[绩效管理]对T公司绩效评估案例的讨论

　　T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年年底以前，该公司没有系统的绩效评估制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是“良“），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主管所定的考评等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在饭桌上或打牌时进行！ 
　　---- 这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给人事经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！“ 
　　 经过艰苦的工作，在规定的时间内，人事经理终于将新的绩效评估系统交到了老板的手中。 
　　这个系统主要包括三个表格：业绩评估表、能力和态度评价表、未来发展建议表。 
　　（1） 业绩评估表列出了员工的年度工作项目、每项工作所占的权重、完成该项工作所需要的资源和前提条件、完成时间、关键保证措施。在年初，根据SMART原则（即明确的、可衡量的、可达到的、与总目标相关的以及有时间限制的）设计个人目标，在考核期内，主管对下属的目标完成情况进行打分。年底通过加权平均，计算出总的得分，然后归入相应的总评档次（分为五档：优秀、良好、可接受、需改进、不可接受）。业绩评估结果与调薪比例相挂钩。 
　　（2） 能力和态度评价表不仅列出了公司所要求的核心价值观（所有职位均需具备的核心能力），还列出了具体职位所要求的能力和态度。而且，公司对这些能力和态度给出了明确的定义，并列举出了具体的能力行为指标作为评估标准和例子。员工对照自己和职位要求，先进行自我评价。同时，还需要上级、同级同事、服务客户、被评估人的下属提供相应的评价。公司将这些评价结果汇总分析，最后给员工一个关于优点和缺点的评价报告。此评价结果只与晋升、换岗、培训挂钩，不与薪酬和奖励挂钩。 
　　（3） 未来发展建议表列出了为改善工作绩效员工所应采取的措施建议，以及未来的一些行动计划，包括员工的近期发展目标、工作兴趣和职业发展设想。此表和上个表结合使用，为制定新一年的培训计划、换岗计划和绩效评估方案提供了依据。 
　　新的体系把日常绩效管理列为保证年度目标达成的重要管理和控制步骤。在目标执行过程中，主管与下属经常就目标执行情况进行沟通回馈并主动对下属的工作给予支持或辅导。根据目标执行过程中环境的变化，在保证公司总体目标达成的情况下，主管与下属可以对工作目标进行调整。普通员工的工作目标每半年回顾一次，销售人员每季度甚至每月回顾一次。 
　　对业绩评为优秀的员工，公司除予以特别加薪外，还给予海外旅游的特别奖励。对不能胜任工作的员工，纳入“绩效改进程序“，具体方法是：在30~60天的改进计划期内为员工设立绩效改进目标，制定详细的行动计划，并由经理向员工提供经常性的反馈和指导。改进计划期结束如果评估合格，则继续聘用，否则予以解聘。 
　　讨论： 
　　1.T公司原有的绩效评估制度存在哪些缺陷 
　　2．请你评价一下该公司新的评价系统。 
　　
　　　(1)第一,绩效评估周期过长.第二,各部门主管对绩效考核的含义理解不深刻,造成形式主义,第三,考核对象单一,只有主管对下级的考核,容易引起考核的主观性和片面性,第四,上下级的沟通方式比较随意,不利于员工重视该谈话的目的.第一问(2)改进后的绩效制度,总体上满足的考核的三个方面,但是考核的内容应根据该工作岗位的工作内容和岗位职责来进行权重,明确考核的侧重点;同样,该考核周期依然没有明确,如遵循前者的考核周期,同样是周期过长,不利于及时发现问题,分析问题,解决问题, 另在进行业绩评估时应深入工作一线的员工进行了解,避免只听主管主观臆断,对工作的实际情况的判断不切合实际的想法.建议该公公司结合“绩效改进程序“设立“上岗培训“以便于提高公司员工的生产率和个人工作的积极性. 
　　 
　　莲(315319929) 13:49:56 
　　这个案例中从绩效管理的PDCA均存在问题 
　　基本上属于走形式，没有真正做到绩效管理，也就无法达到激励改进的目的 
　　☆Captain☆(23717053) 13:49:42 
　　我们公司现在就处于这个公司绩效改进前的状况!全是流水账!! 
