心应该是销售，产品不卖出去，就谈不上营业额，更不要说利润了，这个会议的主导者谢经理反倒成为最大问题的检讨者，销售部的职责未及时收回客户货款，导致财务资金流动困难--供应部门无法资金购买材料或合格的材料--生产部没有满负荷的产品可以生产，人力空闲，公司人力资源浪费--品保部按照品保标准，有可能由于出货催促，不免进行特采PASS--技术部能做的发现技术问题却由于实际状况，有方案也只能是提出却得不到实施。
公司运作重要的是资金回笼，运用资金流动效率，生产和品质这些部分改善是一定找得出解决方案，销售部的效率是公司最重要的。
2、至于其他部门的配合态度，所反映的是公司的企业文化问题：
大家都是得过且过，问题互相推让，明显的就是大家缺乏责任心，公司运作是个部门协调，在其中一关存在此类不负责任的蛀虫，将影响到结果。
在问题出现之后，向心力强的部门会感觉努力是白费，看不到结果，缺乏责任心导致不良结果的摆出一幅死猪不怕开水烫，找诸多借口推卸责任，持续这样，最后还是一样结果得不到改善。
所以我觉得问题出点解决的是公司的经营者，怎么样去培养各部门的责任心，抓住向心力，让各部门自动自觉自发的帮公司运作环节把关比起强迫式的要求个部门尽心尽力方法要好得多，这个问题解决在于经营者的对不同部门区分性的安抚和惩罚，对下面员工的教育训练式的洗脑，培养全厂一心的向心力，这样才可以“其力断金”。
首先公司的产品质量出现问题,关键要把好质量关,但是如何才能把质量做好?就突显出该公司的另外一个问题,各个相关部门的相互协助沟通意识比较薄弱,认为做好本部门的职责就好了.
谢经理下一步应该请求得到上级主管的帮助,把各职能部门的人员召集起来,一起把产品的地质量搞上去;然后针对个别客户要求,改善产品的性能
当然现在出现的问题,要解决是有市场没有产能:
1.真正分析出现问题的原因,当然每个公司有不同的实际情况;
2.提高产能,增加人员,制定产品标准;
3.良好的企业文化,保证中层以上管理人员,真正能有主人翁的精神来做事情,
4.关于销售经理反醒自己,就是完全站在自己的部门来考虑问题,
5.解决事情,一个基本原则是80/20法原则.
所有的稍大点的公司基本上都存在这种问题，其实处理起来很简单：
1、设立一个副总，全面负责各部门协调
2、大家都用联络单，有什么问题尽快书面提出来，先部门之间解决，解决不了在上报副总！
虽然说还会有一些小问题，但是根本矛盾解决掉了...
纯属经验之谈，各位可以借鉴一下！
最首要理清的是：客户的要求标准。
能达到客户要求的产品就是好产品。不一定是最好的产品。
可会同技术部门与客户一起沟通，确立标准，并根据公司的生产能力提供确认样品。
各部门再根据样品进行操作。
至于各部门的职责和进度，涉及公司管理及文化。要研究的东西就多了。
其实从客户所反馈的情况来讲，只是有意见，还没有到不可接受的程度。
如果几次提出之后依然如故，客户又能找到替代的供应商，肯定是拉也拉不回客户的。
先说断，后不乱。
根据公司的能力赶紧解决这个问题。实在没有这个能力，也不要死撑。赶紧解决回款，减少损失。
问题的关键在于客户订单的评审。销售于企业都希望接到的订单越多越好，但是企业的质量水平，生产能力，客户服务水平，运作资本状况等等，不是无所不能的。在接受一个发盘（这里为客户的采购订单或合同）之前，企业是否进行了全面的订单评审呢？
二，作为销售经理，应当首先充分了解公司的各种能力，并要抑制住自己订单满钵的喜悦，加强与公司采购、生产、质量、工程和储运各部门的正面沟通与合作。而不能认为我接到订单就是做好了我的工作，其余的都是其他部门的事情了。
三，综上所述，显而易见地，谢经理应该主动发起企业内部跨部门联席会议，确认公司的生产能力，质量水平和改善的机会与成本，从而确保企业有切实的能力来满足客户的需要。否则做个鸵鸟，埋头于接到订单的欢怡之中，对企业自身也好对客户也好，都是没有益处的。
我又回来看看诸位的意见。大家的意见相对多地集中在，找企业出现了哪些问题。我觉得这与题干和谢先生本身的身份不符。而且谢先生想摆脱困境不能一味地抓住公司的问题不放。谢先生首要的任务是把自己的位置摆正——修身先（搞清楚自己是销售经理），齐家（把销售业务做好，想一切办法争取回款），治国（自己没有问题后，再找到公司问题的突破口），平天下（全部摆平）。所以谢先生应该“修身先”。其实诸位，也包括我自己，在职场打拼的每一位同仁，都应该“修身先”。
我看，这个不完全是扯皮，而是已经到了公司层面的一个产、供、销的综合供应链的问题，因为每个部门说的都是对的。以我个人的看法，我建议这个销售部经理先做几个Home work，并且明确以下几个问题：
1、明确这个产品的地位。这个产品的销售业绩是多少？占总业绩的多少份额？如果不是当前的主流产品，那么是未来几年内的策略产品吗？
2、如果不是策略产品，也不是当前主流产品，那么战略上请考虑放弃这个产品，做好销售回款统计工作，把应收账款收回来，把RMA做完。
3、如果是策略产品，甚至是当前的主流产品，那么意味着公司已经面临很大的问题，必须从销售部门开始自我检查，然后到产品研发部门，从设计和生产技术上寻求解决问题的方案。这样才有可能从根本上杜绝后面生产控制、品质控制、出货控制的问题。
4、如果公司没有掌握这个产品的研发并且没有能力去改善产品的制程，而是纯粹的OEM的方式的话，那么请从公司层面去做更深层次的策略分析。
5、从公司的汇报流程来看，销售经理需要跟主管副总先达成共识，再根据上面几个要点去说服公司领导层做决定，以及推动执行。
以上，请参考，欢迎交流。
个人意见，（1），（2）可以看做是质量问题。（3）的话通常情况下也是因为质量达不到要求，可能因为返工、加工困难导致无法按时交货。所以首先谢经理不应该直接找总经理汇报这些内容，应该在平级部门中协调此事。
（1）先找质量经理，让质量部门处理客户抱怨。
（2）质量部门一般会直接会去协调生产部门。
（3）如果是物料问题，生产部门会去找采购，不管付款怎么回事，采购进来不合格的物料就是采购的责任
（4）如果是因为生产要求太高，对人员的技能要求太高，增加生产成本，可以和客户协商价格，付款问题
这件事的关键在于销售已经受到很大程度的影响,及危害公司运营.如果是我的话,会按照以下的方式处理;先是将公司的这些问题影响销售的一些情况列明.以及任其发展下去的危害.关键是财务问题吧.老板看的也是财务报表,将其做成报告,送呈直接主管.(不要越级上报.公司最忌讳的就是越级上报).,直接主管够睿智的话,会与你一起面对三个问题,(这个时候就是要借权,借助上司的权威,来办事).有了上司或者公司老总的支持.你才能够面对这三个问题,才能想办法去处理三个问题.这三个问题中,按照这样的方式去推:质量标准是最重要的,客户需要什么样的产品,应该转换成公司什么样的标准,在此标准下,首先将此问题明晰化,这样,公司才能有的放矢,才能去做满足市场需要的质量合格的产品(从采购原材料的质量标准-到出货的质量标准),然后,我们要讨论的是公司该如何生产才能满足质量标准,无论是工艺改善,还是生产改善,还是技术改善.必须是生产出的产品,满足质量标准,才能够出货,这样,公司的产品质量也就有保障了.最后,交货期的问题:当销售接单后,也要评估从接单到交货的正常周期的,并能够随时跟踪过程(跟单),及时有异常能够协调处理,确保交期能够满足需要,当然即使交期不能满足需要,也要及时跟客户沟通,说明原因,取得客户的谅解.