　　风之感悟(295470105) 13:52:50 
　　是啊，对于案例最好不能看到别人写的，提交后在看别人的最好，否则别人都说过了，自己也不知能说些什么了 
　　飞天猪(303990311) 14:01:56 
　　总体感觉这个体系制定的还算可以，但是有几点：1、考核周期的设置问题；2、考核中考核人打分不一的问题；3、一个考核制度不在于制定，在于推行和执行，但这个计划如何推行下去，不得而知.over 
　　小坏熊(150842726) 14:03:49 
　　这个考核方案只与调薪、优缺点评定、续聘与否挂钩？ 
　　莲(315319929) 14:25:53 
　　新的评估系统第一张表格主要体现的是目标管理，但评估的目标只局限于与员工的调薪挂钩，考核周期较长，方法较单一，另外就是没有看到个人绩效与公司、部门绩效的关系 
　　小坏熊(150842726) 14:26:01 
　　问题一、考核定位模糊。 
　　考核定位是核心问题，考核定位问题的实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，导致考核目的的定位狭窄。该公司的考核目的主要是为了年底分奖金。 
　　sun(24128260) 14:27:34 
　　1、T公司原有的绩效评估制度根本算不上绩效评估。 
　　没有阶段性目标，没有具体的统一的衡量方法，没有有效的面谈。 
　　一下就想到我们公司以前采用的所谓360评估：所有人对其他人分别打分，然后排名次。 
　　2、新的绩效考核系统看起来挺完美的。 
　　个人觉得这个系统很庞大，需要耗费很大的人力资源和时间来完成这个计划的准备工作 
　　个人目标回顾的时间可能长了点，我更倾向于将个人年度目标分解到月度目标或者季度目标，并周期结束进行总结，及时进行奖惩。另外没有部门绩效评估，我觉得应该把公司年度目标先分解成部门目标，然后才是个人目标。 
　　能力和态度部分常见的是作为日常绩效管理的一部分内容，也影响薪资，这个考核系统是单独拿出来做的，可能效果相对差一点。 
　　另外绩效考核计划可以做的很完美，可实行起来怎样是另一回事 
　　我觉得应该考虑公司实际情况，逐步推进 
　　小坏熊(150842726) 14:27:38 
　　二、考核的角度存在问题。 
　　这个考核方案只注重个人，而未有涉及团队。 
　　小坏熊(150842726) 14:32:34 
　　三、绩效考核体系疏漏。
　　绩效考核不是表格的问题，而涉及到职位分析、职位评价、素质测评等等方面，不知道这个考核方案出台以前，基础工作是否有做好？ 
　　  
　　莲(315319929) 14:38:43 
　　而且我觉得这个体系是否能实施还不一定，呵呵，从上而言，此套体系出台的目的只不过是老板认为管理要创新，所以要弄套先进的绩效评估体系，是否符合企业实际情况还不一定 
　　莲(315319929) 14:39:23 
　　这也埋下了一个隐患，就是如果推行中遇到困难，可能第一个不支持的就是老板了 
　　小坏熊(150842726) 14:33:54 
　　没有完整的人力资源管理平台，哪里来的绩效？ 
　　小坏熊(150842726) 14:34:12 
　　即使有绩效，那也是人为的绩效，并非科学管理。
　　
　　 快乐如风 05.08 21:21 
　　我个人认为,从案例中可以看出,该公司原有的考核方案虽不系统,存在很多弊病,但其中层管理人员的责任应该更大,他们根本没有做任何的工作,只是把这个考核当做一个过场看待.其公司的管理和执行力存在问题极大. 
　　 新的方案看似完美,但其业绩考评体系考核周期过长,也不利于及时公司发展.其企业的管理和执行力提升不了,再完美的东西,也会失色.其制度的来源也仅是因为老板要求的管理创新,人力资源部仍是为了应付老板而制订出的方案,闭门造车,真正具有多少可操作性仍是两可. 
　　 
　　 风之感悟 05.09 13:01 
　　1、原有的绩效评估制度是建立在一种大锅饭基础上的，根本构不成绩效考核即没有目标、指标更没有量化，对绩效考核没有过程也没有根据量化的指标进行考核打分，单凭总结来决定考核的结果。考核结果也没有运用。 
　　2、该公司新的评价系统看起来不错，但在执行过程中要注意1、在个人指标的设定过程中，不仅要结合年度的目标，所订指标一定要细化，不仅符合公司的部门的目标，更要切合岗位实际。还是着重以提高员工个人绩效为目的提高量化考核评价标准。2、能力和态度评价表的评价结果如何分析，没有做出说明。建议设立合理的权重，评价结果即经得起推敲也要有说服力。在权重的设定中对360度的评价中一定要考虑评分的人存在好好人现象。3、未来发展建议表对于培训、换岗可以在制度中规定，以制度做保证，一定要执行，才能保证整个绩效评估的运用得到实施。 
　　 
　　 快乐的鱼 05.09 15:04 
　　在T公司原有考核的缺陷： 
　　1、 考核无制度体系，无考评规范，操作流于形式，老板集权管理。 
　　2、 作为HR部门只做为组织架构需要，无部门职责要求及权限，人员考核权下放至中层管理干部一支笔，HR部门负责后续考核回收统计，无督核能力及权限。 
　　3、人员自我年度工作表述纯文字，无考量标尺及项目明晰。 
　　4、考核主管由于未有体受公司考核制度，依凭个人价值标尺针对人员年度工作表述内容做粗放性评价，由于主管的主观性考核权大化，久之则会造成团体主义，围绕一个中心优化个人薪酬。 
　　5、原有考核严重影响优秀员工能力客观体现及潜能开发，制约企业人力储备质量，群体工作情绪萌发，阻碍良性互动及激励。 
　　
　
　　1.首先該公司在進行績效評估前未制定一個完善的考核機制,各部門在進行考核時沒有考核的標準,隨意性很大.以我們公司為例,在進行績效考核前人力資源部門必須先拿出一個考核的方案,方案出來後會在小範圍內試行在試行時發現問題時可進行適當的調整.如試行通過後再全公司實行該方案. 
　　2.沒有對各部門主
　　管進行必要的培訓.讓各部門主管能真正理解考核的目的,應如何進行及在考核過程中就注意的事項及考核結果的運用.同進宣佈考核的時間表.我們公司就是這樣進行操作的.在正式進行考核前會興行一個員工評核簡介會,主要對象就是各區域經理及分店管理層,簡介會的主要內容也就是上面我說的那些內容. 
　　3.考核結果的運用只是單一的以紅包表示未達到考核能達到的真正目的.考核結果應該是作為員工調薪及升職的依據,而不能單單體現在經濟收益上.