说的不好的,请原谅,可别砸砖头啊!!
1、问题的关键在什么地方？
大的方面讲是供应链的管理问题，包括供应商的管理，工厂的生产和品质管理，客户管理
2、作为销售经理，如何尽守职责？
将客户的反馈反映给自己的老板并制作一个详细地分析报告，在取得老板的授权后，召集相关部门进行分析找到解决方案。
3、试指出谢经理下一步行动方向？
1)派工程技术人员给客户提供技术支持。
2)取得客户关于产品的工艺和质量要求，
3)和企业内部相关部门进行分析指定产品的生产工艺和质量标准用于企业控制来料和成品的质量，
4)加强供应商管理或寻找可替代的供应商
作为供应链管理的一员，我们也经常会遇到类似的问题，而作为公司的老板，他们仅仅关注的只是结果，所以面对这些相关部门需要协调的时候，我们就会扩大会议评审：
1、每个部门的相关问题解决掉，那么他们的结果是什么？
2、我们再依据他们的结果推导下一个结论；到最后只有一个问题未解决，留下一个问题自然就好解决了。
在职权范围内，则可以自行给出方案；不在，则请示，批复后执行。
这个案例感觉讲得像过家家。
先针对本案例简要试答一下楼主的问题。
1、问题的关键在什么地方？
关键在于销售部门的管理以及与技术、品质部门的配合出了问题。但从整件事的处理过程和结果上看，根源在于企业的整体管理不够条理、细致。
2、作为销售经理，如何尽守职责？3、试指出谢经理下一步行动方向？
（1）会同财务数据，加强与客户沟通，严格依照既定帐期坚决追讨超期货款。
（2）从重点客户开始，会同相应部门检讨各客户投诉事项，拿出客诉有效解决方案并限期完成，包括为客户提供技术支持、明确质量控制标准等。
（3）汇总各客户的出货品质合格率、按时出货达成率、客诉回复率等数据统计，分析因本公司自身原因而对客户造成的影响及程度（特别是重点客户），然后提出相应的改善措施及建议并汇报给上级。
（4）健全销售工作流程并掌控其执行状况，首要是确保按时回款，再就是出货跟进、对帐、客户投诉的处理跟进、客户满意度调查、各项业务数据统计、横向信息传递沟通等。
（5）加强对销售团队成员的管理，包括对业务员、跟单或业务助理岗位的设立、甄选、辅导和培训。
（6）维护好现有客户群，加强对重点客户的回访，发现问题早汇报、早清理。
下面综合说一下。
首先我觉得销售部谢经理的做法有点问题。谢经理向总经理汇报前应当先向营销副总汇报，或者沟通一下，要不设营销副总干什么呢？其次谢经理本部门的功课也没做好。个案都有各自的特殊性，泛泛的讲意义不大，也很容易被反驳，因此要拿事实依据说话。再就是谢经理关于拖款的认识有问题。谢经理说客户拖款是因为本公司的品质和交期有问题，可见谢本人是认同客户这种说法的。但是我认为这之间没有必然关系，客户不过是在为拖款找借口。货送到了不外乎接受、退货、挑选、返工，真要给客户造成实质性损失大家就商定赔偿方式（估计客户也不会客气）。但在商言商，收了货就得按时付款，这是天经地义，没什么不好意思的。客户确实有困难而且本公司也能够承受，那可以缓一下。但现在欠款已经严重影响了本公司的正常运转，这就只能先保住自己公司了。
当然实际中回款情况与业务人员的分析判断和沟通方式也有很大关系。有一次我们公司有40多万货款因为品质问题和客户僵住了，我们老总已经准备找收账公司或者告到法院。后来让我去处理，我找客户采购细细谈了几次，感觉有品质因素，但更主要是客户认为我们不重视他们。我随后请技术副总带一干人员“隆重”的上门给客户处理品质问题，走的时候就是带着支票回来的。
另外，并不是所有客户都非常值得做或者一定要做，有的客户不讲信誉或实力确实互相不合适也没办法。根据公司的情况做出一定的取舍也是必须的。
对于各部门的答复，这些理由确实很有踢皮球加忽悠的意味，显然实际当中很难做到这么单纯一致。真要按个案逐一核对估计这些部门主管又该抓狂了。不过这不能完全怪他们，一是有问题的沟通方式导致了这种低效的结果，二很可能是因为整个体系给了他们踢球和忽悠的自由发挥空间。从客户抱怨看，品管部和供应部应该问题比较严重，具体解决办法要先实地调查了解过之后才能对症下药。
值得庆幸的是，似乎该公司订单和业务量并不少？看来销售部门的业务能力还是蛮不错的，这在当前危机重重的形势下尤其值得赞赏。
细节决定成败。这句话虽然说得有点绝对，但我觉得该公司管理上很需要反思和加强这一点。
团体配合的前提是合理分工、各司其职，否则极容易陷入混乱和失控恶性循环。首先建立起整套科学、规范、高效的流程体系，然后就是日常工作中对细节和执行力的检查和维护，久而久之形成习惯、素养，企业就成为行动一致的有机整机了。
1.） 首要问题： 客户抱怨质量问题，这个是否有统一的标准：行业标准还是他们内部订好的标准？客户投诉是可以的，但是要有证据和标准。
2.） 谢经理毕竟只是部门经理，不能所有部门召集了来管理，他又不是总经理，他没有那个权利。一家公司的客户投诉都是质量部门去处理的，谢经理只要把客户投诉给质量经理，由他去应对，给出整改方案，给出"8D“报告。
3.） 公司的销售，采购，质量，财务和人事应该是总经理直接管理的，当然也有管生产，技术，物流和计划的厂长或者副总，这样的问题应该要引起公司高层的重视。
4.） 所有的客户总是要最便宜，最好，最快的东西，那就看销售怎么去和客户谈了？不能都依着他，也不能不理睬他。
1、问题的关键在什么地方？
答:A、产品出现问题，如质量不稳定、交货不准时；B、公司内部管理混乱，出现扯皮现象；C、谢经理工作程序有误。
2、作为销售经理，如何尽守职责？
答：对内，充分反馈客户要求；对外，尽最大努力做好服务工作。
3、试指出谢经理下一步行动方向？
答：尽快争取得到直接主管领导的支持和指导，同时积极寻求生产、技术及质量方面主管部门的支持！目标：首先解决客户的问题！
一看这家公司就不正规，就是粗放式管理，没有制度和流程，即使有也没以客户需求为导向，没有以商品结构为导向，这个问题要解决，只能是总经理出面，横向部门只能协调，要长久的解决，高层领导要做到；1、转变思维2、制定以客户为导向、以商品结构为导向的制度和流程，这里的客户是指直接的顾客、各部门之间3、老板下死命令，各部门完不成任务的全部下马，然后再有奖励机制，4、制定出具体的解决办法和日后的调整措施，定期反馈、评估5、慢慢这个问题就OK了
謝經理要做的是
1. 標準在哪裡?檢驗的標準？客戶的標準?先把標準定下來
2. 工廠的製造能力可不可以達到所定的標準,如何做可以達到這個標準
客戶提出的問題只是最後的結果,所以原因在哪裡?我認為在大家認定的標準是否一致.
問題發生的第一時間謝經理就應該跳出來主導改善了, 如果站在自己是公司的老闆有何理由推諉, 這件事怎麼看都是經理的職責, 不應該推到上面去, 總經理以上的位階他的職責是定公司方向, 公司內的執行工作是"經理"們的責任.
如果这个总经理还把这个问题交给这个营销副总，那么他们公司就等着倒闭吧！！
这本业就不是一个部门能解决的问题，他却把它给了营销副总，更可笑的是：这个副总又把他还给了谢经理！！！ 这太可笑了！！！
如果我是谢经理，直接找副总，和副总一起找总经理，无论如何，都要让总经理新自处理这个问题！！！
召集相关人员一起解决！！！
公司管理出现了问题！该换老总了。这点协调都做不好，工厂怎么生存！？ 或者谢经理自己牵头，先把自己的事做好，君子本立而道生！
1、问题的关键在什么地方？
2、作为销售经理，如何尽守职责？
3、试指出谢经理下一步行动方向？
1. 当务之急是马上解决品质,这个问题不解决,企业产品的竞争力会受到直接的影响.
2. 老板虽然交待副总,但实质是下任务给你.可以看到,除了技术部愿意配合,其它的部门都有些踢皮球,客观地讲这很正常.更不要指望每个部门都能或愿意给你支持.唯一的办法是多与部门经理沟通,实质问题可通过邮件或书面文字作实,让相关上层及时知晓,当然包括老板.
3. 协调技术部先解决品质问题.产能\运输\下一步解决.
其实以上的工作的指挥官应该是副总,但现却是销售经理.是件好事.因为 副总可能能力不够,或有名无实,或根本不愿出力.销售经理只要用心做了,无论结果怎么样,老板是心理明白的.
首先，你要考虑一个问题。这个是不是已经严重影响你们现在的订单和以后的订单情况？
其次，你们是不是走ISO质量管理体系的？
如果是，你应该知道，在情况严重的时候，你是必须而且有权力申请开会的。把相关人员叫在一起，老总也在，开个会！
把要讨论的问题列出来，让各人过目，以及他们之前的回复如何。如果都没有解决方案？你们的老总会干坐着？
1、问题的关键在什么地方？
问题关键在销售本人：最近胡总有说过一句古话，大概意思记不大清楚了，就是说出了问题首先要从自己身上找原因，很显然，该公司各部门负责人没有这个精神，应该好好教育。
2、作为销售经理，如何尽守职责？
销售有否弄清楚客户真正需要什么：品名，规格，服务以外，最好可以弄清楚客户对于产品品质可以接受的偏差范围。销售的强项就是公关，那这个问题应该不是问题。
3、试指出谢经理下一步行动方向？
3-1 公关 带着技术人员 高调的去上门 搜集客户的产品技术信息和实际专业采购标准。
3-2 公关 带着技术人员 带着搜集回来的信息 和质量部门商量更可行的前、中、后段的品质标准后，其他各部门配合调整执行。
3-3 公关 带着解决问题的方案 去客户那里沟通 并配合财务向客户争取缩短帐期
最重要一点：之前记得请示销售主管的副总，事情做的好，记得把副总带上，在老板面前抬高说副总指示并批准的，免得又穿小鞋，做的不好？呵呵~你们该知道的，自己承担，自裁以谢天下。
某化工公司是生产销售卫生面材的，销售经理谢先生在与客户的接触中发现客户经常抱怨几件事：
（1）该材料在生产线上加工时，对员工的技术要求较高，拉力太大或太小都会影响最终产品的质量，同时在调试的过程中也增加了材料的浪费；
（2）售出的材料质量不稳定；
（3）时有交货不准时的现象。
面对这种现象，谢经理组织了一次部门会议，征求各销售人员的意见。销售员王某认为这几个问题都不是本部门所能解决的，最多只能把情况反映上去。张某认为应该直接与生产部，技术部和运输部联系，以取得相关部门的支持。其他几个销售员也认为这不是销售部的责任。作为销售经理，你应该如何去做呢？
谢经理在仔细考虑之后，决定以书面报告的形式直接向总经理汇报。总经理李先生在看到报告后，立即把营销副总经理郑先生找来，要他负责解决这些问题。郑总看了报告后把销售经理谢先生找来，首先责备为什么不向他报告，后又指示销售经理与相关部门直接联系以解决这些问题。
谢经理根据郑副总的指示先后与储运部、生产部、供应部、财务部进行联系，得到如下答复：
储运部：“因为没有成品，生产跟不上，找生产部门去。”
生产部：“原材料供应不及时，影响生产进度，找供应部门去”
供应部：“没有足够的资金，找财务部。”
财务部：“因为销售部回款不力，应收款占用大量资金。”
技术部：“可以为客户提供技术支持。”
质管部：“质量控制太严，更无法交货。”
问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有话说：“不就是这些问题，客户才不按期付款的呀！” 谢经理现在该怎么做呢？
问题提示：
1、问题的关键在什么地方？
2、作为销售经理，如何尽守职责？
3、试指出谢经理下一步行动方向？
1.问题是公司的产品出了问题
2.要求公司把质量抓起来;要求公司总经理来带头去落实到没个部门.
3.要求总经理和副总去见一些你觉得很难对付的客户.
都在踢皮球，沒法解決，
這些都不是問題，關鍵大家重不重視，每個部門的本質工作有沒做好，直接責任人是誰就可以解決啦
本人愚见：从客户反应的三点情况来看实际就只有两点：质量、交货。实际上能不能把问题想简单些呢？只有质管部回答模棱两可，重点在这我认为。一个企业的产品重中之重不就是质量吗？
明显是都在扯皮，自己走路摔跤确埋怨地球没有吸引力。
每个部门都有自己的核心任务，不要谈其他没有用的。
比如说质量部门，只和他们谈质量的事情，其他的问题你不要管；
质量抓不好，就是他们不称职，他们所遇到的问题，他们自己解决，
你有不是国家主席，全盘局部都负责。
作为销售你直接找生产就行了，关键他们生产的东西不符合客户的要求。
其他的事情他们自己解决，部门之间要有咬合的部门，不能处处为敌。
生产部门解决不了，你直接找总经理，其他的事情就不是你管的了。
产品质量应该作为问题的主要因素从整个公司层面来推动解决。
我如果是销售主管，首先要做的是基于现有的产品状况 改善给客户提供的服务质量，其次推动公司进行产品质量的提升，最后 从销售部门开始 灌输为客户提供优质服务的意识。员工的意识进步了，整个氛围就不一样了。
（1）该材料在生产线上加工时，对员工的技术要求较高，拉力太大或太小都会影响最终产品的质量，同时在调试的过程中也增加了材料的浪费；（2）售出的材料质量不稳定；（3）时有交货不准时的现象.
-----这三个问题，我是从两个角度来看的。
一、生产之前，销售人员把客户的需求明确化了吗？如果是，那这三个问题很简单了，1）主要责任在于生产部；2）主要责任在于采购和来料检验部；3）则是综合的了。
二、销售人员在开始就没有把客户的需求明确化或客户本身就没法明确需求。这样的话，首先第一步，就是需求明确和确定。接着就是各部门各司其职，没有那么多扯皮现象了。
这是一个闭合的环,若需打开,须理顺现在的部份或全部生产管理规范及质量检测规范,当然若问题出现产品本身,还需更新产品. 对于谢经理的做法,给予肯定,任何企业只要有了谢经理这样的人,公司才可能更好的发展.对于总经理收到谢经理的报告而安排副总去做的做法来看,解决产品问题的可能性较小.
针对问题一：解决方案通过对生产员工加强培训以提高成品率，但人工生产不能完全做到统一标准，在可能的情况下对生产流程进行改造或引进新的设备，增强工序的稳定性。对于材料浪费问题通过流程改造等提高成品率同时通过技术改造等各种创新手段提高废品利用率。
问题二：问题一已部分部分回答，补充几点：加强对原材料的质量审核;生产部门严格控制质量；技术部门通过技术设计改进减少不必要的工序并尽量提供更可靠和简约的设计；质检部门：严格把关产品质量，实行产品责任制。
问题三：交货不准的问题
需要多方面协力配合：
销售部：销售员对客户作出交期承诺前必须了解各部周期，可能的情况下尽量给承诺交期预留一定的弹性时间以备意外；
同时对应收客户回款和风险进行重新评估，在保证企业资金流安全的情况下对客户发展进行适当的取舍，同时尽量采取方法缩短回款周期
生产部：通过员工培训，流程改造，设备引进等多方因素考虑提高生产效率。
供应部：通过制定中、长，短期采购计划对常用部件进行合理规划，发展几家核心供应商对加强供应商对公司的支持力度，并协调好供应商的关系，使双方在互惠的基础上达成良好的合作伙伴关系。
财务部：控制资金流安全，并预留一定的现金流作为应急之需。
储运部：及时了解生产进度及客户交期时间，做到提前预备，及时处理。
想要治本,就要从源头抓起.
首先是这家公司卖产品给客户,从第一次出的货就没有问题,相信互相推诿的问题也就可迎刃而解了.
当然,如何作到第一次出货就没问题,则楼上朋友所提到的,所有共同合作,心往一处想,力往一起使.当然就没问题了.
不能丢开处理人际关系来回答问题。就本人的水平只谈对这个问题的部分。
对外如何让用户愿意自行消化问题而不再抱怨。不是一个单位自行没有一点承受能力的，他可以用鸡蛋里挑骨头的方法对付销售，也可小问题自行消化来对待销售。如果是好的销售那在这方面必有与人不同之处。如果没有这方面的工作能力那不叫销售，只是开单文员。
自己内部的人际关系处理。如果自己工厂确实可以提高交货的质量和时间，那销售的工作会容易很多，当然需要促进自己工厂提高不是销售的范围，所以销售自己出面不可能解决，几乎所有的情况是工厂的每一个部门天生都会另眼相看销售部门的。这个方面的处理只有销售经理智慧根据不同单位、不同的老板、不同样的人和销售部门具有权利对其他部门的反馈利益。
人际关系从来就没有固定模式，但在国内一定是占到了工作量的50%以上。
首先要先安抚客户，让技术部去客户那里做支持，也让他们直接面对客户的压力，了解清楚客户问题所在。
其次，关键的是要想办法让技术部将问题整理反映回公司。这样公司里就有多个部门和销售部一起说话了。公司高层应该就会重视。
最后，要解决质量问题，还是需要技术部去主导的。让技术部提出具体方案给生产部和质控部。销售部又不懂技术，应该集中精力处理好客户关系。客户问题得到了解决，回款问题也就可以改善。
说到底，还是要团结其它部门，壮大自己的声音，让公司高层协调各部门，让他们能配合一起把问题解决。顺便说句玩笑话，从那个副总那样怕担责任的做法来看，这个公司估计管理水平很低，最好就是换家公司^_^。
首先我认为公司整体从上到下到每个部门都没有尽到自己的职责，没有站对自己的位置
从谢经理提交报告上去就是一个问题，源头在谢经理这边，最后还是把问题抛给了谢经理
各部门应该要向内看，自己能做什么，能解决什么问题，能为其他部门配合什么还是第二位
这种思想应该要灌输，在公司内部要有个整体的氛围，才能带动大家
不是一贯地把责任把问题抛给其他部门，各部门是一个整体，需要相互分工合作配合才能解决问题 销售经理 在订单 下给内部部门的时候要明确客户需求货品的管控方案：质量标准，交期等，要达到什么样的标准，从上到下的落实，制定可行兴方案.
解决内部问题，确保自己的产品有能力做到客户的要求时，才能向客户提出自己的要求，也可以在谈订单时和客户明确，当然客户相信你能做到他的要求时才能拿来当筹码.
同时谢经理在反馈给客户的同时要明确提出 达到质量和交期的同时客户需要履行什么样的责任，例如付款条件的达成与实施
1>資金鏈斷裂，將直接導致公司倒閉，所以財務部，供應部，銷售部，應該協調公司貨款回收以及原材料付款時辰，同客戶以及供應商談好結算時間，財務部按計划行收款和付款時辰，一旦有變化，及時通知銷售以及供應部門。
2>質量是公司永續經營的基石。嚴格執行質量標准，技朮部提供支持。銷售部改善現有的服務質量，定期向客戶回潰質量提升計划以及效果，。請求公司長官支持，督導各個部門執行。
3>銷售部門督導生產部門按照計划生產以及出貨。
我反复看这三个问题：
1、问题的关键在什么地方？
2、作为销售经理，如何尽守职责？
3、试指出谢经理下一步行动方向？
首先要肯定写先生恪尽职守的职业作风。我建议谢先生先静下来，不要急于解决问题。这三个问题本身或许出了些问题。从谢先生提出的问题和楼主的一则留言中，可以看出谢先生不仅想解决公司存在的问题，也想解决自己在这一事件中把自己推到了一个尴尬位置的现状。
或许谢先生现在更想解决后者吧。
前面各楼楼主已经把公司的问题说得差不多了。我想说一说谢先生作为销售经理的职责。前面一位楼主讲到谢先生应该把需求整理清楚，这是销售经理的分内工作。我相信谢先生已经做好了，或者谢先生销售的产品是非订制品，没有太多的售前沟通要做。但是把谢先生推到现在这种尴尬处境的并不是这些工作，而是谢先生混淆了两个十分容易混淆的概念——“反馈信息”和“暴露问题”。我相信这是问题的关键。
谢先生从对公司的忠诚和令人敬佩的职业素养出发，发现问题时毫不犹豫地把问题“暴露”在太阳底下晒。但是请谢先生想想这是不是销售经理应该做的工作。所以营销副总向谢先生发火儿，因为谢先生抢了上司的饭碗。营销副总应该是了解这个情况的，但是解决这么个系统工程不是开几个会就能解决的。平心而论，谢先生是在拆老板的台。
那么信息是不是要反馈呢？要，一定要。谢先生应该在这件事情上弱化矛盾，尤其是弱化客户对产品的不满，通过各种手段，争取客户的理解，当然更要争取回款了。回不来款真的会让家里的兄弟们难做。如果谢先生能做到不给兄弟部门添麻烦，自己努力争取回款，这或许是想打开死结的谢先生唯一能做的。其次，谢先生应该总结这些客户反应来的信息，做一个直观又漂亮的报告，汇报给公司的管理层，以公开的形式，不要直接交给老总（除非老总主动找谢先生要），用数据分析客户反应的问题对于企业汇款效率和扩展市场有多大的负面影响，并提几个销售业务范围内的意见，不要牵涉其他部门。让领导们知道市场上的信息就好了。这样既反馈了信息，又团结了同事。而且在公开场合下表明自己站在营销层面上，反馈市场信息，手下人出彩，营销副总面上也有光。这样谢经理就圆满完成自己的任务了。
反过来看楼主的出题的题面，我们该如何替谢先生摆脱现在的窘境呢？问题已经暴露出来了，想要当做没发生也成，但要看公司了。如果大家都当做没发生，谢先生也就顺水推舟，事情很快就过去了。不过估计这样的公司可能也很快就过去了，谢先生可以考虑考虑找下家了。
如果大家不那么健忘，谢先生先向营销副总道歉，深谈一次，表明自己没有造反的想法。之后需要低调行事一段时间，缓和气氛，否则会影响今后工作中，在公司内部调动资源的灵活性。
如果大家对这个问题都是严阵以待，谢先生就要负起责任了（这是条不归路，成王败寇）。先向营销副总道歉，诚诚恳恳地道歉。推心置腹地讲，营销副总本人一定很想解决现状，可能独木难支，毕竟涉及的部门太多。这时谢先生需要征得营销副总的支持。当然要从自己做起，争取最大额度的回款。然后努力协调各部门，具体如何操作还是要向营销副总取经。在整个过程中，谢先生必须思路清晰，不带感情色彩，本着一心为家的态度，不急不躁。最后提醒谢先生，如果办砸了，谢先生只能自己背黑锅，卷铺盖走人。如果办漂亮了，谢先生就是下一个营销副总了。
以上是自己的愚见，后面的部分稍稍演绎了一下，但是发生的可能性也比较高。
我认为将9楼和10楼的观点综合起来，首先销售要向公司明确客户要求，然后就是各部门各司其职就好，别的事不用你去管，你也管不了！比如质量部门你只管做好你的质量控制工作，质量只有行与不行，跟能不能准时交货没关系！我之前在工厂做IQC主管时，我只管供应商的交货合不合格，我不会考虑如果退货会不会影响生产！
问题出在源头上， 如果一开始就知道无法达到客户的质量要求， 有没有和客户及时沟通？ 知道做不到还去生产就是浪费公司的资源也是伤害公司的信誉， 这种情况下要么放弃业务要么内部改善要么说服客户， 而不应该继续盲目生产。
这个公司很明显没有客户导向的意识， 把对客户的销售工作当成了销售一个部门的工作，而不是全公司所有职能努力的结果， 如果公司风格不能改变， 谢经理是没法做出太多改善的。
谢经理要争取领导层的强有力支持，而不是只停留在口头上， 要让领导层看到面临的危机， 从而促使公司组建改善小组有针对性的给客户短期和长期的改善计划。 这支持要来自直接和最终领导，这样把直接领导隔开的做法确实是会让人不爽的， 也导致了不必要的麻烦。
问题的复杂点在于，销售部没有与客户明确产品的要求，如果明确了以后问题就简单多了；另外，简单的地方呢，主要还是每个部门的连动性，公司是一个整体，每个部门那都是环环相扣，每个部门多一些对公司的责任心问题也好解决多了。
1.首先谢经理直接找总经理是不正确的做法,这样做的后果是自己的直接上司（郑副总）对于后续的工作开展的热诚度不高,那他在工作中会有一些无形的阻力.
2.谢经理应该先从技术部入手为客户和生产部提供技术支援和技术培训.至于品质部的回复那是无赖的作风，先可以不要理它，到解决它的时候，回复答案的人可以让他走路了。
3。其实也是5楼提到的一点就是要和客户沟通清楚，知道客户的要求，做好客户和技术部之间的桥梁。
请各位前辈指教！
这是一个非常复杂的系统问题,需从很多方面共同来解决这个问题:
1.客户回款问题,要同客户谈,不好的客户根据定单量以及公司实际情况来谈判;
2.品质严,关键是要一个标准给到大家,按标准做事;
3.计划问题,关键解决问题是,公司接定单是反应式还是计划式;
4.当然总的说来这是内因问题,不是一二句话能说清楚的,做好这个需要组建一个好的团队共同来完成这件事情.
我觉得核心在两块：1。各个部门的leader都缺乏责任心；2。作为总经理的李总有责任去协调并理顺各部门的关系，这个事情只能由他来做。
问题出在产品的质量上，这是关键中的关键．作为销售经理，重要的是与客户协商将未使用的产品全数退回，以确保客户更深层次的信任，同时将已使用之产品之货款与客户协商尽快回收．在与技术部门沟通确认解决问题的时间点，同时要求品质部门定制新的品质标准．再回复客户新产品确切的交货时间，以取得客户之同意．否则周而复始下去，会进入恶性循环中，最终是客户跑了，货款没法回收，公司资金断裂．甚至公司关门
好建议，作为销售的我，要多向你学习呀，人际关系是销售重中之重，销售就是能把垃圾以最好的产品给到客户．当然此中产品技术和质量也是关键．同各部门的沟通也是解决问题的重要手段，学习了呀
1、 各部门各有其责，公司的核心应该是销售，产品不卖出去，就谈不上营业额，更不要说利润了，这个会议的主导者谢经理反倒成为最大问题的检讨者，销售部的职责未及时收回客户货款，导致财务资金流动困难--供应部门无法资金购买材料或合格的材料--生产部没有满负荷的产品可以生产，人力空闲，公司人力资源浪费--品保部按照品保标准，有可能由于出货催促，不免进行特采PASS--技术部能做的发现技术问题却由于实际状况，有方案也只能是提出却得不到实施。
公司运作重要的是资金回笼，运用资金流动效率，生产和品质这些部分改善是一定找得出解决方案，销售部的效率是公司最重要的。
2、至于其他部门的配合态度，所反映的是公司的企业文化问题：
大家都是得过且过，问题互相推让，明显的就是大家缺乏责任心，公司运作是个部门协调，在其中一关存在此类不负责任的蛀虫，将影响到结果。
在问题出现之后，向心力强的部门会感觉努力是白费，看不到结果，缺乏责任心导致不良结果的摆出一幅死猪不怕开水烫，找诸多借口推卸责任，持续这样，最后还是一样结果得不到改善。
所以我觉得问题出点解决的是公司的经营者，怎么样去培养各部门的责任心，抓住向心力，让各部门自动自觉自发的帮公司运作环节把关比起强迫式的要求个部门尽心尽力方法要好得多，这个问题解决在于经营者的对不同部门区分性的安抚和惩罚，对下面员工的教育训练式的洗脑，培养全厂一心的向心力，这样才可以“其力断金”。
首先公司的产品质量出现问题,关键要把好质量关,但是如何才能把质量做好?就突显出该公司的另外一个问题,各个相关部门的相互协助沟通意识比较薄弱,认为做好本部门的职责就好了.
谢经理下一步应该请求得到上级主管的帮助,把各职能部门的人员召集起来,一起把产品的地质量搞上去;然后针对个别客户要求,改善产品的性能
当然现在出现的问题,要解决是有市场没有产能:
1.真正分析出现问题的原因,当然每个公司有不同的实际情况;
2.提高产能,增加人员,制定产品标准;
3.良好的企业文化,保证中层以上管理人员,真正能有主人翁的精神来做事情,
4.关于销售经理反醒自己,就是完全站在自己的部门来考虑问题,
5.解决事情,一个基本原则是80/20法原则.
所有的稍大点的公司基本上都存在这种问题，其实处理起来很简单：
1、设立一个副总，全面负责各部门协调
2、大家都用联络单，有什么问题尽快书面提出来，先部门之间解决，解决不了在上报副总！
虽然说还会有一些小问题，但是根本矛盾解决掉了...
纯属经验之谈，各位可以借鉴一下！
最首要理清的是：客户的要求标准。
能达到客户要求的产品就是好产品。不一定是最好的产品。
可会同技术部门与客户一起沟通，确立标准，并根据公司的生产能力提供确认样品。
各部门再根据样品进行操作。
至于各部门的职责和进度，涉及公司管理及文化。要研究的东西就多了。
其实从客户所反馈的情况来讲，只是有意见，还没有到不可接受的程度。
如果几次提出之后依然如故，客户又能找到替代的供应商，肯定是拉也拉不回客户的。
先说断，后不乱。
根据公司的能力赶紧解决这个问题。实在没有这个能力，也不要死撑。赶紧解决回款，减少损失。
问题的关键在于客户订单的评审。销售于企业都希望接到的订单越多越好，但是企业的质量水平，生产能力，客户服务水平，运作资本状况等等，不是无所不能的。在接受一个发盘（这里为客户的采购订单或合同）之前，企业是否进行了全面的订单评审呢？
二，作为销售经理，应当首先充分了解公司的各种能力，并要抑制住自己订单满钵的喜悦，加强与公司采购、生产、质量、工程和储运各部门的正面沟通与合作。而不能认为我接到订单就是做好了我的工作，其余的都是其他部门的事情了。
三，综上所述，显而易见地，谢经理应该主动发起企业内部跨部门联席会议，确认公司的生产能力，质量水平和改善的机会与成本，从而确保企业有切实的能力来满足客户的需要。否则做个鸵鸟，埋头于接到订单的欢怡之中，对企业自身也好对客户也好，都是没有益处的。
我又回来看看诸位的意见。大家的意见相对多地集中在，找企业出现了哪些问题。我觉得这与题干和谢先生本身的身份不符。而且谢先生想摆脱困境不能一味地抓住公司的问题不放。谢先生首要的任务是把自己的位置摆正——修身先（搞清楚自己是销售经理），齐家（把销售业务做好，想一切办法争取回款），治国（自己没有问题后，再找到公司问题的突破口），平天下（全部摆平）。所以谢先生应该“修身先”。其实诸位，也包括我自己，在职场打拼的每一位同仁，都应该“修身先”。
我看，这个不完全是扯皮，而是已经到了公司层面的一个产、供、销的综合供应链的问题，因为每个部门说的都是对的。以我个人的看法，我建议这个销售部经理先做几个Home work，并且明确以下几个问题：
1、明确这个产品的地位。这个产品的销售业绩是多少？占总业绩的多少份额？如果不是当前的主流产品，那么是未来几年内的策略产品吗？
2、如果不是策略产品，也不是当前主流产品，那么战略上请考虑放弃这个产品，做好销售回款统计工作，把应收账款收回来，把RMA做完。
3、如果是策略产品，甚至是当前的主流产品，那么意味着公司已经面临很大的问题，必须从销售部门开始自我检查，然后到产品研发部门，从设计和生产技术上寻求解决问题的方案。这样才有可能从根本上杜绝后面生产控制、品质控制、出货控制的问题。
4、如果公司没有掌握这个产品的研发并且没有能力去改善产品的制程，而是纯粹的OEM的方式的话，那么请从公司层面去做更深层次的策略分析。
5、从公司的汇报流程来看，销售经理需要跟主管副总先达成共识，再根据上面几个要点去说服公司领导层做决定，以及推动执行。
以上，请参考，欢迎交流。
个人意见，（1），（2）可以看做是质量问题。（3）的话通常情况下也是因为质量达不到要求，可能因为返工、加工困难导致无法按时交货。所以首先谢经理不应该直接找总经理汇报这些内容，应该在平级部门中协调此事。
（1）先找质量经理，让质量部门处理客户抱怨。
（2）质量部门一般会直接会去协调生产部门。
（3）如果是物料问题，生产部门会去找采购，不管付款怎么回事，采购进来不合格的物料就是采购的责任
（4）如果是因为生产要求太高，对人员的技能要求太高，增加生产成本，可以和客户协商价格，付款问题
这件事的关键在于销售已经受到很大程度的影响,及危害公司运营.如果是我的话,会按照以下的方式处理;先是将公司的这些问题影响销售的一些情况列明.以及任其发展下去的危害.关键是财务问题吧.老板看的也是财务报表,将其做成报告,送呈直接主管.(不要越级上报.公司最忌讳的就是越级上报).,直接主管够睿智的话,会与你一起面对三个问题,(这个时候就是要借权,借助上司的权威,来办事).有了上司或者公司老总的支持.你才能够面对这三个问题,才能想办法去处理三个问题.这三个问题中,按照这样的方式去推:质量标准是最重要的,客户需要什么样的产品,应该转换成公司什么样的标准,在此标准下,首先将此问题明晰化,这样,公司才能有的放矢,才能去做满足市场需要的质量合格的产品(从采购原材料的质量标准-到出货的质量标准),然后,我们要讨论的是公司该如何生产才能满足质量标准,无论是工艺改善,还是生产改善,还是技术改善.必须是生产出的产品,满足质量标准,才能够出货,这样,公司的产品质量也就有保障了.最后,交货期的问题:当销售接单后,也要评估从接单到交货的正常周期的,并能够随时跟踪过程(跟单),及时有异常能够协调处理,确保交期能够满足需要,当然即使交期不能满足需要,也要及时跟客户沟通,说明原因,取得客户的谅解.
说的不好的,请原谅,可别砸砖头啊!!
1、问题的关键在什么地方？
大的方面讲是供应链的管理问题，包括供应商的管理，工厂的生产和品质管理，客户管理
2、作为销售经理，如何尽守职责？
将客户的反馈反映给自己的老板并制作一个详细地分析报告，在取得老板的授权后，召集相关部门进行分析找到解决方案。
3、试指出谢经理下一步行动方向？
1)派工程技术人员给客户提供技术支持。
2)取得客户关于产品的工艺和质量要求，
3)和企业内部相关部门进行分析指定产品的生产工艺和质量标准用于企业控制来料和成品的质量，
4)加强供应商管理或寻找可替代的供应商
作为供应链管理的一员，我们也经常会遇到类似的问题，而作为公司的老板，他们仅仅关注的只是结果，所以面对这些相关部门需要协调的时候，我们就会扩大会议评审：
1、每个部门的相关问题解决掉，那么他们的结果是什么？
2、我们再依据他们的结果推导下一个结论；到最后只有一个问题未解决，留下一个问题自然就好解决了。
在职权范围内，则可以自行给出方案；不在，则请示，批复后执行。
这个案例感觉讲得像过家家。
先针对本案例简要试答一下楼主的问题。
1、问题的关键在什么地方？
关键在于销售部门的管理以及与技术、品质部门的配合出了问题。但从整件事的处理过程和结果上看，根源在于企业的整体管理不够条理、细致。
2、作为销售经理，如何尽守职责？3、试指出谢经理下一步行动方向？
（1）会同财务数据，加强与客户沟通，严格依照既定帐期坚决追讨超期货款。
（2）从重点客户开始，会同相应部门检讨各客户投诉事项，拿出客诉有效解决方案并限期完成，包括为客户提供技术支持、明确质量控制标准等。
（3）汇总各客户的出货品质合格率、按时出货达成率、客诉回复率等数据统计，分析因本公司自身原因而对客户造成的影响及程度（特别是重点客户），然后提出相应的改善措施及建议并汇报给上级。
（4）健全销售工作流程并掌控其执行状况，首要是确保按时回款，再就是出货跟进、对帐、客户投诉的处理跟进、客户满意度调查、各项业务数据统计、横向信息传递沟通等。
（5）加强对销售团队成员的管理，包括对业务员、跟单或业务助理岗位的设立、甄选、辅导和培训。
（6）维护好现有客户群，加强对重点客户的回访，发现问题早汇报、早清理。
下面综合说一下。
首先我觉得销售部谢经理的做法有点问题。谢经理向总经理汇报前应当先向营销副总汇报，或者沟通一下，要不设营销副总干什么呢？其次谢经理本部门的功课也没做好。个案都有各自的特殊性，泛泛的讲意义不大，也很容易被反驳，因此要拿事实依据说话。再就是谢经理关于拖款的认识有问题。谢经理说客户拖款是因为本公司的品质和交期有问题，可见谢本人是认同客户这种说法的。但是我认为这之间没有必然关系，客户不过是在为拖款找借口。货送到了不外乎接受、退货、挑选、返工，真要给客户造成实质性损失大家就商定赔偿方式（估计客户也不会客气）。但在商言商，收了货就得按时付款，这是天经地义，没什么不好意思的。客户确实有困难而且本公司也能够承受，那可以缓一下。但现在欠款已经严重影响了本公司的正常运转，这就只能先保住自己公司了。
当然实际中回款情况与业务人员的分析判断和沟通方式也有很大关系。有一次我们公司有40多万货款因为品质问题和客户僵住了，我们老总已经准备找收账公司或者告到法院。后来让我去处理，我找客户采购细细谈了几次，感觉有品质因素，但更主要是客户认为我们不重视他们。我随后请技术副总带一干人员“隆重”的上门给客户处理品质问题，走的时候就是带着支票回来的。
另外，并不是所有客户都非常值得做或者一定要做，有的客户不讲信誉或实力确实互相不合适也没办法。根据公司的情况做出一定的取舍也是必须的。
对于各部门的答复，这些理由确实很有踢皮球加忽悠的意味，显然实际当中很难做到这么单纯一致。真要按个案逐一核对估计这些部门主管又该抓狂了。不过这不能完全怪他们，一是有问题的沟通方式导致了这种低效的结果，二很可能是因为整个体系给了他们踢球和忽悠的自由发挥空间。从客户抱怨看，品管部和供应部应该问题比较严重，具体解决办法要先实地调查了解过之后才能对症下药。
值得庆幸的是，似乎该公司订单和业务量并不少？看来销售部门的业务能力还是蛮不错的，这在当前危机重重的形势下尤其值得赞赏。
细节决定成败。这句话虽然说得有点绝对，但我觉得该公司管理上很需要反思和加强这一点。
团体配合的前提是合理分工、各司其职，否则极容易陷入混乱和失控恶性循环。首先建立起整套科学、规范、高效的流程体系，然后就是日常工作中对细节和执行力的检查和维护，久而久之形成习惯、素养，企业就成为行动一致的有机整机了。
1.） 首要问题： 客户抱怨质量问题，这个是否有统一的标准：行业标准还是他们内部订好的标准？客户投诉是可以的，但是要有证据和标准。
2.） 谢经理毕竟只是部门经理，不能所有部门召集了来管理，他又不是总经理，他没有那个权利。一家公司的客户投诉都是质量部门去处理的，谢经理只要把客户投诉给质量经理，由他去应对，给出整改方案，给出"8D“报告。
3.） 公司的销售，采购，质量，财务和人事应该是总经理直接管理的，当然也有管生产，技术，物流和计划的厂长或者副总，这样的问题应该要引起公司高层的重视。
4.） 所有的客户总是要最便宜，最好，最快的东西，那就看销售怎么去和客户谈了？不能都依着他，也不能不理睬他。
1、问题的关键在什么地方？
答:A、产品出现问题，如质量不稳定、交货不准时；B、公司内部管理混乱，出现扯皮现象；C、谢经理工作程序有误。
2、作为销售经理，如何尽守职责？
答：对内，充分反馈客户要求；对外，尽最大努力做好服务工作。
3、试指出谢经理下一步行动方向？
答：尽快争取得到直接主管领导的支持和指导，同时积极寻求生产、技术及质量方面主管部门的支持！目标：首先解决客户的问题！
一看这家公司就不正规，就是粗放式管理，没有制度和流程，即使有也没以客户需求为导向，没有以商品结构为导向，这个问题要解决，只能是总经理出面，横向部门只能协调，要长久的解决，高层领导要做到；1、转变思维2、制定以客户为导向、以商品结构为导向的制度和流程，这里的客户是指直接的顾客、各部门之间3、老板下死命令，各部门完不成任务的全部下马，然后再有奖励机制，4、制定出具体的解决办法和日后的调整措施，定期反馈、评估5、慢慢这个问题就OK了
謝經理要做的是
1. 標準在哪裡?檢驗的標準？客戶的標準?先把標準定下來
2. 工廠的製造能力可不可以達到所定的標準,如何做可以達到這個標準
客戶提出的問題只是最後的結果,所以原因在哪裡?我認為在大家認定的標準是否一致.
問題發生的第一時間謝經理就應該跳出來主導改善了, 如果站在自己是公司的老闆有何理由推諉, 這件事怎麼看都是經理的職責, 不應該推到上面去, 總經理以上的位階他的職責是定公司方向, 公司內的執行工作是"經理"們的責任.
如果这个总经理还把这个问题交给这个营销副总，那么他们公司就等着倒闭吧！！
这本业就不是一个部门能解决的问题，他却把它给了营销副总，更可笑的是：这个副总又把他还给了谢经理！！！ 这太可笑了！！！
如果我是谢经理，直接找副总，和副总一起找总经理，无论如何，都要让总经理新自处理这个问题！！！
召集相关人员一起解决！！！
公司管理出现了问题！该换老总了。这点协调都做不好，工厂怎么生存！？ 或者谢经理自己牵头，先把自己的事做好，君子本立而道生！
1、问题的关键在什么地方？
2、作为销售经理，如何尽守职责？
3、试指出谢经理下一步行动方向？
1. 当务之急是马上解决品质,这个问题不解决,企业产品的竞争力会受到直接的影响.
2. 老板虽然交待副总,但实质是下任务给你.可以看到,除了技术部愿意配合,其它的部门都有些踢皮球,客观地讲这很正常.更不要指望每个部门都能或愿意给你支持.唯一的办法是多与部门经理沟通,实质问题可通过邮件或书面文字作实,让相关上层及时知晓,当然包括老板.
3. 协调技术部先解决品质问题.产能\运输\下一步解决.
其实以上的工作的指挥官应该是副总,但现却是销售经理.是件好事.因为 副总可能能力不够,或有名无实,或根本不愿出力.销售经理只要用心做了,无论结果怎么样,老板是心理明白的.
首先，你要考虑一个问题。这个是不是已经严重影响你们现在的订单和以后的订单情况？
其次，你们是不是走ISO质量管理体系的？
如果是，你应该知道，在情况严重的时候，你是必须而且有权力申请开会的。把相关人员叫在一起，老总也在，开个会！
把要讨论的问题列出来，让各人过目，以及他们之前的回复如何。如果都没有解决方案？你们的老总会干坐着？
1、问题的关键在什么地方？
问题关键在销售本人：最近胡总有说过一句古话，大概意思记不大清楚了，就是说出了问题首先要从自己身上找原因，很显然，该公司各部门负责人没有这个精神，应该好好教育。
2、作为销售经理，如何尽守职责？
销售有否弄清楚客户真正需要什么：品名，规格，服务以外，最好可以弄清楚客户对于产品品质可以接受的偏差范围。销售的强项就是公关，那这个问题应该不是问题。
3、试指出谢经理下一步行动方向？
3-1 公关 带着技术人员 高调的去上门 搜集客户的产品技术信息和实际专业采购标准。
3-2 公关 带着技术人员 带着搜集回来的信息 和质量部门商量更可行的前、中、后段的品质标准后，其他各部门配合调整执行。
3-3 公关 带着解决问题的方案 去客户那里沟通 并配合财务向客户争取缩短帐期
最重要一点：之前记得请示销售主管的副总，事情做的好，记得把副总带上，在老板面前抬高说副总指示并批准的，免得又穿小鞋，做的不好？呵呵~你们该知道的，自己承担，自裁以谢天下。